Modelo de calidad de servicio para el grupo SIGESP

Capitulo I

El Problema

1.1 Planteamiento del Problema

La presente investigación esta relacionada con lasa Ciencias Económicas, específicamente se relaciona con las nuevas tendencias gerenciales y de comercialización. La calidad de servicio esta sustentado bajo el criterio que supone que la continuidad y éxito de una unidad de gestión, vienen determinados en gran parte por la capacidad de esta para evaluarse así misma y corregir continuamente para mejorar

El Grupo SIGESP, está integrado por cuatro empresas: SIGESP C.A. (dedicada a la comercialización), SAI DE VENEZUELA C.A, (dedicada a la programación de software), SIGESP IMPLEMENT C.A. (dedicada a la Implantación y mantenimiento de software) y SIGESP CONSULTING C.A (dedicada a la capacitación y consultoría). El Grupo se dedica básicamente al desarrollo, implantación y mantenimiento de Software, siendo el Sistema Administrativo Integrado su producto principal y sus clientes son los organismos del sector público.

El grupo SIGESP cuenta con un amplio prestigio en el mercado donde ejerce sus actividades comerciales. Mercado que vale decir resulta bastante competido, tanto por empresas nacionales como transnacionales.

Los productos ofrecidos por el grupo tienen mas de 10 años en el mercado, durante los cuales han sufrido las actualizaciones propias del mundo informático, de igual manera, los servicios han ido apareciendo en la cartera comercial en la medida en que los clientes han manifestado sus diferentes necesidades.

La estructura organizativa del grupo es relativamente pequeña, básicamente compuesta por profesionales en las áreas informáticas y administrativas. Hasta cierto punto la empresa mantiene un perfil familiar dentro de sus empleados.

Por otra parte, las exigencias de las leyes nacionales a los organismos pertenecientes al sector público, ha permitido que estos desarrollen o implanten sistemas de información orientados al cumplimiento de las diferentes normativas, brindando además, información gerencial a los diferentes directivos que deben tomar decisiones estratégicas.

Por lo antes señalado, se ha observado que en los últimos dos (2) años el Grupo ha obtenido un crecimiento sostenido en cuanto a ventas, producción y servicios por el orden de un 40%, lo que le ha permitido, entre otras cosas, ampliar su cartera de clientes. Pero dicho crecimiento no ha sido equilibrado, debido a que el recurso humano se ha mantenido intacto. Este desequilibrio ha traído como consecuencia, que no exista una respuesta inmediata y efectiva a las solicitudes de los clientes.

Es por lo antes señalado, que se hace necesario un modelo de calidad de servicio que sirva de herramienta para que el Grupo realice un auto diagnóstico y seguidamente establezcan sus planes de mejora.

1.2. Justificación

El presente estudio se justifica en la necesidad que posee el grupo SIGESP de conocer la opinión de los diferentes clientes y usuarios acerca de sus productos y servicios, de esta manera, trabajar sobre bases objetivas hacia el mejoramiento orientado hacia lo que el cliente realmente requiere y no a lo que la empresa presume.

Por otra parte, con este conocimiento se pueden mantener a largo plazo los clientes actuales, pudiendo en todo caso, aumentar el número de producto y servicio a utilizar, así mismo podría resultar de mucha utilidad al momento de diseñar estrategias de ventas, con argumentos ( beneficios), bien orientados, bajo conocimientos de causa, de lo que los clientes requieren.

Igualmente, con los datos obtenidos por parte de los usuarios se pueden desarrollar nuevos productos y servicios, así como también pueden actualizarse los productos actuales a nuevas tecnologías y ambientes que resulten adecuados a las exigencias medidas en el estudio.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

· Diseñar un modelo de Control de servicio para el Grupo SIGESP.

1.3.2. Objetivos Específicos

· Realizar un diagnostico de los procesos organizativos de las empresas que conforman el grupo SIGESP y evaluar las condiciones actuales de operatividad.

· Levantar información con los clientes tanto internos como externos para conocer su opinión acerca de los servicios que prestan las empresas que conforman el grupo SIGESP.

· Analizar y procesar la información obtenida en la aplicación de los cuestionarios y entrevistas para así estructurar la propuesta de modelos.

· Elaborar un informe diagnostico de la situación del grupo y realizar las recomendaciones pertinentes de ser necesario.

1.4. Alcances y Limitaciones

Con la siguiente investigación se pretende crear un modelo de calidad de servicio que permita a los socios del grupo conocer el nivel de calidad durante la prestación de sus servicios. Igualmente, el modelo le permitirá al grupo conocer si están cubriendo con las expectativas de sus clientes a nivel nacional.

Entre las limitaciones tenemos que los clientes del grupo, se encuentran a nivel nacional y a la hora de hacer el diagnóstico en cada organismo deberá hacerse a través de encuestas con preguntas abiertas y cerradas. Ahora bien, en el caso de los clientes ubicados en el Estado Lara se podrán entrevistar

CAPITULO II

2. Marco Teórico

Las organizaciones modernas han venido adquiriendo conciencia de que la calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo,.

Si se hace un poco de historia, antes de la Revolución Industrial, la calidad de los producto que eran hechos a mano la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tenia la visión general de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final.

La industrialización y el incremento en la producción masiva han llevado a la especialización dentro de las compañías. Cada una de las personas se concentra en su pequeña sección de la empresa y no es posible tener una visión global de esta. Se volvió imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al mercado. La inspección se hizo necesaria e inicialmente esta era realizada por el jefe o capataz de cada sección. Las actividades de la inspección se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. Más tarde se desarrollo un nuevo grupo de trabajo, llamado inspectores, al inicio de la primera guerra mundial. Posteriormente se separa este grupo en una unidad organizacional independiente: el departamento de inspección que tuvo su inicio en los años veinte.

Durante la segunda guerra mundial se incrementó la producción masiva, pero al mismo tiempo el acceso a la fuerza de trabajo disminuyó. Para poder sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspección fuera más eficiente. Entonces se encontró que el control estadístico de la calidad era un medio efectivo para este propósito. En particular las autoridades militares en Estados Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los métodos estadísticos a los proveedores de materiales de guerra. Posteriormente estos métodos alcanzaron una amplia distribución y al mismo tiempo se fueron desarrollando consecutivamente.

La complejidad de los productos se incrementó y por lo tanto, el riesgo de defectos en las funciones de los productos. Hubo entonces un incipiente interés en la fiabilidad de los productos, y durante los años cincuenta se inicio el desarrollo de los métodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un principio el interés se concentró en los productos electrónicos con fines militares y programas espaciales. La técnica de la fiabilidad se utiliza principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseño.

Durante los años sesenta se empezó a hablar acerca del control total de calidad. Para poder fabricar productos con alta calidad y a costos razonables, se encontró que concentrarse en funciones aisladas no era suficiente, si no que requería de actividades planeadas de calidad que cubrieran todas las funciones. Por lo que a esta manera de trabajar de cruce funcional se le denominó control total de la calidad. Al final de los años sesenta surgió un nuevo concepto que se hizo notar, llamado aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no existe un total acuerdo en lo referente al significado de este término.

Durante los años setenta surgieron preguntas concernientes a la seguridad de los productos y a los daños que estos producían, por lo que se puso atención a estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rápido desarrollo de la responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc., de pagar una compensación cuando los bienes ocasionan perjuicios a las personas o daños a la propiedad, las altas compensaciones que se aplican a los fabricantes han llevado a que los principios de control de calidad sean aplicados en mayor extensión. Se ha encontrado que el control de calidad es un medio efectivo en el trabajo para la manufactura de productos sin riesgos.

En los últimos años, a partir de la mitad de los 70's, los ejecutivos y los altos directivos de las empresas empezaron a mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este creciente interés fue que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad significaba mucho para el futuro de las compañías. El reconocimiento de esto se obtuvo a través del incremento en la competitividad y a las altas exigencias de calidad por el cliente. Además la apertura económica y la globalización hicieron de la calidad un medio y un fin para alcanzar y retener clientes.

2.1. Consideraciones Generales

Existen una gran cantidad de trabajos sobre la calidad del servicio, aplicado a diversas empresas, debido a que para poder estar presente en un mercado competitivo, las empresas tienen que apostar por la calidad del servicio. El éxito de los negocios depende de vender lo que el cliente quiere comprar y saber esto depende a su vez de conocer los deseos, necesidades, actitudes y tendencias de compra del cliente. Algunos de estos trabajos son:

- Berthalice Fonseca y Juan Meléndez, elaboraron una tesis de grado sobre CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE DE HIDROLARA C.A. (1993) donde tuvieron como conclusión que la gerencia de servicio destaca el valor del cliente, y la filosofía que ofrecer va a contribuir a revitalizar y enriquecer a cualquier organización . En el caso de los clientes de los servicios públicos administrados con exclusividad por el Estado, esos se ven indefensa ante la posibilidad de tomar otras alternativas para satisfacer sus necesidades de servicio, si embargo, esto no debe ser objeción o excusa para descuidar el servicio y la atención; pues el cliente al transmitir inconformidad, perjudica la imagen de la institución al divulgar comentarios desfavorables a otros usuarios.

La evaluación del servicio de atención al cliente realizada en dicho estudio permitió detectar necesidades de mejoras.

- Deixi Rodríguez y Xiomaixa Yañez, elaboraron una tesis de grado sobre CALIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA SERVICIO AUTOMOTRIZ SANTA ANA C.A., concluyen diciendo que al a través del diagnostico de la situación de la empresa , esta posee ventajas competitivas y cuenta con una cartera de clientes fieles y satisfechos ya que cuentan con un personal altamente capacitado.

- Liliana Barrero y Jaime Mendez, elaboraron una tesis de grado sobre LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN EL SERVICIO PRESTADO POR EL BANCO DE LARA, EN EL MUNICIPIO IRIBARREN DEL ESTADO LARA, concluyeron que el grado de satisfacción de los clientes en los servicios es muy sujetivo por cuanto es una apreciación personal que va depender de la visión que éste tenga de sus necesidades individuales y de la prontitud con que éstas sean resueltas.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

Joseph M. Juran 1951 entiende por calidad “la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso” Trilogía de Juran:

· Planeación de la calidad

· Control de la calidad

· Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Pasos para la Planificación de la Calidad
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.

Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

Edward Deming 1950, estableció que utilizando técnicas estadísticas, una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.

· Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

· Hacer constante el propósito de mejorar la calidad

· Adoptar la nueva filosofía

· Terminar con la dependencia de la inspección masiva

· Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad

· Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente.

· Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo

· Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

· Expulsar de la organización el miedo

· Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

· Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.

· Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

· Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo

· Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento

· Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.

· Los Siete Pecados Mortales

· Carencia de constancia en los propósitos

· Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

· Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

· Movilidad de la administración principal

· Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

· Costos médicos excesivos

· Costos de garantía excesivo.

Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.

· Philip B. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:

· Compromiso de la dirección

· Equipo para la mejora de la calidad

· Medición del nivel de calidad

· Evaluación del costo de la calidad

· Conciencia de la calidad

· Sistema de acciones correctivas

· Establecer comité del Programa Cero Defectos

· Entrenamiento en supervisión

· Establecer el día "Cero defectos"

· Fijar metas

· Remover causas de errores

· Dar reconocimiento

· Formar consejos de calidad

· Repetir todo de nuevo

Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

· La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

· Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

· Se reduce el costo.

· Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.

· El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.

· Se establece y se mejora una técnica.

· Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

· Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente

· Se amplia el Mercado de operaciones.

· Se mejoran las relaciones entre departamentos.

· Se reducen la información y reportes falsos.

· Las discusiones son más libres y democráticas.

· Las juntas son mas eficientes.

· Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas

· Se mejoran las relaciones humanas.

· La filosofía de Ishikawa se resume en:

· La calidad empieza y termina con educación.

· El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

· El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

· Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

· El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

· No se deben confundir los medios con los objetivos.

· Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.

· La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad

· La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

· El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.

· Los datos sin dispersión son falsos.

· Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor

2.2.2. Servicio

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente este en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:

Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen.

Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, en lo fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

“Es un proceso, mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones” (Berrey Leonard, 1989).

2.2.3. Calidad de Servicio

“La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un servicio, que permiten a los clientes percibirlo como igual, mejor o inferior que servicios similares” (calidad y Productividad pag 20).

2.2.4. Control de la Calidad

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

2.2.5. La gestión de calidad:

Tiene que ver con la organización interna que ejerce la determinación de los procesos productivos y de las características y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los proceso productivos enfocada al mejoramiento continuo. Gestionar la calidad significa implantar una nueva filosofía cuyo objetivo es dar al cliente lo que desea. El consumidor debe percibir que los productos y servicios han sido diseñados en atención a sus necesidades, que su opinión es tomada en cuenta y en caso de surgir problemas, la empresa ofrece soluciones rápidas y efectivas.

2.2.6. Sistemas de gestión de calidad

La calidad total puede definirse como un modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la mejora continua en todas las actividades de las organizaciones. Existen diversos modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de calidad. Cada uno de ello pone su acento en aspectos diferentes; pero todos comparten un enfoque y una idea. El enfoque es preventivo, se trata de evitar la aparición de defectos y no de corregirlos ex post. Y la idea central es que la gestión de la calidad tiene por objeto ofrecer productos y servicios que satisfagan las exigencias del consumidor.

2.2.7. Fases en la implantación de un sistema de calidad

2.2.7.1. Análisis de la situación actual

El objetivos de la planificación es evaluar la situación actual de la empresa, definir los elementos y criterios de la gestión que van a presidir el proceso de mejora continua y averiguar con qué recursos cuenta para conseguir sus objetivos de calidad.

Para conocer en profundidad cuál es la situación de partida es preciso realizar un doble análisis. Desde el punto de vista externo sociedad, proveedores, clientes_ lo fundamental es conocer lo que piensan los afectados. Mediante técnicas diversas _ entrevistas ç, focus groups, encuestas telefónicas o personales _ hay que averiguar como es percibida la organización en el entorno empresarial y, en especial, entre sus clientes y proveedores. En el plano interno es preciso identificar los factores determinantes de la no calidad. El análisis de los objetivos, procesos, procedimientos, estrategias, estructura organizativa, así como el estudio de los sistema de información y gestión de los recursos revelará aspectos susceptibles de mejora.

2.2.7.2. Plan de calidad

El plan de calidad definirá las políticas, objetivos y estrategias de calidad que habrán sido consensuadas por la dirección de la organización. Asimismo, contendrá un plan de formación y las pautas a seguir en todo lo relacionado con la documentación del sistema. Pero la principal virtualidad de plan de calidad es definir, sobre el análisis inicial, las líneas de acción y establecer un plan correcto de actuación que individualice las acciones a desarrollar y establezca un calendario para su implantación. En efecto, el análisis de la situación inicial habrá permitido determinar las causas de no calidad.

2.2.7.3. Implantación del sistema

La implantación del sistema de aseguramiento de la calidad seguirá los criterios establecidos en el plan de acción. En función del tamaño de la organización es posible que esa implantación se realice de forma parcial, para identificar posibles defectos negativos o indeseados e introducir las medidas correctivas pertinentes. Luego, de forma progresiva, la implantación puede extenderse a otras áreas del proceso.

2.2.7.4. Evaluación del sistema

La implantación ha de ir seguida de una evaluación completa del sistema. Su objetivo es comparar las realizaciones con los objetivos propuestos, adaptando las medidas que se juzguen oportunas si se detectan desviaciones significativas. Se trata de un control que no debe ser visto como una medida de vigilancia e inspección, sino como una herramienta básica en el engranaje dinámico de mejora del proceso. El objetivo es que las medidas no sean un mero maquillaje y para ello es preciso eliminar las causas y no solo los síntomas de los problemas de calidad y prevenir su aparición.

2.2.7.5. Mejora Continua

El proceso de mejora continua no termina nunca cada medida adoptada va seguida de la correspondiente evaluación de los resultados obtenidos y de éstos se extraen nuevas metas y objetivos, corrigiendo errores y adquiriendo la experiencia necesaria para afrontar nuevos retos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

2.2.8. herramientas de mejora de la calidad

Las herramientas de la calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para facilitar la resolución de los problemas. Su aplicación no precisa, por lo común, complejos conocimientos teóricos ya que la metodología a ellas asociada es bastante simple.

2.2.8.1.Características básicas de las herramientas de mejora de la calidad

Se adaptan a situaciones, funciones, aspectos de getión, tipos de actividad y organizaciones muy diversas

Son compatibles entre si , lo que multiplica su potencial.

Se basan en hechos no en opiniones

Están orientadas hacia la aplicación de los mínimos recursos necesarios para obtener resultados válidos.

Se pueden aplicar, bajo leves modificaciones en su metodología, a cualquier situación que lleve asociada la toma de decisiones.

2.2.8.2. Herramientas básicas

Según Kaoru Ishikawa, existen siete (7) instrumentos de control de calidad que pueden detectar las causas y solucionar el 95% de los problemas empresariales. inicialmente aplicadas a nivel industrial. En la actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera la recogida de datos, el análisis de causa y el seguimiento de los resultados, Los instrumentos son los siguientes:

Hoja de verificación : Se trata de una herramienta que se utiliza para almacenar información de forma estructurada y consistente. La importancia de la hoja de verificación esta vinculada al método científico. Para elaborar cada hoja es vital definir con toda claridad qué aspectos se pretenden recoger, qué datos son necesarios para ello y cuál es la mejor manera de almacenarlos para su posterior análisis.

Histograma: una vez recogidos los datos es preciso darles un significado estadísticos y para ello pude utilizarse el histograma, el cual permite entender la estructura estadística de los datos e interpretar su significado. El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una representación gráfica por medio de barras verticales. Para elaborar un histograma es necesario agrupar los datos recogidos en las hojas de verificación, determinar las segmentaciones a realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las sumas parciales y representarlas gráficamente.

Grafico de pareto: El gráfico es un histograma en que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal se muestran en orden de frecuencias descendentes. Para elaborar un gráfico de pareto es preciso determinar las variables que se van a estudiar, obtener los datos relativos a las mismas y representarlos gráficamente según frecuencias relativas de orden descendentes.

Diagrama de dispersión: es una herramienta gráfica que permite comprobar la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma. Para construir un diagrama de este tipo hay que recoger los datos de los dos factores y construir un conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se representan en un plano cartesiano, lo que permitirá obtener una nube de puntos que permita analizar la tendencia de los valores y determinar la existencia de la correlación.

Gráfico de control: Se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los procesos.

Diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado permite identificar las posibles causas asociadas a n problema estructuradas según una serie de factores genéricos.

Flujogramas o diagramas de flujo: constituyen una representación gráfica del funcionamiento y estructura de los procesos y7o sistemas, mostrando todas las fases que le constan.

2.2.8.3. Herramientas de gestión

es un conjunto de herramientas orientadas hacia la planificación y toma de decisiones que suelen ser utilizadas por los niveles medio-altos de las organizaciones.

Diagrama de afinidades: herramienta de trabajo en grupo cuyo objetivo es obtener gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones y temas, organizándolos en grupos según criterios afines y definiendo el aspecto genérico de gestión que identifica a cada grupo. Se trata de una herramienta asociadas a las técnicas de gestión nominal de grupos, basadas en la participación activa de todos los miembros y en la aplicación de sistemas que fomenten la creatividad en la generación de ideas. Esta técnica son de gran utilidad en situaciones muy complejas, que requieran nuevos enfoques o que afectan a varias áreas de la organización.

Diagrama de interrelaciones: Se utiliza para determinar gráficamente las relaciones que existen entre diversos aspectos asociados a un problema concreto. Se construye definiendo el tema a tratar, identificando los factores que influyen en un fenómeno desde todos los puntos de vista posibles, estableciendo relaciones causa-efecto y por ultimo, identificando las causas principales.

Diagrama de árbol: Herramienta que recoge en orden decreciente de detalle, todos los caminos y actividades necesarios para alcanzar una meta y sus submetas, permite clarificar el objetivo de cada uno de los intervienen y definir todos los aspectos a considerar, evitando que algunas tareas no sean tomas en cuenta.

Diagrama matricial: permite representar de forma grafica las relaciones existentes entre varios factores, determinando la intensidad y la dirección de la influencia entre los distintos aspectos.

Gráfico programa del proceso de decisión: Se trata de un gráfico que representa todo evento o contingencia posible que puede ocurrir durante un determinado proceso. Permite anticipar posibles desviaciones o dificultades, desarrollando los controles adecuados.

Diagrama de flechas: herramienta que se utiliza para representar de forma estructurada las diferentes actividades que forman parte de un proyecto o programa de actuación. El objetivo es conseguir un diagrama que represente de manera visual todas las actividades a realizar y nivel de prioridad.

Análisis factorial: Permite, a partir de los datos obtenidos, identificar la existencia de relaciones entre un conjunto de variables que inciden en una actividad.

2.2.9. Círculos de calidad

Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. Está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

2.2.10. Modelo conceptual de calidad del servicio

Un modelo de calidad del servicio no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.

2.2.11. La medición de la calidad

La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La gestión y la mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario.

2.2.11.1. Indicadores internos

La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.

2.2.11.2. Indicadores externos

Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el producto o servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos necesarios, por lo que tiene que recurrir a herramientas como las encuestas para recopilarlos.

2.3. Esquema Tentativo

Modelo de calidad de servicio para el grupo SIGESP

Capitulo I

1.El Problema

1.1. Planteamiento del Problema

1.2. Justificación

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

1.3.2. Objetivos Específicos

1.4. Alcances y Limitaciones

Capitulo II

2. Marco Teórico

2.1. Consideraciones Generales

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Calidad

2.2.2. Servicio

2.2.3. Calidad de Servicio

2.2.4. Control de la Calidad

2.2.5. La gestión de calidad:

2.2.6. Sistemas de gestión de calidad

2.2.7. Fases en la implantación de un sistema de calidad

2.2.7.1. Análisis de la situación actual

2.2.7.2. Plan de calidad

2.2.7.3. Implantación del sistema

2.2.7.4. Evaluación del sistema

2.2.7.5. Mejora Continua

2.2.8. herramientas de mejora de la calidad

2.2.8.1.Características básicas de las herramientas de mejora de la calidad

2.2.8.2. Herramientas básicas

2.2.8.3. Herramientas de gestión

2.2.9. Círculos de calidad

2.2.10. Modelo conceptual de calidad del servicio

2.2.11. La medición de la calidad

2.2.11.1. Indicadores internos

2.2.11.2. Indicadores externos

Infografía: