병원신보 98년3월16일 기사

이 내용은 대한병원협회에서 발행한 병원신보 98년3월16일 기사입니다.

IMF는 고비용 사회다.고비용 사회에서 병,의원이 살아남으려면 고수익을 올려야만 한다.고수익을 통한 이익창출이 고비용을 통한 지출비용보다 많을 때 병원은 생존할 수 있고 의료기관은 재투자를 통해 새로운 고부가가치의 의료서비스를 제공할 수 있다.
거품붕괴후 많은 대학병원에서 부터 중소병원에 이르는 의료경제 주체들은 서둘러 비용절감과 감량경영을 감행,일단 IMF체제 아래 의료위기를 극복하려 하고 있다.
그러나,21세기 초우량기업,초일류병원으로 존재하기 위해서 핵심의료사업의 혁신과 고부가가치의 의료서비스 창출이 필수적임에도 불구하고 좀처럼 해결책을 찾을 수 없는 상황이 바로 국내 의료계의 현실이다.
의료위기의 강을 뛰어넘으려면 의료서비스의 전략적 사업 기반의 다리가 구축되어야 한다.
여기 고부가가치 수익사업을 위한 의료전략 비즈니스 기반 구축을 위한 새로운 병원경영 전략을 제시한다.

1. CFT 경영전략

병원은 의료서비스를 환자에게 제공하기 위해 있다는 이제까지의 고정관념을 버려라.
IMF 시대의 병원,혹은 초경쟁시대(Mega-Competiton)에 있어 미래의 병원은 「환자가 왜 꼭 이 의료서비스를 원하느냐」에 따라 존재한다. 환자의 정확한 의료욕구를 파악하지 못하고 충족시켜주지 못한다면 그 병원은 이미 망한 것이나 다름이 없다.
의료시장의 중심이 공급자 중심(Buyer's Market)에서 구매자 중심(Seller's Market)으로 급속히 이동됨에 따라 환자들의 의료사냥은 병원들로 하여금 「사든 말든식 경영」이 아니라 바로 이것을 사라는 「Just Do It」식의 병원마케팅 전략을 요구하고 있다.
따라서 사업의 출발점은 「고객(Customer),기술(Technology),고객입장에서 본 가치(Function)-CFT」이다.
경쟁이 치열해지고 있는 병원 경영환경속에서 가계소득 감소로 구매력이 떨어진 환자들은 자신들에게 확실한 메리트를 주지 않는 의료상품은 더 이상 받아들이지 않는다.
즉, 「이것이 나에게 꼭 필요한 의료서비스로서 반드시 저 병원을 찾아야겠다」는 확신을 환자들에게 심어주기 위해서는 앞으로 각 병원들은 환자입장에서 본 가치(Function)를 최우선으로 놓아야 한다.
환자가 왜 이 의료서비스를 선택할 수 밖에 없는 가에 대한 6가지의 유형은 다음과 같다.
F1: 지금까지와는 전혀 다른 의료서비스를 제공/기존에 없는 새로운 의료기술을 제공
F2: 다른 의료기관과 차별화된 의료서비스의 제공
F3: 차별화된 의료서비스로 치료 해결책(Solution)을 제공
F4: 적은 비용 또는 최상의 편리성을 제공
F5: 특정 개인에게만 다른 의료기관보다 우수한 의료서비스를 제공
F6: "xx"라는 가치관으로 세계 최고의 의료서비스를 제공

2. First(으뜸)경영전략

최고가 아니면 만들지도 말고 팔지도 말라
앞으로 상품의 가치는 의료서비스의 양보다는 질에 달려있다.
모든 사업분야에서 1,2위가 아니면 살아남기 힘든 치열한 21세기 경영환경에서는 쉽게 사업을 경영하는 것이 아니라 철저함이 요구된다.
우리가 시장에서 2위여도 1위보다 뒤진 시기가 6개월 혹은 8개월 정도에 불과하다면 ,나름대로 시장 점유율을 차지할 수 있을 지도 모른다.
그렇지만 그 이윤구조 만큼은 차지하기가 아주아주 어려워질 것이다. 「빠른 2위가 되는 것」이 늘 성공하지 않는 데는 나름대로 이유가 있다.
경기호황의 성장시대에도 1,2위 기업은 사업준비의 철저함을 갖추고 있다.더욱이 경기불황의 마이너스 성장시대에서 자기병원이 제공하는 의료서비스에 대해 다시 한번 되돌아보고 특정 진료과목을 특화하는 전략이 필요하다.
의료가격면에서 저렴하든지,환자의 불만을 해결해주는 능력이 다른 병원보다 뛰어나다는지 ,의료기술에서 세계 최고라는 새 의료상품을 추구하든지 의료소프트웨어나 하드웨어적인 측면에서 고집스럽게 으뜸을 고집하는 제일주의의 정신이 병원 최고경영자에게 있어야 한다.
이처럼 자기 기업의 강점을 철저히 분석,실행에 옮겨 성공한 일본의 으뜸 기업으로 성공한 사례로는 퍼스널 컴퓨터의 저가공략으로 성공한 일본의 후지쓰,포카리스웨트라는 세계최초의 음료상품을 개발한 오쯔카제약,도시바, 마쓰시타,소니 등 경쟁상대를 물리치고 높은 시장점유율을 고수하고 있는 반도체 주문형 IC사업자인 롬(ROHM)사 등을 들 수 있다.(표 참조)

3. Two-Way(쌍방향)경영전략

환자가 줄고 잘 안돌아가는 병원일수록 병원 전체가 하위직 사람은 지시를 기다리고 윗사람은 결과를 기다리는 NATO(Not Action Talk Only) 상태에 빠져 있다.
병원경영 개선을 위해 최고경영자는 단순히 부가가치와 조직적인 시스템화 등 추상적인 방향을 제시만 할 것이 아니라 진료부문,진료지원부문,의무행정부문 등으로 나누어 구체적인 병원경영 목표와 병원상을 제시할 필요가 있다.
아래나 위로부터의 한쪽 방향의 일방적 경영혁신이 아니라 아래ㆍ위(Up and Down) 쌍방향의 경영혁신이 전체직원을 힘을 모을 수 있는 시너지 효과를 얻을 수 있다.
과거의 경영 방식이 추상적인 방향으로 직원들을 압박하는 Push型 경영전략이었다면 현재의 경영방식은 구체적인 하나의 목표를 정해놓고 각 부서의 팀장 또는 사업본부장 자신이 스스로 직원들을 끌어당기는 Pull型 경영전략이라 말할 수 있다.
그러나,IMF 시대의 미래 병원경영전략은 하나의 병원목표를 위해 밀고 당기는 Push-Pull型 경영전략이다.
알속의 새끼 병아리가 새 세상으로 나오기 위해서는 알을 품고 있는 어미와 한마음 한동작으로 똑같은 시간, 똑같은 장소의 알껍질을 부리로 쪼아야만 한다. 선문(禪門)에서는 새끼병아리의 이같은 탄생모습을 줄탁신기( 啄迅機),또는 줄탁동시( 啄同時)라 한다.
줄은 부화할 때가 된 새끼 병아리가 알에서 나오려고 알속에서 껍데기 안쪽을 쪼아부수는 행동을 말하는 것이요 탁은 어미닭이 이에 맞춰 바깥쪽에서 껍데기를 한치의 오차도 없이 알껍데기를 쪼아 부수는 행위로 서로 쪼는 위치나 시각이 동시에 이뤄지지 않을 경우 새끼병아리는 알에서 나오지 못하고 죽는다.
병원경영이 어려울수록,부도나 도산의 위기 상황이 급박할수록 병원경영자와 직원들은 누구의 지시나 명령을 기다리고 들을 것이 아니라 구체적인 하나의 경영목표를 향해 매진하는 줄탁경영 마인드가 필요하다.
경영자가 목표를 제시하면 직원들이 따라 하지 않을 수 없고 직원들이 제안을 하면 경영자가 이를 받아들이지 않을 수 없는 일체가 된 경영전략이 이 IMF 위기시대의 경영전략이다.
병원에서 원장과 직원들이 추구하는 목표가 같고 달성방식도 이심전심으로 통할 때 능률이 오르고 소기의 성과를 거둘 수 있다.서로의 생각이 다르고 자기이익만을 고집하면 서로 공멸할 뿐이다.

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