Maestría:
Gerencia Mención Finanzas y los Negocios
Diseño
Cualitativos de Investigación
Fase II
Lic. Janeth Celina Briceño
Implantación del Modelo
Europeo de Gestión de Calidad (EFQM) en
el Departamento de Consultoria de
Identificación del Problema
Planteamiento del Problema
La presente investigación esta
relacionada con las Ciencias Económicas,
específicamente se relaciona con las nuevas tendencias gerenciales y de
comercialización. La calidad total esta sustentada bajo el criterio que supone
que la continuidad y éxito de una unidad de gestión, vienen determinados en
gran parte por la capacidad de esta, para evaluarse así misma y corregir
continuamente para mejorar.
La empresa SIGESP, C.A. se
dedica básicamente al diseño, desarrollo, implantación y mantenimiento de
Software, siendo el Sistema Administrativo Integrado su producto principal, sus
clientes son los distintos organismos del sector público (Ministerios,
Gobernaciones, Almadías, Institutos Autónomos, Fundaciones etc.) Dicha empresa
cuenta con un amplio prestigio en el mercado donde ejerce sus actividades
comerciales. Mercado que vale decir resulta bastante competido, tanto por
empresas nacionales como transnacionales.
Los productos ofrecidos tienen
más de 10 años en el mercado, durante los cuales han sufrido las
actualizaciones propias del mundo informático, de igual manera, los servicios
han ido apareciendo en la cartera comercial en la medida en que los clientes
han manifestado sus diferentes necesidades.
La estructura organizativa es
relativamente pequeña, básicamente compuesta por profesionales en las áreas
informáticas y contaduría. Hasta cierto punto la empresa mantiene un perfil
familiar dentro de sus empleados.
Se ha observado que en los
últimos dos (3) años la empresa ha obtenido un crecimiento sostenido en cuanto
a ventas, producción y servicios por el orden de un 100%, lo que le ha permitido, entre otras cosas,
ampliar su cartera de clientes. Pero dicho crecimiento no ha sido equilibrado,
debido a que ha sido desorganizado. Este desequilibrio ha traído como
consecuencia, que no exista una respuesta inmediata y efectiva a las
solicitudes de los clientes.
El servicio es quizás una de
las piezas fundamentales del sostenimiento de la empresa, debido a que los software son vendidos una
sola vez, mientras que es el servicio el que debe mantenerlos y por lo tanto se
convierte en una fuente de ganancias de importancia para el sostenimiento del
flujo de caja y por tanto, del sostenimiento de la operación.
El problema radica en que los requerimientos
realizadas por los clientes son respondidas en forma tardía y desorganizada, es
decir sin priorizar o tener un calendario de cual solicitud llego primero y
cual será atendida de acuerdo a su importancia.
Por otra parte, no existe un
control o medición de la satisfacción de los clientes con relación al servicio
prestado, lo que impide conocer al mismo tiempo si el servicio lleno las
expectativas del cliente, si el servicio fue el adecuado, si el cliente esta
satisfecho con el personal (presencia, conocimientos, comunicación y
compromiso), que se envió a resolver el asunto.
Además, no hay una política de
servicio preventivo, es decir que evite el numero creciente de problemas de
“emergencia”, que al mismo tiempo, debe estar relacionado con el servicio
contratado por las diversas instituciones, las cuales adquieren un numero de
horas de servicio por adelantado y no se tiene certeza que estos compromisos
estén siendo cubiertos, por lo tanto, existe la carencia de estadísticas que
permitan realizar nuevas ofertas de servicio a los clientes.
Por otra parte, no hay
políticas, procesos o normas que permitan a la empresa autoevaluarse o generar
autocríticas, lo que en definitiva le permitiría mejorar la calidad de la
organización como sistema, la generación de productos, la normalización de los
procesos, la atención a los clientes internos y externos y en fin la operación
y el crecimiento sostenido como un todo.
De tal manera, se hace
necesario conocer en principio la percepción actual de los clientes (interno y
externos), acerca del servicios
prestados, en cuanto a calidad y cantidad, así como establecer parámetros y normas que permitan otorgar lo que realmente el
cliente espera recibir, con el objetivo fundamental de mantener los altos
estándares que han caracterizado a esta organización como confiables en el
mercado y generar los cambios que le permitan evolucionar como organización.
Justificación e Importancia
El presente estudio se
justifica en la necesidad que posee la empresa SIGESP, C.A. de una auto evaluación sistemática, global y periódica de la
organización, permitiendo detectar puntos débiles y áreas de mejora, culminando
con la realización de planes de acción y el seguimiento del progreso a lo largo
del tiempo.
La empresa requiere para su
crecimiento, constituirse en un sistema autogenerador de sus propias soluciones
a los problemas internos y externos,
requiere además, de normas y procedimiento que permitan afrontar los cambios
a los que esta empresa por sus características propias en cuanto a tecnología,
gobierno, recurso humano y área comercial, a la cual esta sometida.
Se precisa
entonces, de un modelo gestión que permita a la gerencia y empleados reconocer sus debilidad,
oportunidades, ventajas y amenazas, para así construir o llevar a cabo los
diferentes planes (comerciales,
tecnológicos y de servicio), enmarcado todo en proceso de mejora continua.
Objetivo General
Objetivos Específicos
Alcances
Esta investigación sólo tomará en cuenta
el estudio y análisis de la información referente al problema de gestión de
calidad en el departamento de consultoría de la empresa SIGESP, C.A. ubicada en la ciudad de Barquisimeto Estado Lara.
Tomando en consideración aquellos elementos que aporten criterios con los
cuales se puedan realizar juicios valorativos
para la implantación del modelo EFQM.
Consideraciones
Generales
En la
última década la gestión por procesos ha despertado un interés creciente,
siendo utilizada por muchas organizaciones en la búsqueda de la competitividad
global, ya que tienen la necesidad de lograr productos y servicios con el mejor
nivel de calidad posible.
Con
el presente proyecto de implantación del modelo europeo de gestión de calidad
(EFQM) en el departamento de consultoría de la empresa SIGESP, C.A se busca alcanzar la excelencia en la organización es por tal motivo que a lo largo del mismo se
presentará la parte teórica que soporta la investigación, posteriormente se realizará
el diagnostico situacional de la empresa en base a los parámetros de calidad.
Igualmente, se efectuara un estudio de factibilidad a fin de comprobar que la
implantación del modelo a implantar sea viable desde el punto de vista
económico, financiero y operatividad.
Finalmente,
se diseñara un modelo de implantación siguiendo los lineamientos del EFQM, para
implantar dicho modelo y hacer las evaluaciones respectivas
Antecedentes
El modelo EFQM como herramienta de mejora continua
para el sistema cooperativista vitivinícola de la D.O.
Valencia - España. Autor: SAAVEDRA TORRICO, JORGE ANDRÉS, La importancia,
social y económica, que representa el sector cooperativo en España y en Europa
es incuestionable a la luz de las cifras que se manejan oficialmente. Sin
embargo es también incuestionable la larga y constante crisis que atraviesa el
Cooperativismo Agroalimentario desde hace ya décadas, sin avizorar síntomas de
mejoría. Esta situación ha llevado a gobiernos, entidades e investigadores a
intentar buscar soluciones para el sector, no siempre con el éxito esperado,
principalmente debido al marcado enfoque político que ha tomado el tema en los
últimos años. Considerando esta situación, se plantea la posibilidad de
investigar y explorar las características del Modelo de Gestión de la Calidad
basado en Self-Assessment (autoevaluación), presentado por la EFQM en 1991. Los
promisorios resultados obtenidos por este modelo en términos de Mejoramiento
Continuo de un importante grupo de Organizaciones Europeas, sugiere la idea de
evaluar su efectividad como herramienta de diagnóstico y mejora para un grupo
de Cooperativas embotelladoras de vino pertenecientes al Consejo Regulador D.O. Valencia. En primer término se realiza una revisión de
antecedentes bibliográficos de modo de establecer fehacientemente, la
naturaleza y evolución de la calidad y su relación con los sistemas basados en Self-assessment, en especial el
Modelo EFQM. Así mismo, se recopila información respecto de los sistemas
cooperativistas, su evolución y análisis de problemática. En segundo término,
se evalúan algunas variaciones al modelo, como es la modificación del numero de
variables utilizadas y la aplicación de Métodos Estadísticos Multivariantes como una forma de mejorar la capacidad de
diagnóstico del modelo. Para esto se utilizó el Análisis Factorial de
Componentes Principales (Algoritmo NIPALS) y el Análisis de correspondencias.
Autor:
SAAVEDRA TORRICO, JORGE ANDRÉS
Titulo:
El modelo EFQM como herramienta de mejora continua
para el sistema cooperativista vitivinícola de la D.O.
Valencia - España
http://www.upv.es/pls/oalu/est_ted.Mostrar_Tesis?p_num_reg=2225&p_estilo=200&p_idioma=c
El modelo
EFQM referente óptimo en la dirección estratégica de la Administración Pública
orientada a la excelencia, Autor: Juan Ignacio Martín Castilla La presente
tesis nace con el espíritu de proponer el Modelo EFQM como referente óptimo
para la dirección estratégica de la Administración Pública en el Nuevo
Paradigma de Administración al Servicio Público. Se ha pretendido formular y
desarrollar un modelo adaptado a las singularidades de la Administración
Pública española, que pueda erigirse en un referente para su transformación,
mejora continua y refuerzo democrático, conservando sus principios y valores
políticos de servicio.
Inspirada en la propuesta de un modelo con carácter orientativo
y no prescriptito ni dogmático, motivador y abierto, que pueda servir para
explorar las oportunidades, para la reflexión y la acción, aplicable a
cualquier organización pública inmersa en un proceso de modernización, en
respuesta al escenario actual, e independientemente de los ámbitos en que
preste servicio, tipología organizativa, tamaño o forma jurídica.
Para ello, se realizó una relectura de la filosofía de la calidad desde
los principios de la Administración Pública para, acto seguido, recrear y
formular un modelo específico para la dirección estratégica de la Administración
Pública orientada a la excelencia.
La secuencia que ha recorrido la investigación partió del análisis
teórico de las singularidades del sector público en España y el cambio de
paradigma de la Administración orientada al Servicio Público, y en el que la
ciudadanía (entendido este término en su significado más rico, provisto de
carácter legitimador del sistema democrático y de sus instituciones, en las que
participa) pasa a ocupar un lugar protagonista.
En dicho sentido, se evidencia la necesidad de adoptar estrategias de
calidad que posibiliten una mejor adaptación de la Administración al entorno
dinámico y complejo, en el que irrumpe la necesidad de hacer a ésta más
“receptiva”, más comprensible, que responda a las necesidades de los
ciudadanos, sea accesible (espacial, material, temporal y cognoscitivamente)
y que fomente la participación activa de la ciudadanía, que cobra protagonismo
ante el nuevo paradigma de Administración.
Como respuesta, sólo cabe el cambio, la transformación o modernización,
lo que requiere la integración de las estrategias y metodologías de calidad en
dichos procesos para asegurar los principios de eficacia, eficiencia, economía,
calidad del servicio, receptividad, participación e involucración
de los grupos de interés. Para López y Gadea (2001)
el nuevo planteamiento exige la relectura del sentido del servicio público
desde una lógica política, que defienda el valor del servicio público a los
ciudadanos y esté atenta a la participación y refuerzo de la democracia,
introduciendo la innovación y mejora continua en la propia actividad de la
Administración, dentro de una lógica de calidad total o excelencia.
La investigación ha podido mostrar la complejidad y riqueza de matices
que tiene el concepto de “grupos de interés” en el ámbito público y de las
implicaciones que conlleva dicha complejidad a la hora de involucrar a dichos
agentes tanto en la adopción y definición de políticas como en su desarrollo y
en las actividades administrativas derivadas, propiciando cauces adecuados para
ello.
Autor: Ignacio Martín Castilla
Titulo: El modelo EFQM referente óptimo en la
dirección estratégica de la Administración Pública orientada a la excelencia, http://www.madrimasd.org/revista/revista25/investigacion/tesis2.asp
Breve
explicación del contenido del proyecto tanto Bibliográfico como de Internet
Para
la elaboración del presente proyecto se ha consultado la teoría que lo soporta
en diferentes libros, revistas y en Internet la cual se presenta a continuación.
1.1.
Calidad
1.1.1.
Concepto
Son
muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad;
el diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los
siguientes términos: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”.
Según
lo que plantean la norma ISO 9000:2000, calidad: “Es el grado en el que un
conjunto de características (rango diferenciador) inherentes cumple con
los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria)”.
La calidad es un
concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad
de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio
de acuerdo a las normas
establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
El
concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que
"Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr.
J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la
calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett
Packard: define "La calidad, no como un concepto
aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores
que se presentan en el medio
ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior
se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa
participan activamente en el desarrollo
de productos y servicios,
que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
Según
las MBA [1999], calidad es el conjunto de características de un producto o
servicio que le confiere aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e
implícitas del consumidor (p-37).
Bibliografía
utilizada:
Juan Roure
y Miguel Ángel Rodríguez, Aprendiendo de los Mejores. 1.999, ediciones Gestión 2000. (P-37).
Infografía utilizada:
Autor: Tecnociencia
Titulo: Sistema de Gestión Integral
http://www.tecnociencia.es/especiales/sistemas_gestion/calidad/11.htm
Autor: Espinoza
Titulo Calidad Total
http://www.monografias.com/trabajos14/calidadtotal/calidadtotal.shtml#def
1.1.2. Evolución
En
las últimas décadas, los conceptos de Calidad han evolucionado desde el punto
de referirse solamente a la fabricación de productos, a abarcar el sistema de
gestión de la totalidad de la empresa. Incluso la definición de Calidad ha
sufrido una radical transformación desde que se decía que era la adecuación a
una especificación, hasta el momento actual en que Calidad es sinónimo de
satisfacción de cliente.
Remontándose
en los tiempos, en los años 40 se hablaba de inspección, de tal modo que todos
los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de
defectos. Eran los tiempos en que en las fábricas más del 10% del personal
realizaba trabajos de inspección. Al final de esta década y comienzo de la
siguiente, el desarrollo de las técnicas estadísticas supuso la aplicación de
planes de muestreo que hicieron posible mantener los niveles de defectos
controlados y que permitieron importantes reducciones de personal. En esta
época Calidad se definía como la adecuación de un producto a su uso (Evans, 1995).
En
paralelo con la evolución de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo
diferentes normativas internacionales. En Estados Unidos el ejército
norteamericano publicó en la década de los 40 sus Military
Standard (normas MIL- STD) que se aplicaron en las inspecciones de recepción de
sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes normativas, como la
DIN en Alemania, y diferentes comités internacionales de normalización fueron
creados.
Posteriormente,
en los años 60, los departamentos de Calidad tenían como función el
Aseguramiento de la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la
creación de ingenierías, compuestas por personal con importantes conocimientos
de técnicas de Calidad y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos
hacia la prevención de los defectos.
Los conceptos de Calidad se empezaron a
aplicar fuera de las áreas de fabricación, intentando en las fases de diseño
desarrollar productos que fueran fiables, fáciles de probar durante las etapas
de fabricación e instalación y buscando la implantación de procesos cuya
capacidad asegurara la Calidad final de los productos. En estas fechas, se
empezaron a manejar conceptos con los que actualmente se está familiarizado
como manual de Calidad, control de procesos, auditorias de Calidad, cero
defectos, etc.
De
acuerdo con Ivancevich (1997), ya en esta época los
japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total
en el conjunto de la empresa y habían asumido los planteamientos sobre la
eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los Círculos de
Calidad y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de
diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y
buscan su solución.
En
los años 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como
"La Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las
cosas bien a la primera" y era frecuente hablar de "cliente
interno". Todos estos conceptos fueron adaptándose a lo largo de la década
de los 80 en el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que habían
dado en Japón. Por otra parte, aparecieron nuevas técnicas e ideas que pudieron
ser adoptadas por el sector de servicios que había estado al margen de esta
evolución.
A
finales de los 80 y comienzos de los 90, las empresas necesitaron demostrar a
sus clientes que los Sistemas de Calidad que tenían implantados garantizaban la
Calidad de sus productos y servicios. Como consecuencia de esta necesidad y
utilizando la existencia de la normativa internacional y de organismos
nacionales de certificación, empezaron a solicitar certificados que aseguraban
que cumplían los requisitos de las citadas normativas.
En la
década de los 90, la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el
incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones
de costes, han hecho surgir en muchas empresas programas de implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar
la competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes.
En
estos programas las compañías se "orientan al cliente", consiguen la involucración de todo el personal con los objetivos,
fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de mejora permanente y en
ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuación, participando y
dirigiendo las actividades citadas.
La
evolución de conceptos anteriormente mencionada y la consideración de la
Calidad como herramienta prioritaria para conseguir el éxito en la gestión de
las empresas, han sido las claves para el desarrollo de modelos de gestión de
Calidad Total. El primer modelo desarrollado fue el de la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros que concede anualmente el premio Deming.
En
Occidente los modelos de más prestigio son el que aplica la Administración de
los Estados Unidos para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM),
organización creada en 1988 y que agrupa actualmente a más de quinientas
empresas europeas, que concede anualmente su premio a la empresa que consigue
una mejor evaluación, de acuerdo con los criterios que ha establecido (Stebbing, 1991).
Laboucheix (1997) expresa que la estructura de modelo de la EFQM
está basada en que las empresas para su supervivencia deben conseguir y
mantener buenos resultados, tanto económicos como de satisfacción de sus
clientes, de su personal y de la sociedad en la que están implantadas. Además
de valorar estos resultados, también tiene en cuenta la forma de conseguirlos,
evaluando la implicación de los directivos en la cultura de Calidad Total y la
influencia de ésta en las políticas, estrategias y en la manera de gestionar al
personal y a los distintos recursos que se utilizan.
Por
supuesto, la forma de gestionar los procesos también se considera y se valora
como un criterio más a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene
mayor peso es la satisfacción de los clientes (20% de total), seguido de los
criterios relativos al personal, ya que se valora no sólo la forma de gestionar
a los empleados, sino su nivel de satisfacción en el trabajo. En la época
actual, se ha dado énfasis al concepto de Calidad Total, que necesita del
recurso humano para lograr una mejor competitividad empresarial. Movilizar todos los recursos humanos y obtener lo mejor
de ellos, constituye un reto importante en el desarrollo de las empresas.
En la
Calidad Total es necesario definir una planeación estratégica para hacer que
converjan las energías de la empresa hacia un porvenir común y proporcionarle
la adaptabilidad a los cambios incesantes de los mercados. Cuánto mas aumenta
la complejidad de las empresas, más sofisticados son los productos, mas pertubador resulta el entorno y más debe incrementar la
empresa su capacidad de reacción.
En
este contexto de complejidad creciente, la búsqueda de una eficacia mayor
invita a la cooperación conjunta de los asociados de la empresa, internos y
externos, con vistas a la realización de un proyecto común. (Laboucheix, 1997).
La
capacidad de reacción de la empresa ante la competencia y los clientes es
perseguida constantemente. Adaptarse a la necesidad del cliente y, por
consiguiente, tener de modo permanente las estructuras y la organización más
aptas para reaccionar son características de una
empresa con Calidad Total.
La
empresa es más eficaz cuando llega a
personalizar su respuesta para la necesidad de cada cliente, cuando conoce por
anticipado una necesidad potencial no expresada todavía. Pero la Calidad no es
simplemente un conjunto de técnicas o de métodos, es también un estado de
espíritu que debe traducirse en una modificación del comportamiento del
personal. Sin la integración de éste, la mejora de la Calidad presenta el
carácter de un sistema inanimado (en el sentido literal del término: sin alma)
y que, en consecuencia es poco aplicado; de aquí la complejidad de la
implantación de la Calidad Total, que sin lugar a dudas, es el arma competitiva
de las empresas en el presente siglo.
Infografía utilizada:
Autores:
JOSÉ ANTONIO ROMERO TELLO y RUBÉN HERNÁNDEZ BALBUENA
Titulo:
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU IMPORTANCIA A NIVEL MUNDIAL
http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_2/r02_evolucion.htm
2.
Gestión de calidad
2.1.
Concepto
Se
entiende por gestión de la calidad el conjunto de actividades de la función
general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos
y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora
de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad. [MBA, 1999].
En
este propio libro “Lo que se aprende en los mejores MBA” se expone la
definición del manual de calidad de Arthur Anderson, donde plantea que se entiende por gestión de la
calidad el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y
superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la
empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia
sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. En
concreto se trata de:
· Identificar: La
empresa ha de averiguar cuáles son las necesidades de sus clientes, pues así
será difícil que pueda satisfacerlas de forma continuada.
· Interiorizar: No
basta con entender lo que los clientes desean. La empresa debe aceptar esos
deseos y necesidades y hacerlos suyos, ya que de otra forma no será capaz de
competir satisfactoriamente.
· Satisfacer: una
vez que la empresa ha aceptado las necesidades de sus clientes debe realizar
las mejoras necesarias en sus procesos para satisfacerlas.
Superar
de forma continua: El objetivo de la empresa no es otro que cumplir con las
expectativas de sus clientes. Pero el proceso para conseguirlo es dinámico y
requiere la adaptación continua a los cambios en las necesidades y percepciones
de los clientes y a la presión de la competencia y sus nuevos productos y
servicios.
Bibliografía
utilizada:
José Luís Álvarez (1999), Lo que se
aprende en los mejores MBA. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A.
Sistema de
gestión de calidad
Existen diversos
modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de calidad. Cada
uno de ellos pone su acento en aspectos diferentes, pero todos comparten u
enfoque y una idea. El enfoque es preventivo: se trata de evitar la aparición
de defectos y no de corregirlos. Y la idea central es que la gestión de calidad
tiene por objeto ofrecer productos y servicios que satisfagan las exigencias
del consumidor. Un modelo de calidad es el EFQM su importancia radica en que
engloba todos los factores determinantes de la calidad total, siendo, además,
aplicable a empresas de cualquier dimensión, nacionalidad o sector , el mismo
constituye una herramienta valiosa para implantar un sistema de gestión
orientado hacia el cliente y hacia la mejora continua de la calidad de
productos y servicios. [MBA, 1999].
Bibliografía utilizada:
José Luís Álvarez
(1999), Lo que se aprende en los mejores MBA. Barcelona, Ediciones Gestión
2000, S.A.
1.3. Modelo
europeo de gestión de calidad (EFQM)
1.3.1. Historia
El modelo Europeo de Excelencia fue desarrollado en 1991 por la
Fundación para la Gestión de la Calidad (EFQM) con la colaboración de numerosas
organizaciones tanto empresariales como educativas y a partir de las
experiencias de los modelos popularizados por el premio Deming
en Japón y el Malcom Baldrige
en los Estados Unidos.
Bibliografía Utilizada:
1. Juan Roure y
Miguel Ángel Rodríguez, Aprendiendo de los Mejores. 1.999, ediciones Gestión 2000. (P-37).
1.3.2. Concepto.
El EFQM es un modelo, que se utiliza como guía Europea para llegar al
concepto de Calidad total, es decir, para lograr medir el nivel de calidad
total alcanzado por las organizaciones que lo implementan. Se basa en una serie
de criterios, a los cuales hay que llegar a través de sistemas de organización
definidos y correctamente implantados, con la finalidad de poder demostrar el
cumplimiento de dichos criterios.
Infografía utilizada:
Autor: Red
Andaluza de Innovación y tecnología
Titulo: Modelo
Europeo de Gestión de calidad
http://www.raitec.es/CDA/Pdf/ModeloEuropeoGestionCalidad(EFQM).pdf
1.3.3. Criterios
Liderazgo
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la
visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los
materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se
desarrolla y se pone en práctica.
Cómo realiza el equipo
directivo:
a. El desarrollo de
la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una
cultura de excelencia.
b. Su compromiso
personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua
del sistema de gestión de la organización.
c. Su implicación
con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
d. La motivación, el
apoyo y el reconocimiento al personal
Política y
Estrategia
Cómo materializa la
organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada
hacia los actores, apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
Cómo se asegura la
organización de que la Política y la Estrategia:
e. Están
fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras,
de los actores.
f. Están
fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las
actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
g. Se desarrollan,
revisan y actualizan.
h. Se despliegan
mediante un sistema de procesos claves.
Se comunican y ponen
en práctica.
Personal
Cómo gestiona y
desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen
y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el
conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su
política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Esto incluye la forma en que:
j. Se planifican,
gestionan y mejoran los recursos humanos.
k. Se identifican,
desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal.
l. Se responsabiliza
al personal y se le da autoridad.
m. La organización
dialoga con su personal.
n. La organización
remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
Colaboradores y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus
recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento
eficaz de sus procesos.
Cómo se gestionan:
o. Los colaboradores
externos.
p. Las finanzas .
q. Los edificios,
equipos y materiales.
r. La tecnología.
s. La información y
los conocimientos.
Procesos
Cómo diseña, gestiona,
y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su
estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus
otros actores.
Cómo se realizan las
siguientes actividades:
El diseño y la
gestión sistemáticos de los procesos.
La mejora de los
procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma
creciente para ellos.
El diseño y
desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
La producción,
distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
La gestión de las
relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
Resultados en los Clientes
Lo que consigue
la organización en relación con sus clientes externos.
Medidas de
percepciones
Indicadores
Resultados en el Personal
Lo que consigue
la organización en relación con su personal
Medidas de
percepciones
Indicadores
Resultados en la Sociedad
Lo que consigue
la organización en relación con su entorno social: local, nacional e
internacional
Medidas de
percepciones
Indicadores
Rendimiento Final
de la organización
Lo que consigue
la organización en relación con su rendimiento final planificado
- Resultados
clave
- Indicadores
clave
Infografía Utilizada:
Autor: TQM Asesores
Titulo Modelo EFQM de Excelencia
http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm#nueva
1.3.4. Implantación
>Uno de los mayores beneficios de este
sistema de gestión es que estudia y da una metodología para mejorar en los
siguientes aspectos:
>Procesos operativos de manufactura o
procesos de prestación de servicios.
>Procesos empresariales o de gestión, que
no influyen directamente en la calidad del producto, pero tienen un enorme
potencial de mejora. Se han llegado a documentar experiencias que cifran su
potencial de mejora entre el 50 y el 70% de los costos totales.
>A continuación se exponen 10 pasos a
seguir de cara a implantar un Sistema de Gestión de Calidad Total.
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>
Infografía Utilizada:
Autor: Confederación de Empresarios de Aragón
Titulo: Diez pasos para implantar un sistema de gestión de Calidad
http://www.crea.es/guia/calidad/c15.html
1.4. Diagnostico Organizacional
1.4.1. Concepto
Es una actividad vivencial que involucra a un
grupo de personas de una empresa o de una institución interesada en plantear
soluciones a situaciones problemáticas o conflictos, sometiéndose a un
auto-análisis que debe conducir a un
plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.
1.4.2. Objetivo
El objetivo principal del diagnostico radica en cuantificar el estado
de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales
que debería manejar la empresa, identificando una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.
1.4.3. Aplicación
Como en todo sistema participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las
opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios
casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El
procedimiento general de diágnostico organizacional
consta de los siguientes pasos:
· Selección del
grupo de trabajo
· Entrenamiento del
grupo de trabajo
· Generación de
síntomas individuales
· Generación de la
lista colectiva
· Proceso de
síntesis y generación de problemas
· Clasificación de
problemas
· Planteamiento de
soluciones
Generación de
plan de acción
1.4.4. Herramientas
Un sistema de administración para la calidad requiere de utilizar
diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro
de los objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el
personal, desde la alta dirección, gerencia media, hasta empleados y operarios.
Por otra parte, las herramientas trabajan únicamente con materia prima,
para ello tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente: el
verbal y estadísticos.
Algunas de las herramientas administrativas las cuales fueron
desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales son las siguientes:
· Diagrama de
afinidad
· Diagrama de
relaciones
· Diagrama matricial
· Análisis
matricial de variaciones
· Diagrama de árbol
· Gráficas de
proceso de decisiones programadas
Diagrama flechas
Infografía utilizada:
Autor: Universidad Santa Maria
Titulo: Modelo de Diagnostico bajo la visón de Proceso
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagorgmarcon.pdf
1.5. Estudio de Factibilidad
1.5.1. Concepto
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los
recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la
factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:
· Operativo.
· Técnico.
Económico.
El éxito de un proyecto esta determinado por el grado
de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores.
Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en
base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o
implementación.
1.5.2. Objetivo
1.- Auxiliar a una organización a lograr sus
objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las
siguientes áreas.
Factibilidad
Técnica.
- Mejora del sistema actual.
- Disponibilidad de tecnología que satisffaga las necesidades.
Factibilidad
Económica.
- Tiempo del analista.
- Costo de estudio.
- Costo del tiempo del personal.
- Costo del tiempo.
- Costo del desarrollo / adquisición.
Factibilidad
Operativa.
- Operación garantizada.
- Uso
garantizado.
Infografía utilizada:
Autor: Red
Andaluza de Innovación y tecnología
Titulo: Modelo
Europeo de Gestión de calidad
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/desproyectos/tema%203_1.htm
Definición de Términos
Modelo: es una descripción simplificada de una realidad que se trata de
comprender, analizar y, en su caso, modificar.
Modelo de calidad del servicio: no es más que
una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración
aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el
nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus
clientes
Herramientas de gestión: es un conjunto de herramientas orientadas hacia la planificación y toma
de decisiones que suelen ser utilizadas por los niveles medio-altos de las
organizaciones.
Calidad: es el conjunto
de características de un producto o servicio que le confiere aptitud para satisfacer
las necesidades explícitas e implícitas del consumidor
Calidad total: puede definirse como un modelo de gestión que, basado en un sistema
empresarial orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la
mejora continua en todas las actividades de las organizaciones. Existen
diversos modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de
calidad.
Gestión de la calidad: es el conjunto
de actividades de la función general de la dirección que determina la política
de la calidad, los objetivos y las responsabilidades.
Diagnostico Organizacional: Es una
actividad vivencial que involucra a un grupo de
personas de una empresa o de una institución interesada en plantear soluciones
a situaciones problemáticas o conflictos, sometiéndose a un auto-análisis que
debe conducir a un plan de acción
concreto que permita solucionar la situación problemática.
Operacionalización de las Variables