ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ
ΚΑΙ Η ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ
ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ - ΜΑΘΑΙΝΟΝΤΑΣ
ΝΑ ΔΟΥΛΕΥΟΥΜΕ ΣΑΝ ΟΜΑΔΑ
Του Ι. Ν. Κωστάρα
ΜΑ in Management Studies, Essex University
«Αρχά άνδραν δείξει» (Βίας)
Πρόλογος
Σε αντίθεση με ότι πιστευόταν σε παλαιότερες εποχές, η αποτελεσματικότητα ενός σύγχρονου οργανισμού εξαρτάται κατά κύριο λόγο από την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού του. Μεγαλύτερες δυνατότητες επιτυχίας και απόδοσης μπορούμε να έχουμε σήμερα αν μάθουμε να δουλεύουμε σαν ομάδα, να συνεργαζόμαστε και να αποδίδουμε με στόχο το ομαδικό καλό κι όχι το ατομικό συμφέρον. Στη συνέχεια, αναφερόμαστε εκτεταμένα στις εργασιακές ομάδες, αναλύουμε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους και κάνουμε νύξεις για εφαρμογή των γνώσεών μας για τις ομάδες στη σύγχρονη ελληνική επιχείρηση.
Εισαγωγή
Οι εργασιακές ομάδες έχουν γίνει η νέα μόδα στην αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων (Kieser, 1997). Αποτελούν το βασικό κορμό για την αποτελεσματική απόδοση των διαφόρων οργανισμών, σύμφωνα με τους Drucker (1994), Ouchi (1993), Peters & Waterman (1982) και Kanter (1983). Η αλήθεια είναι ότι τα άτομα σπάνια δουλεύουν απομονωμένοι από τους άλλους και ότι σχεδόν καθένας σε έναν οργανισμό θα είναι μέλος ενός ή περισσότερων ομάδων. Παρόλ' αυτά, ποτέ δεν μάθαμε πώς να δουλεύουμε σαν μια ομάδα. Η Δυτική κουλτούρα έχει προωθήσει την ανεξαρτησία, την αυταρέσκεια και τον ανταγωνισμό, εις βάρος των κοινών στόχων και της συνεργασίας.
Πολλές από τις ιδέες για τις ομάδες αναπτύχθηκαν από τις δραστηριότητες του ινστιτούτου Tavistock και του πειράματος Hawthorne (Handy 1993, Pugh & Hickson 1989). Διάφορα κοινωνικο-τεχνικά συστήματα εστιάζουν στην ιδέα της συλλογικής συμμετοχής ατόμων σε ομάδες. Είναι γνωστό ό,τι αν μοιράζεται κανείς ένα πολύπλοκο πρόβλημα αυτό επιλύεται ευκολότερα χωρίς να απλοποιείται το πρόβλημα. Σύμφωνα με τον Senge (1992:236) οι ομάδες γίνονται «η κύρια μονάδα εκμάθησης (ο μικρόκοσμος) των οργανισμών» και παραθέτει έννοιες όπως ομαδική εκμάθηση, δηλ. εκμάθηση μέσα σε μια ομάδα.
Μπορούμε να χωρίσουμε κάθε συλλογή ατόμων, μέσα σ' έναν οργανισμό, σε συγκροτήματα (groups), ομάδες (teams) και επιτροπές (committees):
· Ένα συγκρότημα είναι κάθε συλλογή ατόμων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και έχουν συνείδηση ότι αποτελούν ένα συγκρότημα. Χρειάζονται ο ένας τον άλλο για να πετύχουν έναν κοινό στόχο. Αυτό διαφοροποιεί ένα συγκρότημα από μια τυχαία συλλογή ατόμων (π.χ. έναν όχλο ή μια συμμορία). Ένα συγκρότημα έχει ακόμα ένα ελάχιστο σύνολο συμφωνημένων αξιών και κανόνων που καθορίζουν την αποκλειστικά μεταξύ τους συμπεριφορά και επικοινωνία (Mullins, 1989). Σ' έναν οργανισμό υπάρχουν τόσο επίσημα (formal) όσο και ανεπίσημα (informal) συγκροτήματα (Handy 1993, Mullins 1989). Τα επίσημα συγκροτήματα χωρίζονται περαιτέρω σε λειτουργικά (functional) και ανάθεσης εργασίας (task groups) (Barney & Griffin, 1992).
· Μια ομάδα είναι «μια χαρακτηριστική κλάση συγκροτήματος, η οποία είναι περισσότερο προσανατολισμένη προς τις αναθέσεις εργασίας απ' ότι άλλα συγκροτήματα, και η οποία έχει ένα σύνολο από καταφανής κανόνες και ανταμοιβές για τα μέλη της» (Sinclair, 1992:612).
· Ένας κύκλος ποιότητας (quality circle) είναι «ένα συγκρότημα ατόμων ' που συναντιόνται σε μια τακτική βάση για να αναγνωρίσουν, αναλύσουν και επιλύσουν προβλήματα σχετιζόμενα με την ποιότητα, παραγωγικότητα, ή άλλες απόψεις των καθημερινών διατάξεων εργασίας χρησιμοποιώντας τεχνικές επίλυσης προβλημάτων (problem-solving)» (Mullins, 1989:354).
· Ένα υπερ-συγκρότημα (hot group ή superteam) είναι «ένα είδος μικρού συγκροτήματος που μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό στο να διεκπεραιώνει σχετικά σύντομα και εντατικά φορτσαρίσματα υψηλά καινοτόμας δουλειάς» (Leavitt & Lipman-Blumen, 1995:116).
· Αυτοβοηθούμενες ομάδες είναι ομάδες οι οποίες «αποτελούνται από άτομα με όσο το δυνατόν διαφορετική αντίληψη και εμπειρία» (Amabile, 1998:121).
· Αυτο-προσανατολιζόμενα ή αυτοδιοικούμενα ή αυτόνομα συγκροτήματα εργασίας είναι «μικρά συγκροτήματα εργαζομένων τα οποία έχουν την καθημερινή ευθύνη να αυτοδιαχειρίζονται και να διευθετούν την εργασία τους» (Wellins in Mabey & Iles, 1995: 165) ώστε να πετυχαίνουν σχετικά μεγάλα και ολόκληρα έργα.
· Μια επιτροπή είναι «ένα ειδικό συγκρότημα που συγκροτείται για να πάρει μια απόφαση, να υποβάλλει μια πρόταση, να διεξάγει μια έρευνα, ή να λύσει ένα πρόβλημα» (Barney & Griffin, 1992: 641).
Ανάμεσα στα πλεονεκτήματα σχηματισμού ομάδων είναι:
· πολύπλοκα προγράμματα μπορούν να ολοκληρωθούν με υψηλότερους ρυθμούς και καλύτερη ποιότητα,
· οι αποφάσεις βελτιώνονται,
· η υλοποίηση είναι ταχύτερη και πιο αποτελεσματική,
· η ικανοποίηση των εργαζομένων αυξάνεται καθώς και η παραγωγικότητα.
Τι συνιστά μια αποτελεσματική ομάδα
Η απόδοση μιας ομάδας εξαρτάται τόσο από την αρτιότητα των μελών της, όσο και από το πόσο καλά τα μέλη της συνεργάζονται μεταξύ τους. Ο Senge (1992, 1994) κάνει διάκριση μεταξύ «ευθυγράμμισης» (alignment) (δηλ. συνεκτικότητας), όταν δηλ. μια ομάδα ατόμων λειτουργούν σαν σύνολο, και «μη-ευθυγράμμισης» (un-alignment) όταν οι ενέργειες των μελών της τείνουν προς αντίθετες κατευθύνσεις. Στην δεύτερη περίπτωση, «τα άτομα μπορεί να εργάζονται πολύ σκληρά, αλλά οι προσπάθειές τους δεν μεταφράζονται σε ομαδική προσπάθεια» (Senge, 1992:234). Στην πρώτη περίπτωση, αναπτύσσεται μια συνεργία όπου οι ενέργειες των ατόμων είναι αρμονικές. Σ' αυτήν την περίπτωση, δημιουργείται ένας κοινός στόχος και ένα κοινό όραμα, τα οποία είναι μια επέκταση των προσωπικών οραμάτων και στόχων των μελών της ομάδας.
Η ευθυγράμμιση είναι μια απαραίτητη προϋπόθεση προτού, εξουσιοδοτώντας το κάθε άτομο ανεξάρτητα θα έχει σαν αποτέλεσμα την εξουσιοδότηση της ομάδας. Αυτή είναι η διαδικασία της εκμάθησης μέσω της ομάδας (team learning). Η εκμάθηση μέσω της ομάδας συμβαίνει όταν δυο ή περισσότερα άτομα μαθαίνουν από την ίδια εμπειρία ή δραστηριότητα. Είναι η διαδικασία του να «ευθυγραμμίζεται και αναπτύσσεται η δυνατότητα μιας ομάδας να δημιουργήσει τ' αποτελέσματα που επιθυμούν τα μέλη της» (Senge, 1992:236). Ο διάλογος είναι η κινητήριος δύναμη που κάνει τους ανθρώπους να μαθαίνουν πώς να μαθαίνουν και να συσκέπτονται (εκμάθηση τριπλού βρόγχου ' triple-loop learning) σύμφωνα με τους Isaacs (1993) και Bateson (1972).
Ο Courtois (1957:204-8) υπογραμμίζει: «Για να μπορέσει μια ομάδα να κάνει έργο καρποφόρο και παραγωγικό πρέπει να υπάρχει συμφωνία θελήσεων και σκέψεων. Ο καθένας δεν είναι υποχρεωμένος να κάνει ότι και οι άλλοι, αλλά οι κινήσεις του ενός δεν πρέπει να εμποδίζουν τις κινήσεις του άλλου. Πρέπει ο καθένας στη θέση του να διευκολύνει το έργο του διπλανού του. ' Δεν πρέπει να έχουμε την αφέλεια να νομίζουμε εύκολη τη συνεργασία. Χρειάζεται να είμαστε αποφασισμένοι, να μην αφήνουμε τον εαυτό μας να δηλητηριάζεται από παρεξηγήσεις ' . Όταν η συνεργασία δεν είναι ειλικρινής, το έργο αποτυγχάνει. ' Το πνεύμα της ομαδικότητας καταστρέφεται όταν οι άνθρωποι δεν πιστεύουν πια στο κοινό έργο, όταν ο καθένας επιδιώκει μόνο αυτό που του αρέσει, όταν το συμφέρον γίνεται ο κανόνας των προσπαθειών κι όταν χάνεται η αμοιβαία εκτίμηση κι εμπιστοσύνη που δημιουργούν, παρ' όλες τις ατυχίες, τη σιγουριά μιας αφοσίωσης κοινής πάνω από κάθε πρόσκαιρη αδυναμία. «Συνεργάζομαι» σημαίνει συμμετέχω σε μια προσπάθεια και όχι βάζω αυτήν την προσπάθεια στην τσέπη μου. ' Αυτό απαιτεί σίγουρα θυσίες, απαιτεί ταπείνωση των έργων που θα μείνουν ανώνυμα, αλλά από το άλλο μέρος χαρίζει πλήθος χαρές, έναν κοινό ενθουσιασμό και την ικανοποίηση ενός έργου που κατορθώθηκε χάρις στις προσπάθειες και την συμφωνία όλων».
Η συνοχή μιας ομάδας είναι ένας πολύ βασικός παράγοντας για την αποτελεσματικότητά της. «Συνοχή (cohesiveness) είναι το κατά πόσο τα μέλη μιας ομάδας είναι πιστά και αφοσιωμένα στην ομάδα και μεταξύ τους» (Barney & Griffin, 1992:638). Υπάρχουν πέντε παράγοντες που επαυξάνουν τη συνοχή μιας ομάδας (Barney & Griffin, 1992:639):
· Ανταγωνισμός με άλλες ομάδες (δηλ. απειλή ενός εξωτερικού «εχθρού»),
· Διαπροσωπικές έλξεις των μελών της,
· Ευνοϊκή αξιολόγηση της ομάδας από ξένους,
· Συμφωνία των μελών της στους στόχους, και
· Συχνή αλληλεπίδραση των μελών της.
Επίσης, όσο μεγαλύτερη είναι η σημασία του έργου τόσο μεγαλύτερη θα είναι η συνοχή της ομάδας και λιγότερο θα ενδιαφέρονται τα μέλη της για τα ατομικά τους ενδιαφέροντα.
Παράλληλα, πέντε παράγοντες που μπορούν να μειώσουν τη συνεκτικότητα μιας ομάδας είναι:
· Το μεγάλο μέγεθος της ομάδας (ομάδες μεγαλύτερες των είκοσι ατόμων τείνουν να διασπώνται σε υπο-ομάδες),
· Διαφωνία όσον αφορά τους στόχους,
· Ανταγωνισμός ανάμεσα στα μέλη της ομάδας με στόχο την ατομική ανάδειξη κι όχι την ανάδειξη της ομάδας,
· Κυριαρχία ενός ή δυο μελών που βάζουν τα υπόλοιπα μέλη στο περιθώριο,
· Δυσάρεστες εμπειρίες που μπορεί να περιμένουν την ομάδα, όπως ατυχίες, κακή επίδοση της ομάδας κλπ.
Όταν η συνοχή και τα πρότυπα επίδοσης της ομάδας είναι υψηλά, τότε θα είναι υψηλή και η επίδοση της ομάδας. Όταν τα δυο αυτά χαρακτηριστικά είναι χαμηλά τότε και οι επιδόσεις της ομάδας θα είναι χαμηλές. Υπάρχει επίσης η περίπτωση, τα πρότυπα επίδοσης της ομάδας να είναι υψηλά αλλά να μην υπάρχει συνοχή. Σ' αυτήν την περίπτωση, η απόδοση θα είναι μέτρια. Τέλος, στην περίπτωση που έχουμε υψηλή συνοχή αλλά χαμηλά πρότυπα, η ομάδα θα δουλεύει σε βάρος του οργανισμού. Σ' αυτήν την περίπτωση κάθε επέμβαση από την μεριά του ανωτέρου θα βρει εμπόδια στην υλοποίησή της από τις αντιδράσεις μιας συνεκτικής ομάδας.
Ο Handy (1993:155) έχει βρει τους ακόλουθους παράγοντες για την αποτελεσματικότητα των ομάδων:
· τα δεδομένα ' η ομάδα, το έργο και το περιβάλλον,
· οι εμπλεκόμενοι παράγοντες ' ο τύπος ηγεσίας, διαδικασίες και διενέργειες, και κίνητρα,
· τα αποτελέσματα ' παραγωγικότητα και ικανοποίηση των μελών
και ο Cohen (1996) προσδιορίζει τέσσερις γενικούς παράγοντες που συνεισφέρουν στην αποτελεσματικότητα των ομάδων εργασίας:
· το έργο της ομάδας πρέπει να επιτρέπει ποικιλία, ταυτότητα, σημαντικότητα στα μέλη της ομάδας, αυτονομία και ανατροφοδότηση,
· η επίβλεψη της ομάδας πρέπει να ενθαρρύνει την αυτο-αξιολόγηση, τον προσδιορισμό αυτόνομων στόχων, αυτο-υποστήριξη, αυτο-κριτική, κοινές προσδοκίες και δοκιμή,
· η σύνθεση των ομάδων, πεποιθήσεων και διαδικασιών είναι πολύ σημαντικές,
· το περιεχόμενο του οργανισμού πρέπει να υποστηρίζει τη συμμετοχή των εργαζομένων (δύναμη, πληροφορία, αναγνώριση, εκπαίδευση, πόροι).
Τα χαρακτηριστικά μιας ομάδας εργασίας πρέπει να είναι (Amabile, 1998:121):
1. τα μέλη κάθε ομάδας πρέπει να κατευθύνονται με ενθουσιασμό προς το στόχο τους,
2. πρέπει να είναι πρόθυμα να βοηθήσουν τους συνεργάτες τους σε δύσκολες στιγμές,
3. κάθε μέλος πρέπει ν' αναγνωρίζει τη μοναδικότητα των γνώσεων και των απόψεων των άλλων μελών.
Ο Likert (1961) προτείνει μια οργανωτική δομή η οποία βασίζεται σε επικαλυπτόμενη συμμετοχή σε πολλές ομάδες με μια διαδικασία «συνδετικού κρίκου» ('linking-pin' process) βάσει της οποίας ο ομαδάρχης μιας ομάδας είναι και υφιστάμενο μέλος της αμέσως ανώτερης σε ιεραρχία ομάδας. Ο ομαδάρχης, επομένως, είναι ο συνδετικός κρίκος ανάμεσα σε μια ομάδα υφισταμένων και στην αμέσως επόμενη προς τα άνω σε ιεραρχία ομάδα (βλ. Σχ. 1).
Σχ. 1 Επικαλυπτόμενη δομή ομάδων με συνδετικούς κρίκους.
Προβλήματα με τις ομάδες
Φυσικά, ονομάζοντας ένα σύνολο ανθρώπων «ομάδα» δεν τους κάνει αυτόματα ομάδα. Ψυχοαναλυτική έρευνα έχει δείξει ότι άτομα που συμμετέχουν σε μια ομάδα «συχνά χάνουν τις ικανότητές τους επίλυσης προβλημάτων, απομονώνονται συναισθηματικά και κατηγορούν τους άλλους για την αποτυχία τους» (Wells, 1980:170). H Sinclair (1992) υποστηρίζει ότι η ισχύς, η διαμάχη και το συναίσθημα είναι ανατρεπτικές δυνάμεις που αποστρέφουν τις ομάδες από την εργασία.
Ο Kanter (1995) υποστηρίζει ότι υπάρχουν τέσσερα είδη «ανισοτήτων» που μπορούν να χωρίσουν μια ομάδα ατόμων:
· η αποπλάνηση της ιεραρχίας, όπου η διάκριση δεν μπορεί να καλυφθεί από τον ξαφνικό σχηματισμό των ομάδων, και γι' αυτό το λόγο οι ομάδες καταλήγουν να αντιγράφουν την ιεραρχία του οργανισμού σε μικρογραφία μέσα τους,
· το χάσμα γνώσεων αναπτύσσει ανισότητες. εκείνοι που έχουν περισσότερη πληροφορία για τα επίκαιρα θέματα είναι συχνά και εκείνοι που διαμορφώνουν τις αποφάσεις,
· επιδράσεις της προσωπικότητας και διαφορές στη συμπεριφορά της ομάδας. αυτές περιλαμβάνουν διαφορές προσωπικότητας, διαφορετικές ικανότητες κλπ. Ο Belbin (1981) υποστηρίζει ότι χρειάζονται οκτώ ρόλοι των ατόμων για να συγκροτήσουν μια αποτελεσματική ομάδα: ο πρόεδρος, ο διαμορφωτής, ο βαλτός, ο εκτιμητής-παρατηρητής, ο ερευνητής, ο εργάτης, ο εργάτης της ομάδας και ο τελειωτής.
Υπάρχουν επίσης πολλά ερωτηματικά ως προς τις δημοκρατικές διαδικασίες των αποφάσεων και των εσωτερικών πολιτικών που ακολουθεί η ομάδα. Ιδιαίτερα σε αυτοδιοικούμενες ομάδες όπου οι ρόλοι των επιβλεπόντων περιορίζονται, «οι ομάδες μπορούν να μετατραπούν σε ολιγαρχίες, με λίγους κυρίαρχους να αναλαμβάνουν και να εξαναγκάζουν τους άλλους να ακολουθούν τη γραμμή τους» (Kanter, 1995:117). Κάποιοι μπορεί να φέρουν διαφορετικές ανάγκες και ενδιαφέροντα σε μια ομάδα (εσωτερικός ανταγωνισμός) ώστε να έχουν ιδιαίτερα κέρδη με το να ωθούν κάποιες συγκεκριμένες αποφάσεις ή άλλες τάσεις. Οι Hunt & Wallace (1987) βρήκαν ότι οι πιο κοινότυποι τρόποι συμπεριφοράς που μπορούν να αναστείλουν τη συνοχή μια ομάδας είναι: απόκρυψη πληροφοριών, ψεύδη, απομάκρυνση, διαμάχες νίκης-ήττας, ομιλίες μόνο και μόνο για ν' ακουστούν και καταστολή συναισθημάτων. Άλλοι λόγοι μπορεί να είναι (Handy, 1989): η προστασία των ενδιαφερόντων της υπο-ομάδας, ο εντυπωσιασμός του ανωτέρου, ξεκαθάρισμα αντιπάλων, δημιουργία συμμαχιών ή κάλυψη παρελθόντων λαθών.
Κάποιος πρέπει να έχει πάντοτε κατά νου ότι «όλες οι ομάδες ανθρώπων έχουν ' δυο όψεις: κάποιο έργο που έχουν να εκτελέσουν όλοι μαζί, μαζί με μια συναισθηματική ατμόσφαιρα μέσα στην οποία πρέπει να εκτελέσουν αυτό το έργο» (Bion, 1993:198). Γι' αυτό το λόγο, για να μπορέσει ένα συγκρότημα να είναι αποτελεσματικό, χρειάζονται ένα σύνολο διαδικασιών έργου και συντήρησης (Handy 1993: 171, Mullins 1989:403-5). O Bion (1961) διακρίνει τέσσερις βασικές υποθέσεις:
1. Εξάρτηση σ' έναν χαρισματικό αρχηγό,
2. Διαμάχη με ή από έναν εξωτερικό εχθρό φέρνει την ομόνοια ανάμεσα στα μέλη,
3. Μέλη που σχηματίζουν μικρές ομάδες (κλίκες) μέσα στην ομάδα οι οποίες ποτέ δεν διαφωνούν μεταξύ τους (και άρα δεν έχουμε καμία πρόοδο όσον αφορά τις αποφάσεις),
4. Ομοφωνία, όπου δεν λαμβάνει χώρα επικοινωνία και επομένως ούτε συνεργασία.
Ο Bion πιστεύει ότι το συναίσθημα είναι μια κινητήρια δύναμη για τις ομάδες και τα άτομα, και ότι «η συμβίωση στις ομάδες δημιουργεί διαμάχες ανάμεσα στην ανάγκη του να ανήκουμε και μια αίσθηση διάψευσης ότι πρέπει να συμβιβαστούμε» (Sinclair, 1992:620).
Ένα άλλο βασικό ζήτημα είναι αυτό που οι Argyris & Schön (1978, 1996) καλούν «αμυντικές συνήθειες», δηλ. συνηθισμένοι τρόποι επικοινωνίας που χρησιμοποιούμε για να προστατεύσουμε τους εαυτούς μας ή άλλους από τις προσβολές ή αμηχανίες που δημιουργούνται όταν εκφέρουμε τη γνώμη μας, παιχνίδια εξουσίας, ελέγχου ή εξαπάτησης κλπ.
Η εξουσιοδότηση μιας ομάδας απαιτεί έναν αριθμό από χαρακτηριστικά, τα οποία οι ανώτεροι μπορεί να μην είναι σε θέση να αναλάβουν: «τρόπο διοίκησης, εξουσιοδότηση και ανάμιξη, αναγνώριση και ανατροφοδότηση, διαπροσωπική εμπάθεια, τρόπο επικοινωνίας και ικανότητα να μεταφέρουν ένα όραμα» (Gratton & Pearson στο Mabey & Iles, 1995:97). Οι διευθυντές καλούνται να συμπεριφερθούν στους κατωτέρους τους με τρόπους αντίθετους μ' αυτούς που τους έκαναν πετυχημένους. Οι κατώτεροι δηλώνουν επίσης μερικές φορές ότι οι ανώτεροί τους είναι τραχείς, δεν λαμβάνουν υπόψη τις απόψεις τους, δεν τους ενημερώνουν για την επίδοσή τους και αποκρύπτουν πληροφορίες από αυτούς. Οι διευθυντές, γενικά, φοβούνται ότι θα χάσουν τη δουλειά τους, διότι μετακινούμενοι σε ένα σύστημα που χρησιμοποιεί ομάδες σημαίνει ότι μετακινούμαστε σε μια πιο επίπεδη ιεραρχία. Οι ομάδες αποτελούν απειλή στα πρότυπα ισχύος και ελέγχου των, σε αλλαγές στον τρόπο διοίκησης που οι περισσότεροι διευθυντές δεν έχουν τη διάθεση να δεχθούν.
Άλλα προβλήματα με τις ομάδες είναι τα φαινόμενα του «ελεύθερου καβαλάρη» (free-riding) ή «λουφαδόρου» και της «κοινωνικής τεμπελιάς» (social-loafing) που είναι χαρακτηριστικά μεγαλύτερων ομάδων. Ο όρος «ελεύθερος καβαλάρης» αναφέρεται στο μέλος της ομάδας που απολαμβάνει όλα τα πλεονεκτήματα του να είναι μέλος αλλά δεν μοιράζεται ανάλογα το κόστος του να προσφέρει στην ομάδα (Albanese & Van Fleet, 1985). Η θεωρία αυτή υποστηρίζει ότι:
· αύξηση του μεγέθους της ομάδας αυξάνει τους «ελεύθερους καβαλάρηδες». Πρακτικά, μια ομάδα δεν πρέπει να υπερβαίνει τα 10-12 μέλη, αλλιώς η συνεκτικότητά της είναι πολύ δύσκολο να διατηρηθεί (Mullins, 1989),
· η δυνατότητα να λαμβάνει κάποιος ίσο μερίδιο στο κοινό καλό δεν είναι από μόνη της κίνητρο για τον «ελεύθερο καβαλάρη» για να συνεισφέρει στις υποχρεώσεις που έχει ο σχηματισμός της ομάδας. γι' αυτό το λόγο υπάρχει ανάγκη για ιδιαίτερα κίνητρα ή εξαναγκασμό,
· το πραγματικό κοινό καλό που λαμβάνεται από το σχηματισμό της ομάδας είναι μικρότερο από ότι αν κάποιος είναι «ελεύθερος καβαλάρης».
«Η «κοινωνική τεμπελιά» είναι η τάση που έχουν κάποιοι να καταβάλλουν λιγότερη προσπάθεια όταν δουλεύουν μαζί με άλλους απ' ότι αν δούλευαν μόνοι τους» (Wagner, 1995:155). Παρόλ' αυτά, άνθρωποι που έχουν ως γνώμονά τους στο να λαμβάνουν αποφάσεις για το κοινό καλό τη δικαιοσύνη, τον αλτρουισμό, την ισότητα και την αμοιβαιότητα, είναι εκείνοι που συνεισφέρουν περισσότερο (τα «τρίποδα» αντί των «διπόδων», όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Mant, 1983). Μια καλύτερη ολοκλήρωση των συμφερόντων της ομάδας και των μελών της θα μειώσει τα δυο αυτά φαινόμενα καθώς τα άτομα θα συλλάβουν την απόδοση της ομάδας και τη συμμετοχή τους σ' αυτήν ως αναπόσπαστο στοιχείο των ατομικών τους επιδιώξεων.
Ένα άλλο πρόβλημα είναι αυτό που ο Janis (1972) ονομάζει «ομαδική σκέψη» (group think). «Η ομαδική σκέψη συμβαίνει όταν σε πρώτη προτεραιότητα έρχεται η αρμονία και το φρόνημα της ομάδας, ώστε η πίστη στις προηγούμενες πολιτικές ή στην ομοφωνία της ομάδας υπερβαίνουν τη συνείδηση καθενός μέλους» (Handy, 1993:163). «Το αποτέλεσμα είναι η ομάδα να βλέπει πολύ λίγες εναλλακτικές λύσεις, είναι αναίσθητη στα ρίσκα σε σχέση με τις αγαπημένες της στρατηγικές, δυσκολεύεται να σκεφτεί μια στρατηγική που υπάρχει περίπτωση να αποτύχει και γίνεται πολύ επιλεκτική στο είδος των γεγονότων που βλέπει και συζητάει» (Handy, 1993:164).
Το αντίθετο της «ομαδικής σκέψης» είναι ο «βομβαρδισμός ιδεών» (brain-storming). «Μια τέτοια προσέγγιση σημαίνει η ομάδα να υιοθετεί μια «φιλελεύθερη» στάση και να παράγει όσο το δυνατόν περισσότερες ιδέες '» (Mullins, 1989:409) επειδή τα μέλη της πιστεύουν ότι ποσότητα ιδεών σημαίνει και ποιότητα ιδεών. Κάποιος θα μπορούσε να περιμένει ότι μια ομάδα «βομβαρδισμού ιδεών» θα παρήγαγε περισσότερες ιδέες επίλυσης προβλημάτων από ότι αν κάθε μέλος της δούλευε ανεξάρτητα. Παρόλ' αυτά, έρευνα έχει δείξει ότι αυτό δεν ισχύει, και ότι τέτοιες ομάδες μπορούν να ανακόψουν τη δημιουργική σκέψη.
Τέλος, υπάρχει και το «φαινόμενο μεταβίβασης ρίσκου» (shift-risk phenomenon) (Handy 1993, Mullins 1989) όπου υπάρχει η τάση οι ομάδες να λαμβάνουν πιο ριψοκίνδυνες αποφάσεις απ' ότι μεμονωμένα άτομα. «Μια απόφαση που είναι απόφαση όλων είναι ευθύνη κανενός» (Mullins, 1989:409).
Άλλα προβλήματα είναι η έλλειψη ευθύνης (Jacques στο Mabey & Iles, 1995), απομόνωση της ομάδας (Leavitt & Lipman-Blumen, 1995), εσωτερικές διαμάχες στην ομάδα (Mullins, 1989, 495), το «αποτέλεσμα της ομάδας» (group effect) (συνεκτικότητα απέναντι στους κανόνες συμπεριφοράς ' Barney & Griffin, 1992:640), ανταγωνισμός ανάμεσα στις ομάδες (Sinclair, 1992) και ανομοιότητα ομάδων.
Η σημασία των μάνατζερ
Όπως αναφέραμε προηγουμένως, οι μάνατζερς παίζουν σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματικότητα αλλά και το σχηματισμό των ομάδων. Παρόλ' αυτά, όμως, πολλές φορές παρεμποδίζουν τη δημιουργικότητα των ομάδων και των ατόμων αντί να την υποστηρίζουν.
Όπως υποστηρίζει η Amabile (1998), σε κάθε άνθρωπο ' και κατά συνέπεια σε κάθε ομάδα - η δημιουργικότητα είναι συνάρτηση τριών στοιχείων: της εξειδίκευσης, της ικανότητας δημιουργικής σκέψης και της παρακίνησης.
Η εξειδίκευση αναφέρεται στη γνώση όλων εκείνων των τεχνικών, διαδικασιών και θεμάτων που άπτονται της διανόησης. Η ικανότητα δημιουργικής σκέψης προσδιορίζει το βαθμό ευελιξίας και φαντασίας με τον οποίο προσεγγίζει κάποιος ένα πρόβλημα, την ικανότητά του να συνθέτει νέους συνδυασμούς με τις ιδέες που υπάρχουν. Η παρακίνηση, τέλος, είναι η επιθυμία να βρεθεί λύση σε κάποιο πρόβλημα. Και εδώ είναι που οι ανώτεροι μπορούν μέσω της παρακίνησης να επηρεάσουν είτε θετικά είτε αρνητικά τη δημιουργικότητα.
Υπάρχουν δυο μορφές παρακίνησης: η εξωγενής και η ενδογενής. Η εξωγενής παρακίνηση μπορεί να έχει είτε τη μορφή της ανταμοιβής είτε της απειλής. Οι άνθρωποι που παρακινούνται ενδογενώς, όμως, ασχολούνται με τη δουλειά τους χάρη στην πρόκληση και την ευχαρίστηση που τους προσφέρει, την εσωτερική τους επιθυμία να ασχοληθούν με κάτι.
Σύμφωνα με την Amabile, η παρακίνηση είναι τελικά ο παράγοντας που καθορίζει τι θα κάνουν οι άνθρωποι.
Οι πρακτικές του μάνατζερ που μπορούν να παρακινήσουν ενδογενώς τους εργαζομένους και άρα να επηρεάσουν τη δημιουργικότητα είναι:
· πρόκληση, δηλ. η ανάθεση της κατάλληλης εργασίας στον κατάλληλο άνθρωπο,
· ελευθερία, δηλ. αυτονομία όσον αφορά τον τρόπο εργασίας. Παρόλ' αυτά, η ελευθερία μπορεί να χρησιμοποιηθεί λανθασμένα όταν οι διευθυντές αλλάζουν συνεχώς τους στόχους, ή μην προσφέροντας πραγματική ελευθερία, ή τέλος αφήνοντας την ελευθερία να μετατραπεί σε ασυδοσία.
· παραγωγικοί συντελεστές, π.χ. ο χρόνος και η αμοιβή. Ασφυκτικά μικρές προθεσμίες συχνά σκοτώνουν τη δημιουργικότητα.
· χαρακτηριστικά ομαδικής εργασίας, π.χ. αλληλοβοηθούμενες ομάδες.
· ενθάρρυνση από τους ανωτέρους, ανάγκη δηλ. να επαινούν κάθε προσπάθεια (επιτυχή και ανεπιτυχή) αλλά και να έχουν την αίσθηση ότι ο οργανισμός ενδιαφέρεται για τη δουλειά τους. Στο σημείο αυτό συνήθως χρειάζεται αλλαγή νοοτροπίας μιας στυγνής αξιολόγησης που να βασίζεται σε εξωγενείς αμοιβές και ποινές. Επίσης οι ίδιοι οι διευθυντές θα πρέπει να δίνουν το παράδειγμα, ενθαρρύνοντας τη συνεργασία και την επικοινωνία μέσα στην ομάδα.
· υποστήριξη από τον οργανισμό, η δημιουργία ενός συστήματος αξιών που θ' αναδεικνύει τη δημιουργικότητα π.χ. με επαίνους ή ανταμοιβές. Οι διαφωνίες, «πολιτικές» κλπ. καταστρέφουν τη δημιουργικότητα και τη συνοχή της ομάδας καθώς αποσπούν την προσοχή των μελών της από τον κοινό στόχο.
Αν ο μάνατζερ πρόκειται να δημιουργήσει αποτελεσματικές ομάδες, τότε θα πρέπει να δώσει προσοχή σ' εκείνους τους παράγοντες που επηρεάζουν τη δημιουργία μιας κοινής ταυτότητας και συνεκτικότητας. Η αποτελεσματικότητα του ανωτέρου εξαρτάται από το πόσο καλύπτει τρεις περιοχές αναγκών μέσα στην ομάδα (Adair, 1979):
· Η ανάγκη να επιτευχθεί ο κοινός στόχος, με το να καλύπτει τους σκοπούς της ομάδας, να ορίζει τα καθήκοντά της, να οργανώνει την εργασία της και την παροχή των μέσων, να ελέγχει την ποιότητα, την απόδοσή της και την πρόοδό της,
· Η ανάγκη για διατήρηση του ομαδικού πνεύματος, όπως διατήρηση του ήθους της ομάδας, της συνεκτικότητάς της και της λειτουργίας της σαν αυτόνομη μονάδα, τον προσδιορισμό προτύπων και αρχών, τρόπων επικοινωνίας ανάμεσα στα μέλη της, εκπαίδευση της ομάδας και διορισμό υπαρχηγών αν αυτό κρίνεται απαραίτητο,
· Η ανάγκη για ικανοποίηση των αναγκών των μελών της ομάδας, η επιμέλεια των προσωπικών προβλημάτων των μελών, η παροχή ενθάρρυνσης, επαίνων και κύρους, η συμφιλίωση των μελών της και η καταστολή των συγκρούσεων ανάμεσα στα μέλη της και τέλος η εκπαίδευση των μελών της.
Ο πιο αποτελεσματικός αρχηγός, σε κάθε ομάδα, είναι εκείνος που μπορεί να καλύπτει και τις τρεις παραπάνω ανάγκες, του κοινού στόχου, της ομάδας και των μελών της.
Αυτόνομες ομάδες
Οι αυτόνομες ή αυτοδιοικούμενες ομάδες έχουν προταθεί για τα σημερινά συνεχώς μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα ανταγωνισμού και για την παραγωγή καινοτόμων λύσεων (Dunphy & Bryant 1996, Wellins, Anderson κ.ά. στο Mabey & Iles1995, Stacey, 1993). Ένα διάσημο παράδειγμα τέτοιων αυτόνομων ομάδων είναι το πείραμα της Volvo (Mullins, 1989: 344-5). Τα μέλη των αυτόνομων ομάδων χειρίζονται ανατιθέμενες εργασίες, έχουν φρόνηση πάνω στη σχεδίαση και τον προγραμματισμό της εργασίας τους, λαμβάνουν αποφάσεις σαν σύνολο, είναι υπεύθυνες για το τελικό προϊόν και απαιτούν ελάχιστη επιτήρηση. Απαιτούν μέλη που γνωρίζουν πολλές ειδικότητες, μπορούν να εναλλάσσονται από εργασία σε εργασία και ν' αναλαμβάνουν πολλά έργα που προηγουμένως αναβάλλονταν από τους διευθυντές των οποίων ο ρόλος πλέον είναι συμβουλευτικός και υποστήριξης. Αναπτύσσουν μια καλύτερα πληροφορημένη και συνολική κατανόηση του έργου και αφοσιώνονται σ' αυτό. Οι αυτοδιοικούμενες ομάδες συνδυάζουν την υψηλή απόδοση με την ποιότητα ζωής και την ικανοποίηση του εργαζομένου. Παρόλ' αυτά, δεν υπάρχει καμιά μαρτυρία που να υποδηλώνει ότι η ικανοποίηση στην εργασία οδηγεί σε υψηλή απόδοση (Mullins 1989, Sinclair 1992). Οι Dunphy & Bryant (1996) κάνουν διάκριση ανάμεσα σε αυτοδιοικούμενες και αυτο-καθοδηγούμενες ομάδες, με τις τελευταίες να αναλαμβάνουν διοικητικές δραστηριότητες που έχουν σχέση με την υλοποίηση και καθοδήγηση στρατηγικών.
«Μια ομάδα θα είναι αυτόνομη μόνο εάν ανακαλύπτει τις δικές της προκλήσεις, στόχους και σκοπούς» (Stacey, 1993:473). Πρέπει να είναι ελεύθερη να λειτουργεί όπως να μέλη της αποφασίσουν, μέσα στα όρια που προσφέρονται για να συνεργαστούν. Τέτοιες ομάδες χρειάζεται να σχηματίζονται αυθαίρετα ' ο ρόλος της διοίκησης θα πρέπει να είναι απλώς η δημιουργία της κατάλληλης ατμόσφαιρας μέσα στην οποία θα δημιουργηθούν. Σε τέτοιες ομάδες, «τα μέλη συμμετέχουν λόγω της συνεισφοράς τους και της επιρροής που μπορούν ν' ασκήσουν μέσω των προσωπικοτήτων τους και των συνεισφορών τους» (Stacey, 1993:473).
Οι αυτόνομες ομάδες διαφέρουν από τους άλλους τύπους ομάδων στα εξής:
· Οι διευθυντές δεν αποφασίζουν ποιοι θα συμμετέχουν στην ομάδα. Στις ομάδες αυτές, οι συμμετέχοντες αποφασίζουν ποιος θα συμμετέχει. Η δουλειά των ανωτέρων είναι απλά να καθορίσουν τα όρια γύρω από τις δραστηριότητές τους ή να ενεργούν σαν ρυθμιστές.
· Η πρόοδος στις αυτόνομες ομάδες δεν γίνεται μέσω της ομοφωνίας αλλά μέσω της διαμάχης (Amabile, 1998, Isaacs 1993, Senge 1992, 1994). Η διαμάχη μπορεί να προκαλέσει θετικά (καλύτερες ιδέες, κατανόηση των απόψεων, κοινά μοντέλα) ή αρνητικά αποτελέσματα (αισθήματα νικητή-ηττημένου, δυσπιστία, απομάκρυνση ανάμεσα στα μέλη). Παρόλ' αυτά η διαμάχη είναι ένα αναπόφευκτο χαρακτηριστικό της συμβίωσης σ' έναν οργανισμό.
· Οι αυτόνομες ομάδες είναι τυπικές, μόνιμες οργανικές δομές. αυτό τις κάνει αρκετά διαφορετικές από τους κύκλους ποιότητας, τις δια-λειτουργικές (cross-functional) ομάδες και τα υπερ-συγκροτήματα.
Προβλήματα υπάρχουν με τις πολλαπλές ειδικότητες (multi-skilling) επίσης. «Η ανάπτυξη ατόμων πολλαπλών ειδικοτήτων εξαρτάται όχι μόνο από την πολυπλοκότητα των ειδικοτήτων αλλά και την υπάρχουσα ικανότητα και το επίπεδο ειδικότητας των ατόμων» (Dunphy & Bryant, 1996:683). Ένας συνδυασμός ειδικοτήτων χαμηλής πολυπλοκότητας με υψηλή εξάρτηση έργων είναι κατάλληλος για την αποτελεσματική ανάπτυξη πολλαπλών ειδικοτήτων.
Συμπέρασμα - Επίλογος
Στο άρθρο αυτό αναφερθήκαμε στη σχετικά νέα έννοια των εργασιακών ομάδων. Μιλήσαμε για τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους, τα προβλήματα που μπορεί ν' αντιμετωπίσει ένας οργανισμός όταν αποφασίσει να σχηματίσει ομάδες εργασίας αλλά και τα οφέλη που μπορεί να λάβει απ' αυτές. Ο τρόπος αυτός εργασίας προέρχεται από τον τρόπο λειτουργίας των Ιαπωνικών επιχειρήσεων.
Οι ομάδες είναι ένα βασικό χαρακτηριστικό της ζωής στους οργανισμούς και οι οργανισμοί λειτουργούν καλύτερα όταν τα μέλη τους λειτουργούν σαν μέλη υψηλά αποτελεσματικών ομάδων παρά σαν αυτόνομα άτομα. Γι' αυτούς τους λόγους, ο σκοπός των οργανισμών είναι να παρέχει ένα γόνιμο περιβάλλον που μπορεί να βοηθήσει τις ομάδες του ν' αναπτυχθούν και ν' αντιμετωπίσουν συνολικά και ώριμα έργα.
Παρόλ' αυτά, κανείς δεν μπορεί να υποχρεώσει κάποιους να εργαστούν ομαδικά. Η καλύτερη λύση ίσως θα ήταν να αφεθούν οι ομάδες να αναπτυχθούν μόνες τους (π.χ. υπερ- συγκροτήματα) και να επιλέξουν τον αρχηγό τους, να μην υποχρεωθούν να υιοθετήσουν μια ιδεολογία ομάδας, να χρησιμοποιούν μια πιο κριτική εκτίμηση και τελικά να επιτρέψουν σε εκείνους που επιθυμούν να δουλέψουν ανεξάρτητα να μπορούν να το κάνουν.
Ένας οργανισμός που επιλέγει να εφαρμόσει αυτόνομες ομάδες δεν σημαίνει ότι μπορεί να κάνει χωρίς ανωτέρους. Ο σωστός αριθμός επιπέδων και η σωστή αρχή σε κάθε επίπεδο θα είναι πάντα απαραίτητα σε έναν οργανισμό (Jacques στο Mabey & Iles, 1995).
Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη το ύψος της ιεραρχίας στο οποίο σχηματίζονται οι ομάδες και να χρειαστούν διαφορετικές στρατηγικές στο σχηματισμό ομάδων στα διάφορα επίπεδα. Η κατανόηση των ομάδων θα επιδείξει επίσης και το πόσο δύσκολο μπορεί να είναι να διοικηθούν.
Παρόλ' αυτά λίγα γίνονται για να μάθουμε πως να συνεργαζόμαστε και να λειτουργούμε σαν ομάδα. Δυστυχώς, η συλλογικότητα και η συνεργασία είναι έννοιες που πολύ δύσκολα εφαρμόζονται στη χώρα μας όπου η καχυποψία και οι συνεχείς διαφωνίες φαίνεται να κυριαρχούν. Όπως είχε αναφέρει και ο πασίγνωστος ελληνικής καταγωγής γκουρού της Πληροφορικής, Νίκολας Νεγρεπόντε σε μια ομιλία του στην Αθήνα, «οι Έλληνες δεν είναι και πολύ συνεργάσιμος λαός». Γι' αυτό το λόγο αποτελεί επιτακτική ανάγκη για εκπαίδευση τόσο των μάνατζερ όσο και των διαφόρων στελεχών των επιχειρήσεων ώστε να μάθουν να λειτουργούν σαν ομάδα, να γνωρίσουν τα οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν μέσα από μια ειλικρινή συνεργασία μέσα από το διάλογο και να μπορέσουν να καταστήσουν έτσι την ελληνική επιχείρηση ανταγωνιστική στην αυγή του 21ου αιώνα. Θα πρέπει να δοθεί μια μεγαλύτερη σημασία στο θέμα και να σκεφτεί κανείς τα πλεονεκτήματα που θα προκύψουν από μια τέτοια αντιμετώπιση.
Βιβλιογραφία
1. ADAIR J. (1979), Action-Centred Leadership, London: Gower.
2. ALBANESE R., VAN FLEET D.D. (1985), 'Rational Behaviour in Groups: The Free-Riding Tendency', Academy of Management Review, Vol. 10, No. 2, pp. 244-255.
3. AMABILE T. M. (1998), 'Πώς σκοτώνεται η δημιουργικότητα', αναδημοσίευση από το Harvard Business Review, Τεύχος Σεπτεμβρίου-Οκτωβρίου, Οικονομικός, 3 Δεκεμβρίου 1998, 3ο τεύχος, σελ. 117-124.
4. ARGYRIS C., SCHÖN D. (1978), Organizational Learning: A theory of action perspective, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
5. ARGYRIS C., SCHON D. (1996), Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, Mass.: Addison-Welsey.
6. BARNEY J.B., GRIFFIN R.W. (1992), The Management of Organizations: Strategy, Structure, Behaviour, Boston: Houghton Miffin.
7. BATESON G. (1972), Steps to an ecology of mind, New York: Ballantine.
8. BELBIN R.M. (1981), Management Teams: why they succeed or fail, London: Butterworth-Heinemann.
9. BION W.R. (1961), Experiences in groups and other papers, London: Tavistock.
10. COHEN S.G., LEDFORD G.E. Jr., SPREITZER G.M. (1996), 'A predictive model of self-managing work team effectiveness', Human Relations, Vol. 49, No. 5, pp. 643-676.
11. COURTOIS G. (1957), Η Τέχνη του Αρχηγού, μετάφραση Γ. Σχιζά, Αθήνα: Φως.
12. DONELLON A., GRAY B., BOUGON M. (1986), 'Communication, Meaning, and Organized Action', Administrative Science Quarterly, Vol. 31, pp. 43-55.
13. DRUCKER P.F. (1994), Post-Capitalist Society, New York: Harper Business.
14. DUNPHY D., BRYANT B. (1996), 'Teams: Panaceas or Prescriptions for Improved Performance?', Human Relations, Vol. 49, No. 5, pp. 677-699.
15. HANDY C. (1993), Understanding Organisations, 4th edition, Harmondsworth: Penguin.
16. HUNT J.W., WALLACE J. (1987), Managing people at work: a manager's guide to behaviour in organisations, 2nd edition, London: Mc-Graw Hill.
17. ISAACS W.N. (1993), 'Taking Flight: Dialogue, Collective Thinking, and Organisational Learning', Organisational Dynamics, Vol. 22, No. 2, pp. 24-39.
18. JANIS I.L. (1972), Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes, Boston: Hougthon Miffin.
19. KANTER R.M. (1985), The Change Masters: Corporate entrepreneurs at work, London: Unwin Paperbacks.
20. LEAVITT H.J., LIPMAN-BLUMEN J. (1995), 'Hot Groups', Harvard Business Review, July-August, pp. 109-116.
21. LIKERT R. (1961), New Patterns of Management, London: Mc-Graw Hill.
22. MABEY C., ILES P. (1995), Managing Learning, London: Open University Press.
23. MANT A. (1983), Leaders we deserve, Oxford: Robertson.
24. MULLINS L.J. (1989), Management and Organisational Behaviour, 2nd edition, London: Pitman.
25. OUCHI W.G. (1993), Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, New York: Avon.
26. PETERS T.J., WATERMAN R.H. (1982), In Search of Excellence: Lessons from America's best-run companies, New York: Harper & Row.
27. PUGH D.S., HICKSON D.J. (1989), Writers on Organizations, 4th edition, Harmondsworth: Penguin.
28. SENGE P.M. (1992), The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organisation, London: Century Business.
29. SENGE P.M. (1994), The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for building a learning organisation, London: N. Brealey.
30. STACEY R.D. (1993), Strategic management and organisational dynamics, London: Pitman.
31. WAGNER J.A. III (1995), 'Studies of individualism-collectivism: effects on co-operation in groups', Academy of Management Review, Vol. 38, No. 1, pp. 152-172.
32. WELLS L. (1980), 'The groups as a whole: a systematic socio-analytic perspective on interpersonal and group relations' in ALDERFER C.P., COOPER C.L. (eds.) (1980), Advances in experiential social processes, New York: Wiley, Vol. 2, pp. 165-199.
