N°12 Marzo - Abril 2000

El Enfoque De Procesos: Cómo Mejorar la Atención en  los Hospitales   Metodología empleada permitió afrontar problemas recurrentes: demora en atención y poco uso de capacidad instalada. El académico del DII, Oscar Barros, propone diseñar procesos optimizados de operación y establecer sistemas computaciones de apoyo para el conjunto de los hospitales, con un potencial que constituye a ese proyecto en uno de los de mayor rentabilidad social.   Oscar Barros         Una mejoría significativa del servicio al paciente, así como una reducción de costos sin necesidad de inversiones en infraestructura, se demostró recientemente con un modelo piloto que permitió aplicar modernas metodologías de análisis y diseño de procesos, en diversos hospitales y clínicas privadas del país. La experiencia, que se apoyó fuertemente en tecnologías de la información, se centró en el proceso de atención al usuario –desde que solicita el servicio hasta que egresa del establecimiento- y en la gestión de operaciones que determinan la calidad y el costo.          Resumimos a continuación algunos de sus promisorios resultados.   Operaciones analizadas en forma integrada          La metodología se basó en la idea fundamental de que las operaciones que constituyen el proceso de atención al paciente –admisión, diagnóstico, exámenes, tratamientos, apoyo logístico, etc.– deben analizarse y diseñarse en forma integrada. De esa forma es posible verificar que el conjunto funcione en forma coordinada y eficiente, en la consecución del objetivo de sanar a los pacientes en el menor tiempo posible y al más bajo costo. Esto implica que deben ser coherentes y conducentes al objetivo planteado, las prácticas de trabajo operativas –como rutinas de admisión, priorización de pacientes, programación de pabellones y recursos humanos, etc.– y los apoyos computacionales que las facilitan. En contraposición, es evidente que un enfoque de mejora parcial de algunas de las operaciones del proceso –admisión, por ejemplo– no garantiza que el conjunto funcione adecuadamente.   Establecimiento de pautas y normas para cada proceso          La metodología, igualmente, se basa en el descubrimiento de patrones que sintetizan el aprendizaje que se va obteniendo acerca de un proceso –con casos sucesivos- y eso favorece que se establezcan pautas y normas respecto de cómo debería funcionar éste.  La idea clave –demostrada ampliamente en forma empírica– es que un proceso del mismo tipo tiene una gran cantidad de elementos comunes en diferentes instituciones. Así, éstos pueden ser prediseñados y no se requiere repensarlos para cada caso en particular.  Esto no sólo es verdadero para el proceso de atención de pacientes en diversos hospitales, sino que también para procesos de atención de clientes en diversos tipos de actividades (Este tema se trata in extenso en el libro del autor de este trabajo: “Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones”; Dolmen, abril, 2000). Falencias  comunes          Se estudiaron diversos casos y en ellos se detectaron varias situaciones comunes. a)     Las prácticas de gestión de las operaciones observadas no están orientadas ni a un buen servicio al paciente ni a una utilización plena de los recursos.  Más bien son procedimientos muy simples y con origen histórico, que nunca nadie ha cuestionado. b)    El servicio es insatisfactorio, como es evidente en las demoras que sufren los pacientes, tanto para ser atendidos como en los tratamientos. c)     El uso de la capacidad instalada es bajo; en algunos casos cercano al 50%. d)    Los sistemas computacionales de apoyo no están orientados a la gestión eficiente de las operaciones, sino que al mero registro histórico.   Resultados Los resultados se obtuvieron por medio de un modelamiento formal de los procesos, tanto gráfico como computacional, a partir de patrones que se habían generado en casos previos. Esos modelos fueron debidamente validados para asegurar que representen adecuadamente la realidad. Y a partir de ellos se evaluaron las mejoras que se obtendrían en el desempeño de esos procesos. Una muestra representativa de esos resultados es la siguiente: I.- En Urgencia Infantil de un hospital público se demostró que se puede reducir el tiempo de permanencia de los pacientes en un 39%, al evitar que los pacientes FONASA tipo A y B, que no pagan, vuelvan repetidamente a timbrar autorizaciones de tratamientos en recepción. II.- Al filtrar más finamente los pacientes que no son de Urgencia, se puede reducir el tiempo de permanencia de los pacientes que sí requieren urgencia en un 40%. III.- Tanto en hospitales públicos como en clínicas privadas es posible  incrementar en forma considerable la utilización de pabellones por medio de su programación más rigurosa.  Un piloto en una clínica privada llegó a un 60%, pero se estima que, optimizando la programación de los pacientes y los recursos involucrados, se podría alcanzar a lo menos un 80%, cifra que también se puede obtener en hospitales  públicos. IV.- Al seleccionar pacientes de cirugía que no son de Urgencia, cuyo tratamiento no requiere hospitalización, y derivarlos a un servicio paralelo de atención ambulatoria, se pueden descargar en un 30% los pabellones y las camas de un hospital público. Con ello, se genera una buena posibilidad de utilizar plenamente las instalaciones ambulatorias paralelas, ya que se pueden programar óptimamente –con apoyos computacionales adecuados– al conocerse la demanda con certeza. La mayoría de estos resultados –y varios otros del mismo tipo– son aplicables tanto a hospitales públicos como privados, si se establecen patrones del proceso de operación en la modalidad que se señaló anteriormente. Un proyecto atractivo en hospitales públicos es diseñar procedimientos optimizados de operación y establecer sistemas computacionales de apoyo para el conjunto de los hospitales, a fin de implementarlos en forma masiva a lo largo del país.  El potencial de mejora de servicio y reducción de costos asociados a una acción de este tipo hace de este proyecto  uno de los de mayor rentabilidad social que se pueda proponer.