Algunas situaciones del trabajo del funcionario constituyen una de las causas más importantes de la aparición de este síndrome. Las responsabilidades que impone el trabajo, las frustraciones frecuentes, y la excesiva burocratización, son factores que generan una situación constante de ansiedad, malhumor y cambios importantes de la conducta.
Esta situación psicofisiológica se acompaña de sentimientos de falta de ayuda, de impotencia, de actitudes negativas y de una posible pérdida de autoestima con una sensación de vacío que sufre el trabajador y que es lo que se conoce como Síndrome del burnout o de "estar quemado".
Un repaso cuidadoso de la literatura revela que se ha escrito mucho, desde que Herbert Freudenberger, un psicólogo clínico de Nueva York, utilizó por primera vez este concepto el año 1973, en un congreso profesional de psicología. Freunderberger habló del síndrome del burnout en relación a las personas que trabajaban con drogadictos. Este autor definía "estar quemado" como el desgaste y el sentimiento de estar exhausto debido a las demandas excesivas de energía, fuerza o recursos.
Más tarde, en el año 1982, la investigadora Christina Maslach que, actualmente, es profesora de psicología en la Universidad de California, lo definió de manera más contundente. De hecho su definición está considerada la más efectiva y precisa de todo lo que se ha establecido acerca de este término. Maslach define "estar quemado" como: "un síndrome de fatiga emocional, despersonalización y de un enriquecimiento personal reducido, que puede producirse entre indivíduos que trabajan en contacto directo con clientes o pacientes". Aunque en un principio el burnout sólo se investigó en trabajadores sociales, posteriormente se han ampliado estas investigaciones a diferentes colectivos, como la Administración, donde tanto cuantitativa como cualitativamente el problema es muy grave, ya que la realización personal, la motivación y la satisfacción laboral son aspectos semidesconocidos en la realización de la política de recursos humanos. Esta falta de motivación y satisfacción laboral implica en el funcionario una despersonalización respecto del trabajo (sensación de vacío, extrañamiento de sí mismo), al entorno (usuarios y compañeros) y suele acabar en una fatiga crónica emocional que da paso al síndrome de "estar quemado". En este síndrome tiene un papel muy importante la presión del trabajo y el ambiente físico que rodea al profesional. De hecho, se puede definir como un estrés laboral prolongado. Esta perspectiva de prolongación en el tiempo implica el término de "quemarse".
Un punto crítico sobre este síndrome, y que a menudo se olvida, es que se trata de un problema de la organización, no simplemente de un problema individual. Si no se reconoce la parte humana del trabajo, la organización incrementa el riesgo de desarrollar el síndrome de "estar quemado" entre los trabajadores.
Efectos del síndrome
Se pueden distinguir cinco elementos comunes en las personas que sufren el síndrome de "estar quemados":
a.- Hay un predominio de síntomas como: cansancio mental o emocional, fatiga y depresión.
b.- La clave la encontramos en un síntoma mental o conductual más que en síntomas físicos.
c.- Los síntomas están relacionados con el trabajo.
d.- Los síntomas se manifiestan en personas "normales" que no padecían con anterioridad ninguna alteración psicopatológica.
e.- Se aprecia una reducción de
la efectividad y del rendimiento en el trabajo.
Para evaluar las disfunciones psicosociales en el entorno laboral hay una serie de métodos e instrumentos. En el caso del burnout, el instrumento básico para esta evaluación es el MBI (Maslach Burnout Inventory), publicado el año 1981. Pero, con los años se ha hecho necesario el desarrollo de otros instrumentos complementarios que traten de desarrollar otros aspectos de este síndrome. En esta línea se ha propuesto como instrumento para la evaluación de su proceso, el CBB o cuestionario breve del burnout. Este cuestionario engloba los diferentes elementos del proceso e incluye tanto factores antecedentes del síndrome como sus efectos. El CBB no es un cuestionario alternativo al MBI sino complementario.
Qué podemos hacer para tratar el burnout?
Según Christina Maslach y Michael P. Leiter: "contrariamente a la opinión popular, no es la persona, sino la organización la que necesita cambiar, especialmente en el actual ambiente de trabajo extendido en las espresas".
Por esta razón, es necesario poner en práctica una serie de medidas preventivas para parar o ayudar a superar esta situación:
- Facilitar la comunicación y la participación en la organización.
- Ofrecer soporte a la persona afectada.
- Diseñar adecuadamente cada puesto de trabajo y dejar claras las responsabilidades de cada trabajador.
- Desarrollar el grupo permite superar el aislamiento de los trabajadores afectados por el síndrome del burnout, reforzando los lazos y el soporte recíproco que constituyen la esencia de la integración sociolaboral. De hecho, el sentimiento de pertenencia a un grupo y de participar en él, sustenta la autovaloración y la autoestima, y es impescindible para el ajuste psicológico. Hay que tener en cuenta que los cambios frecuentes de personal reducen las las relaciones interpersonales en el sistema.
- Desarrollar programas de intervención y prevención capaces de asegurar la integridad del yo y la propia satisfacción personal del trabajador, es muy necesario.
- Crear grupos de soporte y de dinámica de grupos, con la finalidad de conseguir una evaluación de la angustia y de la ansiedad, es decir, hacer prevención mediante la psicosociología laboral.
- Formar directores, mandos intermedios y del propio personal.
Si aplicamos estas medidas, evitaremos en gran parte la aparición o el desarrollo de un síndrome que puede afectar muy negativamente en la vertiente psicosocial del trabajo y que puede extenderse rápidamente entre los trabajadores de la Administración.
Proceso del síndrome
