ISO 9000 Y COMPETENCIA LABORAL
El aseguramiento del aprendizaje continuo en la organización
(Versión para
Discusión)
L.
Mertens
www.oocities.org/leonard_mertens
FORO MUNDIAL INLAC
Veracruz,
México, Mayo del 2000
Introducción
Con la inclusión de la competencia laboral en la
nueva versión de los sistemas de gestión de calidad ISO[1]
(ISO 9001:2000) se pretende cubrir el vacío que las versiones anteriores tenían
en cuanto al aseguramiento de las capacidades del personal. En la versión 1994
de la norma ISO 9000, las directrices u orientaciones que complementan la norma
(ISO 9004, punto 5.2.4) ya hicieron alusión a la conveniencia de determinar el
nivel de competencia, experiencia y capacitación necesarios para asegurar la
capacidad del personal. Sin embargo,
la norma se limitaba a que el
personal cuyas actividades afectan la calidad, debe estar calificado y
tendrá que ser capacitado. En cambio, la versión 2000 de la norma estipula que
el personal debe ser competente. Incluye
aspectos de más envergadura para la mayoría de la empresas en México y otros
países de América Latina. Pide que la organización determine los
perfiles de competencia requeridos por
el personal y evalúe la efectividad de
la capacitación otorgada para aquellas funciones, que inciden directamente en la
calidad.
A primera vista la diferencia parece ser mínima entre
ambas versiones de la norma: el estar calificado versus el ser competente; entre capacitar a solas
versus evaluar la efectividad de la
capacitación. Sin embargo, estas dos diferencias representan un cambio
transcendental en la inclusión y el tratamiento al recurso humano en la gestión
del sistema de calidad.
La versión 2000 incluye a otros aspectos
fundamentales de la gestión del recurso humano, que tienen que asegurar que la
competencia laboral se de en la organización: el involucramiento del personal y
las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de trabajo. Ubica a la
competencia laboral no de manera aislada sino integrada a los diferentes
subsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humano en la
organización.
En paralelo se ha desarrollado, por primera vez, una
norma ISO[2]
sobre la capacitación del personal. Es una guía que orienta a la organización en
su gestión de la capacitación por competencia laboral en el marco de un sistema
de calidad.
Analizaremos en este ensayo el significado
estratégico y práctico, y con ello los dilemas, que se presentan en relación a
la instrumentación de estos tres aspectos nuevos incluidos en la versión 2000:
la identificación de los perfiles de competencia, la evaluación de la
efectividad de la capacitación y la articulación con otros subsistemas de la
gestión del recurso humano.
Hay otros aspectos que complementan el modelo de
competencia y que la nueva versión de la norma pide, pero que no abordaremos
aquí. Estos aspectos son: i) las selección y asignación del personal por
competencia demostrada; ii) la capacitación orientada a desarrollar las
competencias; iii) el aseguramiento de que el personal esté consciente de la
importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de
calidad; iv) el mantener actualizado los registros de educación, capacitación,
calificación y experiencia del personal.(ISO/DIS 9001:2000) Si bien estos
aspectos son importantes en la gestión de la norma, consideramos que la
organización primero debe tener claridad de los tres puntos que a continuación
analizaremos.
1. La
identificación del perfil de la competencia laboral
La identificación de la competencia laboral requerido
por el personal se inscribe en el contexto de la evolución del mercado y de las
tendencias tecnológicas y organizativas que a nivel mundial están ocurriendo.
Tendencias que se caracterizan por su creciente complejidad y apertura
sistémica, lo que ha llevado a una multiplicidad de relaciones que inciden en el
perfil de competencia requerida del personal.
Cada vez resulta más limitada y de poca utilidad la
descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basada en
la observación de tiempos y movimientos. Técnica ha dejado de ser funcional para
determinar cómo se logran objetivos complejos y dinámicos. Esto requiere de que
el análisis de competencias requeridas incluye situaciones y variables que
reflejan el alcance o extensión del
aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación,
el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; así como la relación de todas
estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esto determina la
profundidad del aprendizaje.
Yendo al terreno de la identificación del perfil de
competencia laboral que pide la norma ISO en su nueva versión, conviene primero
aclarar el concepto. La competencia laboral se puede definir de diferentes
maneras, según el contexto en que se la plantea y el enfoque epistemológico de
que se parte. La definición más elemental de competencia laboral sería: las
capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo. Para que las definiciones adquieran
significado, las tenemos que contextualizar. En este caso lo es la norma
ISO9001:2000. Ubicándola en este contexto, la competencia laboral se puede
definir como las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la
satisfacción del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y
eficiencia en las organizaciones.
Enfoques
Metodológicos
Definiendo de esta manera a la competencia laboral,
se difiere del concepto de calificación que la versión anterior del ISO
empleaba, ya que este apela más al bagaje de conocimientos, a la capacidad
potencial, para desempeñar una función o
puesto. (Mertens, 1996) Aparentemente las diferencias son minúsculas y del orden
teórico, que en poco afectarían a la gestión de un sistema de calidad en la
organización. Sin embargo, sí hay un cambio de fondo en el sistema de calidad en
lo que atañe el aseguramiento de la formación del personal, por todo lo que
implica el modelo de instrumentación de la competencia
laboral.
Los modelos de instrumentación de la competencia
laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se
quiere dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la
estructura de mando y responsabilidades de la organización. Pueden coexistir
varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente
la coherencia como sistema.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres
clases: funcionalista, conductista y constructivista.(Mertens, Ibíd.) La
aproximación funcional refiere a
desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar,
derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a
nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos, convirtiéndolo en
la plataforma de los desempeños mínimos esperados del personal. Las evidencias
que modelos de este tipo[3]
piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de
conocimientos asociados.
Por ejemplo en la industria del vestido, una
evidencia de producto es el ensamble de una pieza que tiene dobleces, botones y
que cumple con la calidad en el terminado; una evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora
mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la
identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la
explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de
trabajo.
En el contexto de la norma ISO9001:2000, el análisis
funcional puede ser útil para asegurar la calidad en la operación de la persona
en situaciones y procesos predeterminadas.
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de
la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente
se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las
capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones,
liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En
este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los
procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de
las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo,
capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros;
b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y
adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otros.
En el contexto de la norma ISO9001:2000, estas
capacidades en la persona son importantes para cumplir con la satisfacción del
cliente que demanda la continua adaptación para lograr los cambios requeridos.
Los productos y procesos de adaptación para lograr la satisfacción del cliente
no se pueden predeterminar. Aunque si se pueden definir resultados finales, como
grado de satisfacción de los clientes y la mejora en costos y rentabilidad.
En el modelo constructivista no se defina a prioiri las competencias del personal, sino las construye a
partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se
presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están
ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias
y la mejora de los procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre
el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de
mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la vez que se
diseñan estas rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas van
emergiendo. Desde esta perspectiva no interesa identificar como competencia las
capacidades existentes y predeterminados, sino las que emergen en los procesos
de mejora.
Revisando las prácticas de las empresas líderes en
gestión de competencia laboral, se llega a la conclusión que éstas tienden a
combinar los diferentes enfoques metodológicos, según la necesidad que se
presente. Experiencias de empresas líderes en Inglaterra, país donde
institucionalmente más se ha avanzado en la aplicación de la metodología
funcional, muestran esta hipótesis. Una encuesta en 1999 entre 196 empresas que
aplican una gestión de competencia laboral y que ocupaban en conjunto a más de
un millón de personas, reveló que el
63.6 % diseñaron un modelo mixto, donde una parte obedece a un modelo
funcional (refiriéndose a las competencias técnicas, aplicadas al nivel
operativo) y otra parte a un modelo conductista (generalmente competencias
claves que reflejan la cultura de la organización y competencias aplicadas a los
niveles de mando); de las empresas restantes, el 23.4 % aplicaban solamente
competencias conductistas y el 13.0% solamente competencias técnicas.(Rankin,
2000)
Alcances
Además del modelo conceptual a aplicar, hay otras
decisiones que la organización debe tomar en el proceso de la identificación del
perfil de competencia laboral que tienen que ver con sus alcances. Especialmente
la cobertura y la base del
diseño del modelo de competencia laboral
aparecen entre las decisiones básicas que la organización tiene que
tomar.
En cuanto a la cobertura, aparecen a su vez dos tipos
de decisiones. La primera es acerca el alcance temático y de contenido. La
segunda refiere a la proporción del personal cubierto por el modelo de
competencia laboral.
Bajo un enfoque minimalista o
reduccionista, el modelo de competencia se
restringe exclusivamente a los ámbitos de desempeño derivados del sistema ISO
(sistemas mínimos de aseguramiento de la satisfacción del cliente, procesos de
mejora continua a cargo de la gerencia y aseguramiento de calidad aplicando
mediciones a través de personal especializado) y refiriéndose únicamente al
personal que directamente está relacionado con el cumplimiento de los
procedimientos descritos siguiendo la norma ISO.
Al otro extremo está el enfoque abarcador o
maximalista, para el cual la calidad, la mejora
continua y la satisfacción del cliente es el resultado del conjunto de procesos
en la organización y del desempeño de todo el personal. En este caso el modelo
de competencia incluye al conjunto de competencias que inciden en la calidad, la
eficiencia, la satisfacción del cliente, la mejora continua, y a todos los
niveles de personal, desde el operativo hasta el directivo. Incluye competencias
a desarrollarse y que aún no se dan en la organización, pero que se requiere en
el futuro inmediato.
Mientras que el enfoque minimalista llevará a una
aproximación simple, su impacto será limitado. En el enfoque abarcador conducirá
a un impacto de mayor envergadura pero tendrá como costo la mayor complejidad.
Por el momento lo más conveniente parece ser una posición intermedia entre ambos
extremos. Aun no hay muchas experiencias en la gestión de un modelo de
competencia laboral y una organización puede perderse fácilmente cuando quiere
ser demasiada ambiciosa en el modelo a aplicar, al no tener ejemplos o
experiencias en que apoyarse. Por otra parte, pasar al extremo minimalista puede
arruinar la credibilidad del modelo de competencia laboral y con ello, del
sistema de gestión de calidad.
En cuanto a la base del diseño del modelo de
competencia laboral, la decisión está entre desarrollar un modelo de referencias
o normas internas, o bien, aplicar una norma nacional de competencia laboral, en
caso de que estén disponibles. El desarrollo en ‘casa’ de las normas permite
hacer un ‘traje a la medida’, articulándolas completamente a los objetivos y
estrategias de la organización. La desventaja es la inversión en tiempo y
recursos que significa desarrollar la norma en la empresa, sobre todo cuando las
haya disponible a nivel nacional; otra desventaja es que la eventual
certificación se limita en su alcance al ámbito de la empresa
.
Aplicar directamente una norma nacional reduce el
tiempo del diseño y tiene la ventaja de poder certificar al personal con alcance
nacional. Las desventajas son fundamentalmente dos. La primera es que la
articulación de una norma nacional con los objetivos de la organización no es
muy estrecha, quedándose en el mejor de los casos en una vinculación muy
general, que al modelo de competencia le resta impacto y reduce su significado.
La segunda es del orden estratégico que se relaciona con las tendencias en los
mercados; a las empresas no les interesa aplicar la misma norma que su
competidor, ya que el fondo de la competitividad en los mercados globales radica
en la capacidad de diferenciación e innovación.
También aquí lo recomendable es un camino intermedio,
donde la empresa se apoya en una norma nacional cuando existe pero que también
hace una contribución propia en cuanto a su diseño. Se recomienda adaptarla a
las necesidades de la organización de manera tal que las evidencias generadas
cubren los requisitos de la norma nacional, mientras que al mismo tiempo logre
la suficiente especificidad para responder a los objetivos específicas y únicas
de la organización.
Esta mezcla entre norma nacional y diseño propio
parece ser la práctica que muchas empresas en Inglaterra están siguiendo. No
obstante que el sistema nacional de competencia laboral ofrece una amplia gama
de normas de carácter nacional, las empresas de la mencionada encuesta
prefrieron en su mayoría hacer una combinación entre la aplicación de un diseño
externo y el desarrollo de un modelo interno (solamente el 4.1% de las empresas
se apoyaban exclusivamente en un modelo externo).(Rankin, 2000)
2.
La evaluación de la efectividad de la
capacitación
Evaluar la efectividad de la capacitación en la
organización implica un ejercicio de medición y comparación. El concepto
efectividad refiere al logro de
objetivos: la relación entre el resultado y la expectativa o el
estándar.(Pritchard, 1990) En este caso y siguiendo el concepto de competencia
laboral, estamos entiendo por objetivos a los desempeños demostrados, a nivel
individual o de la organización. En el primero se mide el grado de cumplimiento
del perfil de la competencia en el personal como resultado de la capacitación.
En el segundo se mide el impacto que la capacitación ha tenido en los resultados
globales de la organización.
Para ambos niveles de evaluación, la organización
requiere establecer los procedimientos
de acuerdo a la filosofía de la ISO9000, versión 2000. Esto implica que
se debe garantizar no solo la calidad
del proceso de evaluación en si misma, sino también la satisfacción del cliente
(el candidato en formación y los encargados de la gestión) y la mejora continua
de la formación. Desde la perspectiva de un proceso, la evaluación es el
principio y a la vez el fin del evento formativo; es un instrumento que debe
guiar el aprendizaje del candidato a través de la transparencia en relación a
las evidencias de desempeño y conocimiento esperadas.
Evaluación de la competencia de
las personas
Podemos enumerar y explicar varias condiciones que el
proceso de evaluación de la efectividad de la capacitación en el primer nivel
debe cumplir, desde nuestra perspectiva, para que esté en concordancia con: a)
el sistema de calidad ISO, versión 2000; b) la visión de las organizaciones de
aprendizaje y, c) el concepto de formación por competencia
laboral.
1.
La capacitación se
tiene que entender de manera amplia, como el conjunto de procesos que inciden en
el aprendizaje. No necesariamente implica horas aula, sino puede ser producto de
la reflexión y el apoyo en la práctica del trabajo, del auto estudio, de la
experimentación, entre otros. Cuando evaluamos la efectividad de la capacitación
se debe partir de este concepto amplio. Lo que realmente interesa es evaluar los
resultados de aprendizaje del candidato;
en el fondo lo que se mide es la efectividad de la organización en la generación
de saberes.
2.
La evaluación debemos
de entender no solo como un instrumento para asegurar que la persona es capaz de
cumplir determinados desempeños, sino también para asegurar que en la
organización existan procesos de aprendizaje continuo, orientados a lograr los
objetivos de la organización y del personal. Para cumplir con este propósito, se
requiere de una transparencia en el
formato y condiciones de la evaluación. El aprendizaje es en última instancia la
decisión voluntaria de cada persona en la organización; en la medida que los
estándares de desempeño y conocimiento son transparentes, se contribuye no solo
a la claridad de la dirección del aprendizaje del personal sino también a
optimizar los esfuerzos dedicados a ello.
3.
La evaluación no debe
circunscribirse a evidencias de conocimientos, sino centrarse en evidencias de
desempeño que demuestran la capacidad real en situaciones concretas de trabajo.
Esto requiere la elaboración de instrumentos de evaluación que abarcan resultados de desempeño por observación,
por producto y por conocimiento, tomando en cuenta situaciones normales y de
contingencia (imprevistos).
4.
La evaluación no debe
transformarse en una actividad costosa y burocrática que consuma mucho tiempo y
recursos de la organización. Por eso se responsabiliza al candidato, quien es el
interesado del aprendizaje, que se hace cargo de la recopilación de evidencias a
través de la integración de un portafolio.
5.
No solo la evaluación
sino todo el proceso de formación no puede ser costoso, porque la organización lo rechaza. En términos
teóricos se puede argumentar de que lo que vale para la organización es el
retorno sobre inversión y no el criterio de costo. Sin embargo, cuanto más
elevada la inversión que la formación significa, más dudas y cuestionamientos
surgirán en las esferas del mando de la organización, si realmente habrá el
retorno esperado. Por eso se recomienda apoyarse en materiales didácticos
auto dirigidos, que no requieren la presencia
constante de un instructor o formador para que el proceso de aprendizaje se de.
La inversión en este caso está en la elaboración de estos materiales, que de
preferencia estén adaptados al contexto de la organización, para que tenga mayor
aceptación entre el personal, sobre todo a nivel
operativo.
6.
En la calidad del
proceso de evaluación y formación, la verificación interna y externa juegan un papel importante. La presencia de una
figura de tercera parte que no está involucrada directamente en el proceso de
formación, ayuda y estimula a los instructores y a los candidatos de cumplir con
los estándares demandadas y a presentar evidencias sólidas. No se trata que el
verificador repite la evaluación, sino que la verifica en cuanto a la
pertenencia y validez de las evidencias presentadas y que asegure que el proceso
haya sido en condiciones justas para el candidato. Se requiere establecer un
procedimiento de evaluación y verificación, que mínimamente tendrá que abarcar
los aspectos siguientes:
i. Etapas generales del
proceso de evaluación-verificación
ii. Procedimiento
específico de evaluación (etapas y responsables)
iii. Procedimiento para la
integración del portafolio de evidencias
iv. Procedimiento de la
capacitación por competencia
v. Procedimiento de
verificación interna y externa
vi. Formatos de
verificación interna y externa
vii. Formato de registro del
candidato
viii.
Cédula de
evaluación
ix. Control de documentos,
datos y registros
Cabe aclarar que desde la perspectiva de competencia
laboral interesa evaluar la efectividad de la capacitación en términos de los
aprendizajes demostrados. Por eso, no interesa tanto el registro de los cursos
de capacitación sino la evolución de la competencia del personal a través de las
evidencias demostradas en el tiempo. Esto es un indicador de la efectividad de
la organización en cuanto a la generación de nuevos
saberes.
7.
Los resultados de la evaluación de la capacitación son el insumo para
acciones de mejora. Siendo la formación
un proceso continuo, lo conveniente es que los instrumentos sean
flexibles y que en los procedimientos se
introducen componentes que registran las propuestas de mejora de los involucrados en el proceso. Estos componentes
van desde la recopilación de opiniones y sugerencias de los candidatos sobre la
pertinencia y calidad de los instrumentos y cursos, hasta los reportes con
sugerencias de mejora como parte de la verificación interna y
externa.
Estos puntos no son exhaustivos para una gestión de
competencia laboral en una organización, pero consideramos los críticos en el
estadio en que nos encontramos en las experiencias reales. En la medida que
estas experiencias evolucionen, habrá que precisar y modificar estos puntos
críticos.
Evaluación
del modelo de competencia laboral
Evaluar la efectividad de la capacitación en cuanto a
su impacto en los resultados globales de la empresa es una tarea complicada
porque supone la posibilidad de poder aislar el efecto de la
capacitación-formación de otras acciones que inciden en los resultados. Es un
ejercicio que quizás en modelos teóricos y apoyándose en supuestos es posible de
realizar con precisión, en la práctica resulta en una aproximación que siempre
deja un espacio para dudas. No obstante, en la medida que la capacitación
adquiere más importancia en la estrategia del negocio y se transforme en una
variable significativa de inversión, implícitamente se está reconociendo que
debe haber una relación directa con los beneficios esperados a nivel global de
la organización. Por esa razón, las organizaciones y sus directivos insisten en
monitorear la efectividad de la capacitación.
Para medir la efectividad, primeramente se requiere
definir el tipo de resultado global que se espera de un modelo de competencia
laboral. Esto puede variar desde la suma simple de los impactos en los
desempeños individuales (cuántas personas de la organización mejoraron su
desempeño) hasta la mejora en el desempeño global de la organización en
variables críticos, e incluso en la cultura de trabajo orientada hacia la
calidad y la mejora continua en la satisfacción del cliente.
Variables globales que guardan relación directa con
la capacitación son algunos indicadores de gestión de recursos humanos, como
son: la rotación del personal, el clima laboral, el trabajo en grupo, la
comunicación. Sin embargo, también incide de manera directa en indicadores de
calidad del proceso, como son: el retrabajo, el hacer bien desde la primera vez,
la calidad en la operación, entre otros.
Experiencias en organizaciones en Inglaterra,
haciendo alusión a la misma encuesta, muestran que en la actualidad aun no es
una práctica común que las organizaciones evalúan el impacto de los modelos de
capacitación por competencia en los resultados globales de la organización (el
33% lo hacía), ni tampoco en el cambio de la cultura organizacional (el 33%
también). Lo que sí es común es la evaluación individual (el 80% de la muestra)
y la conversión de su suma en un indicador de impacto global.(Rankin,
2000)
En el caso de una empresa mexicana que había
capacitada y certificada su personal en el área de restaurante, se pudo
comprobar que a partir de haber iniciado el proceso de formación por competencia
laboral, la satisfacción del cliente por el servicio y la venta del empleado se
elevaron. Cabe señalar, que la mejora no se podía atribuir totalmente a la
gestión por competencia laboral, ya que en el mismo período hubo mejoras en los
procesos y una política de precios relativamente bajos, lo que influyó
significativamente en la mejora observada.
Lo anterior nos lleva a la propuesta de realizar la
evaluación de la efectividad de la capacitación en los resultados globales de la
organización en cuatro momentos, donde la relación entre capacitación y
resultado se va diluyendo de manera progresiva. El primero es la evaluación de
la suma de los desempeños individuales, especialmente los relacionados con lo
puntos de aseguramiento de calidad que concuerdan con la nueva versión de la
norma ISO 9001. El segundo es la evaluación de algunos indicadores claves de la
gestión de recursos humanos y que inciden en la calidad, como son el grado de
rotación del personal, el clima laboral, la comunicación. El tercero es la
evaluación de procesos claves de satisfacción del cliente, la mejora continua y
el aseguramiento de calidad del producto y proceso. El cuarto y el menos
directo, pero por eso no el menos importante, es la evaluación de los resultados
económicos – financieros de la organización: retorno por activos, ventas por
persona, expansión de mercados, costo laboral unitario, costo unitario de
maquinaria y equipo, entre otros.
3.
La articulación de la competencia laboral con otros subsistemas de
gestión de recursos humanos
La realidad actual pide descripciones de funciones y
roles en términos abiertos, que reflejen las relaciones que forjan a la
organización en su conjunto, como son: la satisfacción del cliente, la calidad
del proceso, los cambios tecnológicos integrales, la relación con los
proveedores, el medio ambiente, entre otros. Todo esto lleva a que la
competencia de fondo requerido del personal es la capacidad de
aprender para contribuir a lo que hoy en día se
considere el eje de la competitividad: el rápido aprendizaje de las
organizaciones.
Para dar dirección al proceso de rápido aprendizaje
en las organizaciones, han emergido diferentes modelos de competencia laboral,
en el plano conceptual e instrumental, para dar sentido al aprendizaje. Como se expuso en la parte
anterior, en la gestión de competencia laboral en el marco del ISO9001:2000, la
organización debe estar consciente de las diversas opciones conceptuales e
instrumentales para articular el modelo de competencia laboral adecuadamente con su estrategia a
mediano y largo plazo. Tiene que estar consciente de que el diseño y la
aplicación de la competencia laboral implican la toma de decisiones que darán
dirección a la arquitectura de desarrollo de saberes de la organización.
No existe un menú o ruta única de las mejores
decisiones. Esta la organización la tendrá que construir a partir de un proceso
de prueba y error, de aprendizaje en la gestión. La efectividad de ese proceso
de aprendizaje en la gestión de la competencia laboral depende no solo de los
factores intrínsecas del modelo, sino también de su inserción y articulación con
otros subsistemas de gestión de recursos humanos, como son: el reclutamiento y
selección, la evaluación de desempeño, el desarrollo profesional, la estructura
de cargos, los criterios de promoción, entre otros. En el sentido más amplio de
la gestión de recursos humanos se relaciona con los subsistemas de: a)
participación e involucramiento del personal; b) remuneración; c) condiciones de
trabajo y ergonomía; d) turnos y horarios de trabajo; e) asignación de cargas de
trabajo.
Los lineamientos en cuanto a los sistemas de gestión
de calidad que acompañan a la norma ISO9001:2000, hacen hincapié en la
integración de la calidad de los procesos con la calidad de las condiciones de
trabajo.(ISO/DIS 9004:2000, punto 6.2 Personal) El involucramiento del personal y el
aseguramiento de adecuadas condiciones físicas y mentales de trabajo, así como
sistemas de remuneración que motivan y estimulan al personal para cumplir con
los lineamientos de aseguramiento y mejora continua de la calidad así como con
la innovación, son aspectos que la nueva versión de la norma incorpora de manera
explícita.(Ibidem)
La falta o insuficiente articulación con los
mencionados subsistemas de gestión de recursos humanos, conduce a problemas en
la puesta en práctica del modelo de competencia laboral. Los problemas más
frecuentes que las organizaciones enfrentan en la puesta en práctica de la
competencia laboral en Inglaterra tienen que ver con el diseño del modelo por un
lado y, por el otro, con la articulación con otros instrumentos de gestión de
recursos humanos. En cuanto al diseño, mencionaban problemas en relación a: 1)
la evaluación; 2) la complejidad y la burocracia; 3) el consumo de tiempo,
recursos y costos. En cuanto a la articulación con otros subsistemas de gestión
de recursos humanos, mencionaban: 1) la falta de compromiso y motivación del
personal; 2) la dificultad para comunicar y explicar el modelo al personal; 3)
la proliferación del miedo y sospechas entre el personal; 4) la dificultad de
incorporarla con los modelos de formación; 5) el choque entre el modelo de
competencias y la cultura de trabajo prevaleciente; 6) la resistencia sindical.
(Rankin, 2000)
Articular un modelo de competencia laboral con todos
estos subsistemas de gestión de recursos humanos no estará al alcance de muchas
organizaciones en América Latina, al menos en el corto e incluso mediano plazo,
porque significa romper con muchas rutinas, signos y símbolos que en la
actualidad guían al comportamiento del personal. Es un proceso que se debe de
construir y que implica un cambio en la cultura de trabajo, que requiere de
tiempo y perseverancia.
Un camino que podría estar dentro del alcance de las
organizaciones es una trayectoria de menos a más compromiso e impacto en las
relaciones sociales y laborales en la organización. La relación de la
competencia laboral con capacitación y con selección, no es tan problemática que
relacionarla con el sistema de pagos y compensaciones o con el sistema de
ascenso y de carrera. Otra recomendación que surge de la complejidad de los
sistemas y de la propia experiencia es no reemplazar sistemas viejas sin haber
probado la funcionalidad de los nuevos. En la medida que los nuevos funcionan
bien, reemplazarán los antiguos por la propia dinámica de las
organizaciones.
Conclusiones
Sin duda la inclusión de la competencia laboral en la
norma ISO9001:2000 es un importante paso hacia la integralidad del concepto de
calidad y sobre todo, hacia la puesta en práctica lo que tanto se ha dicho en
los discursos públicos y tan poco se ha aplicado en nuestros países: el
desarrollo del recurso humano.
Hay que estar conciente que esto significa una nueva
complejidad que se introduce en la gestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y
evaluar procesos que individuos. La relación entre lo que un individuo debe
demostrar para que es competente en situaciones planeadas y no planeadas, es
menos evidente que cumplir con reglas de calidad en proceso. Y cada individuo es
un caso que debe tratarse como tal, lo que en una organización rápidamente se y
traduce en una multiplicación de procesos, no solo del orden técnico sino sobre
del tipo social. El aprendizaje que se busca para lograr la mejora continua y la
satisfacción del cliente, implica mucha interacción social que se guía por otras
reglas y mecanismos que los procesos físicos (expectativas, sensibilidad,
relaciones de poder, entre otros).
Además, la competencia te puede asegurar que la
persona es capaz, pero no me asegura que aplicará dicha capacidad siempre, lo
que demanda instrumentos complementarios para el seguimiento de la competencia
demostrada. Esto nos lleva a otra pregunta importante, ¿en qué momento podemos
decir que una organización tiene un modelo de formación y evaluación por
competencia instalado? ¿Cumpliendo con todos o con una parte de los siguientes
aspectos fundamentales: perfiles, criterios de desempeño, instrumentos de
evaluación y formación, formatos de verificación y procedimientos
correspondientes?
No es tan evidente cómo aplicar una gestión por
competencia laboral que cumpla con los requisitos de la norma. Esto requiere de
aprendizajes en la gestión de la norma de competencia y en la norma ISO
correspondiente. Aparece nuevamente el delicado tema de la zona gris entre
mediocridad y perfección del modelo, que tanto ha estado presente en la versión
anterior de la norma ISO 9000.
A manera de conclusión, el desafió consistirá en no
perder de vista el enfoque estratégico, para qué y quién el modelo de
competencias, manteniendo simple y a la vez significativo el modelo; un modelo
flexible que no trate el recurso humano como un ‘bloque’, sino como muchos
individuos con su propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que
hacer coincidir con las de la empresa.
Bibliografía
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