Maestría: Gerencia Mención Finanzas y los
Negocios
Diseño Cualitativos de Investigación
Fase II
Lic. Janeth Celina Briceño
CAPITULO I
IMPLANTACION DEL MODELO EUROPEO DE GESTION DE CALIDAD
(EFQM) EN EL DEPARTAMENTO DE CONSULTORIA DE AL EMPRESA SIGESP COMO UN PROCESO
DE MEJORA CONTINUA
Planteamiento del Problema
La presente investigación esta
relacionada con las Ciencias Económicas,
específicamente se relaciona con las nuevas tendencias gerenciales y de
comercialización. La calidad total esta sustentada bajo el criterio que supone
que la continuidad y éxito de una unidad de gestión, vienen determinados en
gran parte por la capacidad de esta, para evaluarse así misma y corregir
continuamente para mejorar.
La empresa SIGESP, C.A. se dedica básicamente al diseño, desarrollo,
implantación y mantenimiento de Software, siendo el Sistema Administrativo Integrado
su producto principal, sus clientes son los distintos organismos del sector
público (Ministerios, Gobernaciones, Almadías, Institutos Autónomos,
Fundaciones etc.) Dicha empresa cuenta con un amplio prestigio en el mercado
donde ejerce sus actividades comerciales. Mercado que vale decir resulta
bastante competido, tanto por empresas nacionales como transnacionales.
Los productos ofrecidos tienen
más de 10 años en el mercado, durante los cuales han sufrido las
actualizaciones propias del mundo informático, de igual manera, los servicios
han ido apareciendo en la cartera comercial en la medida en que los clientes
han manifestado sus diferentes necesidades.
La estructura organizativa es
relativamente pequeña, básicamente compuesta por profesionales en las áreas
informáticas y contaduría. Hasta cierto punto la empresa mantiene un perfil
familiar dentro de sus empleados.
Se ha observado que en los
últimos dos (3) años la empresa ha obtenido un crecimiento sostenido en cuanto
a ventas, producción y servicios por el orden de un 100%, lo que le ha permitido, entre otras cosas,
ampliar su cartera de clientes. Pero dicho crecimiento no ha sido equilibrado,
debido a que ha sido desorganizado. Este desequilibrio ha traído como
consecuencia, que no exista una respuesta inmediata y efectiva a las
solicitudes de los clientes.
El servicio es quizás una de
las piezas fundamentales del sostenimiento de la empresa, debido a que los software son vendidos una
sola vez, mientras que es el servicio el que debe mantenerlos y por lo tanto se
convierte en una fuente de ganancias de importancia para el sostenimiento del
flujo de caja y por tanto, del sostenimiento de la operación.
El problema radica en que los requerimientos
realizadas por los clientes son respondidas en forma tardía y desorganizada, es
decir sin priorizar o tener un calendario de cual solicitud llego primero y
cual será atendida de acuerdo a su importancia.
Por otra parte, no existe un
control o medición de la satisfacción de los clientes con relación al servicio
prestado, lo que impide conocer al mismo tiempo si el servicio lleno las
expectativas del cliente, si el servicio fue el adecuado, si el cliente esta
satisfecho con el personal (presencia, conocimientos, comunicación y
compromiso), que se envió a resolver el asunto.
Además, no hay una política de
servicio preventivo, es decir que evite el numero creciente de problemas de “emergencia”,
que al mismo tiempo, debe estar relacionado con el servicio contratado por las
diversas instituciones, las cuales adquieren un numero de horas de servicio por
adelantado y no se tiene certeza que estos compromisos estén siendo cubiertos,
por lo tanto, existe la carencia de estadísticas que permitan realizar nuevas
ofertas de servicio a los clientes.
Por otra parte, no hay
políticas, procesos o normas que permitan a la empresa autoevaluarse o generar
autocríticas, lo que en definitiva le permitiría mejorar la calidad de la
organización como sistema, la generación de productos, la normalización de los
procesos, la atención a los clientes internos y externos y en fin la operación
y el crecimiento sostenido como un todo.
De tal manera, se hace necesario
conocer en principio la percepción actual de los clientes (interno y
externos), acerca del servicios
prestados, en cuanto a calidad y cantidad, así como establecer parámetros y normas que permitan otorgar lo que realmente el
cliente espera recibir, con el objetivo fundamental de mantener los altos
estándares que han caracterizado a esta organización como confiables en el
mercado y generar los cambios que le permitan evolucionar como organización.
Justificación e Importancia
El presente estudio se
justifica en la necesidad que posee la empresa SIGESP, C.A.
de una auto evaluación sistemática, global y periódica
de la organización, permitiendo detectar puntos débiles y áreas de mejora,
culminando con la realización de planes de acción y el seguimiento del progreso
a lo largo del tiempo.
La empresa requiere para su
crecimiento, constituirse en un sistema autogenerador de sus propias soluciones
a los problemas internos y externos,
requiere además, de normas y procedimiento que permitan afrontar los cambios
a los que esta empresa por sus características propias en cuanto a tecnología,
gobierno, recurso humano y área comercial, a la cual esta sometida.
Se precisa entonces, de un
modelo gestión que permita a la gerencia
y empleados reconocer sus debilidad, oportunidades, ventajas y amenazas,
para así construir o llevar a cabo los diferentes planes (comerciales, tecnológicos y de servicio),
enmarcado todo en proceso de mejora continua.
Objetivo
General
Implantar el Modelo Europeo de
Gestión de Calidad (EFQM) en el departamento de Consultaría de la empresa SIGESP C.A.
Objetivos
Específicos
Alcances
Esta investigación
sólo tomará en cuenta el estudio y análisis de la información referente al
problema de gestión de calidad en el departamento de consultoría de la empresa
SIGESP, C.A. ubicada en la ciudad de Barquisimeto Estado
Lara. Tomando en consideración aquellos elementos que aporten criterios con los
cuales se puedan realizar juicios valorativos
para la implantación del modelo EFQM.
Consideraciones Generales
En la última década la gestión por procesos ha
despertado un interés creciente, siendo utilizada por muchas organizaciones en
la búsqueda de la competitividad global, ya que tienen la necesidad de lograr
productos y servicios con el mejor nivel de calidad posible.
Con el presente proyecto de implantación del modelo
europeo de gestión de calidad (EFQM) en el departamento de consultoría de la
empresa SIGESP, C.A se busca alcanzar la excelencia
en la organización es por tal motivo que
a lo largo del mismo se presentará la parte teórica que soporta la investigación,
posteriormente se realizará el diagnostico situacional de la empresa en base a
los parámetros de calidad. Igualmente, se efectuara un estudio de factibilidad
a fin de comprobar que la implantación del modelo a implantar sea viable desde
el punto de vista económico, financiero y operatividad.
Finalmente, se diseñara un modelo de implantación
siguiendo los lineamientos del EFQM, para implantar dicho modelo y hacer las
evaluaciones respectivas
Antecedentes
El modelo EFQM como herramienta de mejora continua para el sistema
cooperativista vitivinícola de la D.O. Valencia
señala la importancia, social y económica, que representa el sector cooperativo
en España y en Europa es incuestionable a la luz de las cifras que se manejan
oficialmente. Sin embargo es también incuestionable la larga y constante crisis
que atraviesa el Cooperativismo Agroalimentario desde hace ya décadas, sin
avizorar síntomas de mejoría. Esta situación ha llevado a gobiernos, entidades
e investigadores a intentar buscar soluciones para el sector, no siempre con el
éxito esperado, principalmente debido al marcado enfoque político que ha tomado
el tema en los últimos años. Considerando esta situación, se plantea la
posibilidad de investigar y explorar las características del Modelo de Gestión
de la Calidad basado en Self-Assessment
(autoevaluación), presentado por la EFQM en 1991. Los
promisorios resultados obtenidos por este modelo en términos de Mejoramiento
Continuo de un importante grupo de Organizaciones Europeas, sugiere la idea de
evaluar su efectividad como herramienta de diagnóstico y mejora para un grupo
de Cooperativas embotelladoras de vino pertenecientes al Consejo Regulador D.O. Valencia. En primer término se realiza una revisión de
antecedentes bibliográficos de modo de establecer fehacientemente, la
naturaleza y evolución de la calidad y su relación con los sistemas basados en Self-assessment, en especial el
Modelo EFQM. Así mismo, se recopila información respecto de los sistemas
cooperativistas, su evolución y análisis de problemática. En segundo término,
se evalúan algunas variaciones al modelo, como es la modificación del numero de
variables utilizadas y la aplicación de Métodos Estadísticos Multivariantes como una forma de mejorar la capacidad de
diagnóstico del modelo. Para esto se utilizó el Análisis Factorial de
Componentes Principales (Algoritmo NIPALS) y el Análisis de correspondencias.
El modelo EFQM referente
óptimo en la dirección estratégica de la Administración Pública orientada a la
excelencia ha pretendido formular y desarrollar un modelo adaptado a las
singularidades de la Administración Pública española, que pueda erigirse en un
referente para su transformación, mejora continua y refuerzo democrático,
conservando sus principios y valores políticos de servicio.
Inspirada en la
propuesta de un modelo con carácter orientativo y no
prescriptito ni dogmático, motivador y abierto, que pueda servir para explorar
las oportunidades, para la reflexión y la acción, aplicable a cualquier
organización pública inmersa en un proceso de modernización, en respuesta al
escenario actual, e independientemente de los ámbitos en que preste servicio,
tipología organizativa, tamaño o forma jurídica.
Para ello, se
realizó una relectura de la filosofía de la calidad desde los principios de la
Administración Pública para, acto seguido, recrear y formular un modelo
específico para la dirección estratégica de la Administración Pública orientada
a la excelencia.
La secuencia que
ha recorrido la investigación partió del análisis teórico de las singularidades
del sector público en España y el cambio de paradigma de la Administración
orientada al Servicio Público, y en el que la ciudadanía (entendido este
término en su significado más rico, provisto de carácter legitimador del
sistema democrático y de sus instituciones, en las que participa) pasa a ocupar
un lugar protagonista.
Marco
Teórico
Para
la elaboración del presente proyecto se ha consultado conceptos que se soportan en diferentes libros, revistas y en
Internet la cual se presenta a continuación.
Calidad
Son
muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad;
el diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los
siguientes términos: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”.
Según
lo que plantean la norma ISO 9000:2000, calidad: “Es el grado en el que un
conjunto de características (rango diferenciador) inherentes cumple con
los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria)”.
La calidad es un
concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad
de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
Según
las Álvarez (1999), calidad es el conjunto de características de un producto o
servicio que le confiere aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e
implícitas del consumidor (p-37).
Evolución
En las últimas décadas, los
conceptos de Calidad han evolucionado desde el punto de referirse solamente a
la fabricación de productos, a abarcar el sistema de gestión de la totalidad de
la empresa. Incluso la definición de Calidad ha sufrido una radical
transformación desde que se decía que era la adecuación a una especificación,
hasta el momento actual en que Calidad es sinónimo de satisfacción de cliente.
Remontándose
en los tiempos, en los años 40 se hablaba de inspección, de tal modo que todos
los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de
defectos. Eran los tiempos en que en las fábricas más del 10% del personal realizaba
trabajos de inspección. Al final de esta década y comienzo de la siguiente, el
desarrollo de las técnicas estadísticas supuso la aplicación de planes de
muestreo que hicieron posible mantener los niveles de defectos controlados y
que permitieron importantes reducciones de personal. En esta época Calidad se
definía como la adecuación de un producto a su uso Evans
(1995).
En
paralelo con la evolución de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo
diferentes normativas internacionales. En Estados Unidos el ejército
norteamericano publicó en la década de los 40 sus Military
Standard (normas MIL- STD) que se aplicaron en las inspecciones de recepción de
sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes normativas, como la
DIN en Alemania, y diferentes comités internacionales de normalización fueron
creados.
Posteriormente,
en los años 60, los departamentos de Calidad tenían como función el
Aseguramiento de la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la
creación de ingenierías, compuestas por personal con importantes conocimientos
de técnicas de Calidad y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos
hacia la prevención de los defectos.
Los conceptos de Calidad se empezaron a
aplicar fuera de las áreas de fabricación, intentando en las fases de diseño
desarrollar productos que fueran fiables, fáciles de probar durante las etapas
de fabricación e instalación y buscando la implantación de procesos cuya
capacidad asegurara la Calidad final de los productos. En estas fechas, se empezaron
a manejar conceptos con los que actualmente se está familiarizado como manual
de Calidad, control de procesos, auditorias de Calidad, cero defectos, etc.
De
acuerdo con Ivancevich (1997), ya en esta época los
japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total
en el conjunto de la empresa y habían asumido los planteamientos sobre la
eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los Círculos de
Calidad y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de
diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y
buscan su solución.
En
los años 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como
"La Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas
bien a la primera" y era frecuente hablar de "cliente interno".
Todos estos conceptos fueron adaptándose a lo largo de la década de los 80 en
el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que habían dado en
Japón. Por otra parte, aparecieron nuevas técnicas e ideas que pudieron ser
adoptadas por el sector de servicios que había estado al margen de esta
evolución.
A
finales de los 80 y comienzos de los 90, las empresas necesitaron demostrar a
sus clientes que los Sistemas de Calidad que tenían implantados garantizaban la
Calidad de sus productos y servicios. Como consecuencia de esta necesidad y
utilizando la existencia de la normativa internacional y de organismos
nacionales de certificación, empezaron a solicitar certificados que aseguraban
que cumplían los requisitos de las citadas normativas.
En la
década de los 90, la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el
incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones
de costes, han hecho surgir en muchas empresas programas de implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar
la competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes.
En
estos programas las compañías se "orientan al cliente", consiguen la involucración de todo el personal con los objetivos,
fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de mejora permanente y en
ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuación, participando y
dirigiendo las actividades citadas.
La
evolución de conceptos anteriormente mencionada y la consideración de la
Calidad como herramienta prioritaria para conseguir el éxito en la gestión de
las empresas, han sido las claves para el desarrollo de modelos de gestión de
Calidad Total. El primer modelo desarrollado fue el de la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros que concede anualmente el premio Deming.
En
Occidente los modelos de más prestigio son el que aplica la Administración de
los Estados Unidos para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM),
organización creada en 1988 y que agrupa actualmente a más de quinientas
empresas europeas, que concede anualmente su premio a la empresa que consigue
una mejor evaluación, de acuerdo con los criterios que ha establecido Stebbing (1991).
Laboucheix (1997) expresa que la estructura de modelo de la EFQM
está basada en que las empresas para su supervivencia deben conseguir y
mantener buenos resultados, tanto económicos como de satisfacción de sus
clientes, de su personal y de la sociedad en la que están implantadas. Además
de valorar estos resultados, también tiene en cuenta la forma de conseguirlos,
evaluando la implicación de los directivos en la cultura de Calidad Total y la
influencia de ésta en las políticas, estrategias y en la manera de gestionar al
personal y a los distintos recursos que se utilizan.
Por
supuesto, la forma de gestionar los procesos también se considera y se valora
como un criterio más a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene
mayor peso es la satisfacción de los clientes (20% de total), seguido de los
criterios relativos al personal, ya que se valora no sólo la forma de gestionar
a los empleados, sino su nivel de satisfacción en el trabajo. En la época
actual, se ha dado énfasis al concepto de Calidad Total, que necesita del
recurso humano para lograr una mejor competitividad empresarial. Movilizar todos los recursos humanos y obtener lo mejor
de ellos, constituye un reto importante en el desarrollo de las empresas.
En la
Calidad Total es necesario definir una planeación estratégica para hacer que
converjan las energías de la empresa hacia un porvenir común y proporcionarle
la adaptabilidad a los cambios incesantes de los mercados. Cuánto mas aumenta
la complejidad de las empresas, más sofisticados son los productos, mas pertubador resulta el entorno y más debe incrementar la
empresa su capacidad de reacción.
En
este contexto de complejidad creciente, la búsqueda de una eficacia mayor
invita a la cooperación conjunta de los asociados de la empresa, internos y
externos, con vistas a la realización de un proyecto común. Laboucheix,
( 1997).
La
capacidad de reacción de la empresa ante la competencia y los clientes es
perseguida constantemente. Adaptarse a la necesidad del cliente y, por
consiguiente, tener de modo permanente las estructuras y la organización más
aptas para reaccionar son características de una
empresa con Calidad Total.
La
empresa es más eficaz cuando llega a
personalizar su respuesta para la necesidad de cada cliente, cuando conoce por
anticipado una necesidad potencial no expresada todavía. Pero la Calidad no es
simplemente un conjunto de técnicas o de métodos, es también un estado de
espíritu que debe traducirse en una modificación del comportamiento del
personal. Sin la integración de éste, la mejora de la Calidad presenta el
carácter de un sistema inanimado (en el sentido literal del término: sin alma)
y que, en consecuencia es poco aplicado; de aquí la complejidad de la implantación
de la Calidad Total, que sin lugar a dudas, es el arma competitiva de las
empresas en el presente siglo.
Gestión
de calidad
Concepto
Se entiende por
gestión de la calidad el conjunto de actividades de la función general de la
dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora
de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad. Álvarez (1999).
En
este propio libro “Lo que se aprende en los mejores MBA” se expone la
definición del manual de calidad de Arthur Anderson, donde plantea que se entiende por gestión de la
calidad el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y
superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la
empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia
sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. En
concreto se trata de:
Sistema de gestión de calidad
Existen diversos
modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de calidad. Cada
uno de ellos pone su acento en aspectos diferentes, pero todos comparten u
enfoque y una idea. El enfoque es preventivo: se trata de evitar la aparición
de defectos y no de corregirlos. Y la idea central es que la gestión de calidad
tiene por objeto ofrecer productos y servicios que satisfagan las exigencias
del consumidor. Un modelo de calidad es el EFQM su importancia radica en que
engloba todos los factores determinantes de la calidad total, siendo, además,
aplicable a empresas de cualquier dimensión, nacionalidad o sector
, el mismo constituye una herramienta valiosa para implantar un sistema
de gestión orientado hacia el cliente y hacia la mejora continua de la calidad
de productos y servicios como lo señala Álvarez (1999).
Modelo europeo de
gestión de calidad (EFQM)
Historia
El modelo Europeo de Excelencia fue desarrollado en 1991 por la
Fundación para la Gestión de la Calidad (EFQM) con la colaboración de numerosas
organizaciones tanto empresariales como educativas y a partir de las
experiencias de los modelos popularizados por el premio Deming
en Japón y el Malcom Baldrige
en los Estados Unidos, Roure (1999).
Concepto.
El EFQM es un modelo, que se utiliza como guía Europea para llegar al
concepto de Calidad total, es decir, para lograr medir el nivel de calidad
total alcanzado por las organizaciones que lo implementan. Se basa en una serie
de criterios, a los cuales hay que llegar a través de sistemas de organización
definidos y correctamente implantados, con la finalidad de poder demostrar el
cumplimiento de dichos criterios.
Diagnostico
Organizacional
Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una
empresa o de una institución interesada en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictos, sometiéndose a un auto-análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto
que permita solucionar la situación problemática.
Bibliografía
Álvarez, J. (1999), Lo
que se aprende en los mejores MBA. Barcelona,
Editorial Gestión 2000
Roure, J. y Rodríguez
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