Peter Senge, fundador del Centro para el Aprendizaje Organizacional en el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), experimentó una revelación mientras meditaba una mañana en el otoño de 1987. Fue la primera vez que vio las posibilidades de una "Organización Inteligente" que usara el "Pensamiento Sistémico" como principio fundamental para una filosofía revolucionaria del management.

En la obra de Senge se citan 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el pensamiento Sistémico, la disciplina resultante de las resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "Organizaciones Inteligentes".

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia". La Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". y que nos ayuda de dos formas:

• A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
• A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

El pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. Este pensamiento distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios.

• Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima
• La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo.

• Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.

• Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. "... Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por ´instantáneas´ y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo...!.
• Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. "... La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas...".
• No hay culpa. "... El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro ´enemigo´...".

1. "Yo soy mi puesto" , solemos cunfundir nuestro trabajo con nuestra identidad, de modo que no es fácil cambiar o innovar "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.
2. El enemigo externo, Todos culpamos a algo externo
3. La ilusión de hacerse cargo, En contra de la reactividad, la productividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde.
4. La fijación en los hechos. La fijación de los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. No se pueden aprender cosas nuevas (aprendizaje generativo si estamos dominados por hechos inmediatos.
5. La ilusión de que se aprende de la experiencia, La experiencia muchas veces ahoga la innovación y el aprendizaje, y esto explica como, las Organizaciones Inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender que gente con "experiencia" y sólido curriculum.
6. El mito del equipo administrativo, Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de experto., cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior.

El Dominio Personal, El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

• Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros.
• Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

• La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las "Imágenes" de Morgan y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein.

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras. Es imposible imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto. La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 1990, 19). El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En este no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. La gente ya no está primordialmente en oposición, y tampoco se puede decir que esté interactuando, si no que participa de esta reserva de significado común, que es capaz de un desarrollo y cambio constante.

Cuando las organizaciones no tienen impedimento alguno para el aprendizaje, se convierten en lugares donde las personas continuamente amplían sus capacidades y obtienen los resultados que realmente desean; donde las aspiraciones colectivas son libres y donde todo el mundo ésta dispuesto a aprender de manera conjunta. Sin embargo, existen organizaciones con características visibles de su incapacidad para aprender, como son: la ilusión de haber aprendido de la experiencia, la falta de consciencia de por qué suceden ciertas cosas y el mito del trabajo e equipo, que en ocasiones, hace a los miembros del equipo individuos ineficaces.

El Libro La Quinta Disciplina ayuda a identificar las características de este tipo de organizaciones que tienen impedimentos para aprender.

A partir de un autentico enfoque interdisciplinario, Peter Senge, despliega su singular visión y nos ubica en las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y como reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.