Las investigaciones de Herzberg parten de un experimento donde les pidió a unos sujetos que pensaran en un momento en que se sintieran particularmente bien con sus trabajos y un momento que se sintieran particularmente mal. Herzberg descubrió que los empleados nombraban diferentes tipos de condiciones para sentimientos buenos y malos. Es decir, una sensación de logro producía un buen sentimiento, la falta de aquel pocas veces fue señalada como causa de malos sentimientos. Por el contrario, algunos otros factores como la política de la compañía fue señalada como causa de malos sentimientos.

Herzberg llegó a la conclusión de que hay dos factores separados que influyen en la motivación.

Estos potentes insatisfactores se conocen como factores de higiene, o factores de mantenimiento, debido a que son necesarios para mantener un nivel razonable de motivación en los empleados.

Otras condiciones del empleo operan primordialmente para crear motivación, pero su ausencia pocas veces es muy insatisfactoria. Estas condiciones se conocen como factores motivacionales o satisfactores.

La idea de separar los factores motivacionales y los de mantenimiento ayudó a responder a su interrogante, debido a que los atractivos beneficios y las políticas de personal son primordialmente factores de mantenimiento de acuerdo con el modelo Herzberg.

Los factores motivacionales como el logro y la responsabilidad básicamente están relacionados de manera directa con el puesto en sí mismo, el desempeño del empleado y el reconocimiento y crecimiento que se asegura a partir del mismo. Los motivadores en general se centran en el puesto; se relacionan con el contenido del puesto.

Por otra parte los factores de mantenimiento están principalmente relacionados con el contexto del puesto. Esta diferencia entre contenido y contexto del puesto es importante. Muestra que los empleados están primordial y firmemente motivados por lo que hacen por ellos mismos. Cuando obtienen responsabilidad o se ganan un reconocimiento a través de su conducta, se sienten altamente motivados.

Los motivadores intrínsecos son recompensas internas que una persona siente cuando desempeña un trabajo. Los motivadores extrínsecos son recompensas externas que se producen fuera del trabajo, y no ofrecen satisfacción directa en el momento en que éste se realiza.

El modelo de Herzberg al igual que el de Maslow, ha sido objeto de críticas. No se puede aplicar universalmente, ya que se aplica mejor a los empleados gerenciales, profesionales y de oficina con niveles superiores.

A pesar de estas criticas, el modelo ofrece una distinción útil entre elementos de mantenimiento que son necesarias pero no suficientes y factores motivacionales que tienen el potencial de mejorar el esfuerzo del trabajador.

A partir de otros modelos de necesidades (primordialmente el de Maslow), y con la intención de superar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer propuso una jerarquía de necesidades modificada de solamente tres niveles.

Sugirió que los empleados inicialmente estén interesados en satisfacer sus necesidades de existencia, que combinan los factores fisiológicos y de seguridad. La paga, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el puesto y los beneficios pueden apuntar a esta necesidad.

Las necesidades de relación se encuentran en el siguiente nivel y comprenden el ser entendido y aceptado por personas que se encuentran arriba, debajo y en torno al empleado en el trabajo y fuera de él.

Las necesidades de crecimiento están en la tercera categoría y se refieren al deseo de autoestima y autorrealización.

Además de condensar en tres de los cinco niveles de necesidades de Maslow que son más consistentes con la investigación, una progresión tan rigurosa de nivel a nivel.

Por el contrario, acepta la probabilidad de que los tres niveles pudieran estar activos en cualquier momento. También sugiere que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores podría volver a concentrarse en un nivel inferior.

Los modelos de motivación analizados hasta el momento se conocen como teorías cognoscitivas (o de contenido) de la motivación debido a que se basan en el pensamiento y el sentimiento (es decir, la cognición).

Como resultado, ha sufrido un gran interés en un modelo de motivación que se base más ampliamente en la medición cuidadosa y la aplicación sistemática de incentivos. La modificación del comportamiento organizacional o modelo C.O. es la aplicación en las organizaciones del principio de modificación del comportamiento que se desarrollo a partir de los trabajos de B.F. Skinner.

Ley de Efecto. El modelo C.O. se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias; por lo tanto, es posible que los gerentes controlen (o cuando menos afecten) la conducta de varios empleados al manipular sus consecuencias. El modelo C.O. se fundamenta en gran medida en la ley de causa y efecto, que afirma que una persona tiende a repetir el comportamiento que viene acompañado por consecuencias favorables (reforzamiento) y tiende a no repetir la conducta acompañada por consecuencias poco favorables.

La ley de causa y efecto proviene de la teoría del aprendizaje, que sugiere que se aprende mejor en un medio placentero. La ventaja del modelo es que deja un mayor control (y responsabilidad) en manos del gerente. Varias empresas han utilizado diversas formas de modificación del comportamiento.

El comportamiento se fomenta primordialmente a través del reforzamiento positivo. El reforzamiento positivo ofrece una consecuencia favorable que insta a la repetición de un comportamiento. Por ejemplo, un empleado se da cuenta que cuando realiza un trabajo de gran calidad, el supervisor le expresa su reconocimiento. Como al empleado le gusta el reconocimiento, se está reforzando el comportamiento, y el trabajador tiende a desear hacer nuevamente un trabajo de gran calidad. El reforzamiento siempre debe depender del comportamiento correcto del empleado.

El moldeado se produce cuando el reforzamiento exitoso se repite y se está cerca del comportamiento deseado. Aun cuando no se tiene todavía el comportamiento totalmente adecuado, éste se fomenta al reforzar el comportamiento en la dirección deseada. El moldeado es particularmente útil para enseñar tareas complejas.

El reforzamiento negativo se produce cuando el comportamiento provoca una consecuencia desfavorable; por lo tanto, no es un castigo, que añade algo desfavorable. Un ejemplo de reforzamiento negativo es la experiencia de un mecánico de aviones que se dio cuenta que si utilizaba supresores de ruido en los oídos, podría evitar la molestia del ruido del motor del avión; este reforzamiento le alentaba a utilizar el equipo apropiado contra el ruido.

El castigo surge cuando una consecuencia desfavorable acompaña y desalienta un comportamiento en particular. Aunque el castigo podría ser adecuado para desalentar un comportamiento indeseado, tiene algunas limitaciones. Una de las más importantes es que el castigo solamente desalienta un comportamiento indeseable; no insta directamente a realizar algún tipo de comportamiento deseable.

La extinción se produce cuando no hay consecuencias importantes para un comportamiento. El comportamiento aprendido debe ser reforzado a fin de que se repita. Si no hay reforzamiento el comportamiento tiende a desaparecer.

El reforzamiento continuo se produce cuando un reforzador acompaña a cada comportamiento correcto por parte del empleado. El reforzamiento parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos comportamientos correctos. Hay cuatro tipos de programas de reforzamiento parcial: a intervalo fijo, a intervalo variable, en radio fijo y en radio variable.

El principal beneficio de la modificación del comportamiento es estimular a los gerentes a que analicen el comportamiento de los subordinados, exploren por que sucede y con que frecuencia e identifiquen las consecuencias específicas que ayudarán a cambiarlo cuando se aplique sistemáticamente.

Algunos críticos temen que la modificación del comportamiento otorga demasiado poder a los gerentes y eso hace surgir la interrogante ¿quién controla a los controladores?.

Otros críticos aseguran que la modificación del comportamiento insulta la inteligencia de las personas. En este punto de vista extremista, las personas podrían ser tratadas como ratas en una caja de entrenamiento cuando en realidad son seres inteligentes, pensantes e individuos autocontrolables capaces de tomar sus propias decisiones y quizá de motivarse así mismos.

Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro en el corto plazo. Cuando participan en la fijación de metas, los empleados aprecian la manera en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensas y satisfacción personal. En esta forma, las metas apuntan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de autoestima y realización. También se estimulan las necesidades de crecimiento, en la medida en que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas para el futuro.

La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos: aceptación de la meta, especificidad, reto y retroalimentación del desempeño.

Aceptación de la meta. Igual que en el proceso de comunicación, las metas eficientes tienen que no ser solamente entendidas sino también aceptadas. Lo menos que los supervisores tienen que explicar es el propósito detrás de las metas y la necesidad que la organización tiene de ellas.

Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles de evaluación como sea posible para que los empleados sepan cuándo se alcanza la meta. Las metas específicas les permiten saber qué buscan, así como la posibilidad de medir su propio progreso.

Reto. Quizás sorprendentemente, la mayoría de los empleados trabajan con más energía cuando tienen metas difíciles de alcanzar que cuando tienen fáciles. Las metas difíciles presentan un reto que incide en el impulso de logro de muchos empleados; sin embargo, deben ser alcanzables, si se consideran la experiencia de los individuos y los recursos disponibles.

La teoría de la equidad desarrollada por J. Stacy Adam, explica que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben, y además al comparar este margen con el de otras personas.

Los factores clave en la evaluación de la equidad son por el lado del rendimiento (comparado con el de los demás): salario y prestaciones, recompensas sociales, recompensas psicológicas; por el lado de las aportaciones (comparado con las de los demás): esfuerzo en el trabajo, educación, antigüedad, desempeño, dificultad del trabajo, otras aportaciones.

La comprensión de la equidad debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales.

Los estudios efectuados indican que los empleados en realidad seleccionan varios grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización. Por otra parte los empleados se inclinan también a cambiar la base de su comparación hacia el estándar que les resulta más favorable.

Con frecuencia, las personas educadas inflan el valor de su educación, en tanto las personas con mayor tiempo de servicio favorecen la antigüedad. Otros empleados eligen grupos económicos más altos como referencia. Muchos empleados tienen grandes egos y altas opiniones de ellos mismos. Todos éstos factores hacen que la tarea de predecir cuando surge la desigualdad sea un tanto compleja.

En general, la teoría de la equidad ha generado amplias investigaciones y muchas la apoyan. En particular, la poca recompensa parece producir tensiones motivacionales con consecuencias predicables, y los resultados son menos consistentes para la situación de recompensa excesiva. Esto podría reconciliarse con la idea de sensibilidad para la equidad, la cual sugiere que los individuos tienen diferentes preferencias por la equidad; algunos prefieren las recompensas excesivas, otros se conforman con el modelo tradicional de equidad y otros prefieren recibir menos recompensas.

El modelo de expectativas, es un sistema de motivación ampliamente aceptado. Fue desarrollado por Victor H. Vroom, y mejorado por Porter. Vroom explica que la motivación es producto de tres factores: qué tanto se desea una recompensa (valencia), la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso(expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a recibir una recompensa (instrumentalidad). La siguiente fórmula muestra esta relación:

VALENCIA x EXPECTATIVA x MEDIOS Y HERRAMIENTAS = MOTIVACION

La valencia se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Se trata de una expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta. La valencia hacia una recompensa es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y podría variar substancialmente durante un tiempo en la medida en que las antiguas necesidades quedan satisfechas y surgen otras nuevas.

Debido a que algunas personas podrían tener preferencias negativas o positivas hacia un resultado, la valencia podría ser negativa o positiva. Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad de llegar al mismo, la valencia es un número negativo. Si la persona es indiferente al resultado, la valencia es cero. El rango total es de -1 a 1.

La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo - desempeño es la autoeficacia del individuo, esto es, la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo, cumplir con las expectativas de ese papel o responder con éxito a una situación complicada.

En contraste con un alto nivel de autoeficacia, algunos trabajadores sufren del fenómeno de impostor, los impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen, y consecuentemente temen que su incompetencia se revele a los demás. Están llenos de dudas, temerosos de correr riesgos y pocas veces piden ayuda.

La instrumentalidad representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo. En Este caso, el empleado realiza otra evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño y le otorgue recompensas de acuerdo con la ocasión. El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1.

El modelo de expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación.

En este modelo, los empleados no actúan simplemente debido a fuertes impulsos internos, necesidades no cubiertas o la aplicación de recompensas y castigos; por el contrario, las personas deben verse como individuos pensantes cuyas ideas, percepciones y estimados de probabilidad influyen poderosamente en su comportamiento. Es un modelo que valora la dignidad humana.

El sistema de las expectativas estimula también a los gerentes a crear un clima motivacional que fomente el comportamiento apropiado de los empleados.

El modelo de expectativas tiene algunos problemas, por ser un modelo nuevo necesita ser probado, para demostrar que se basa en la investigación, por ejemplo la combinación multiplicadora de los tres elementos es todavía objeto de discusión.

La evaluación del desempeño juega un papel clave en los sistemas de recompensa. Es el proceso de evaluar el desempeño de los empleados. La evaluación es necesaria para:

1. asignar los recursos en un medio dinámico
2. recompensar a los empleados
3. ofrecer retroalimentación a los trabajadores acerca de su trabajo
4. mantener relaciones justas con los grupos
5. asesorar y desarrollar a los empleados
6. cumplir con las regulaciones

Hace una generación, los programas de evaluación tendían a hacer hincapié en los rasgos, deficiencias y habilidades del empleado, pero la filosofía de evaluación moderna se centra en el desempeño actual y las metas futuras. La filosofía moderna también hace hincapié en la participación de los empleados en la fijación de metas junto con el supervisor; por lo tanto las principales características de la filosofía moderna de la evaluación son:

1. orientación al desempeño
2. hincapié en las metas u objetivos
3. fijación mutua de metas entre jefes y subordinados

La filosofía que sustenta la fijación mutua de metas es que las personas trabajarán con mayor intensidad para alcanzar metas y objetivos en los que hayan participado para lograrlo. Entre sus deseos están el de desempeñar un trabajo valioso, participar en un esfuerzo de grupo, en la fijación de sus objetivos, en las recompensas a sus esfuerzos y el continuo desarrollo personal. La fijación mutua de objetivos ayuda a cubrir estas necesidades, por ejemplo los empleados que participan en la fijación de metas para la evaluación del desempeño tienen un desempeño substancialmente mejor.

La mayoría de los sistemas organizacionales de evaluación en las organizaciones requieren supervisores para la evaluar a los empleados en los diversos aspectos del desempeño en el trabajo. Sin importar cual es el sistema que se utiliza, la evaluación debe transmitirse posteriormente al empleado en una entrevista de evaluación, se trata de una sesión en que los supervisores proporcionan a sus empleados retroalimentación sobre el desempeño pasado y comentan los problemas que han surgido. A continuación, fijan objetivos para el siguiente período e informan a los empleados de su salario futuro.

El último punto ha sido inclusive ampliado en enfoques recientes hacia la entrevista para la evaluación del desempeño. Algunas organizaciones de los sectores público y privado incluyen la autoevaluación como una parte formal del proceso.

Por otra parte, realizar evaluaciones del desempeño tiene un impacto sustancial en el evaluador. Por el lado positivo, un sistema formal de evaluación alienta a los gerentes a ser más analíticos y adoptar un pensamiento constructivo con respecto a sus empleados. El requisito de la entrevista directa estimula a los gerentes a ser más específicos en cuanto a identificar las habilidades, intereses y motivación de cada empleado.

Sin embargo, los gerentes en ocasiones evitan dar evaluación del desempeño debido a que no desean interrumpir las relaciones cordiales con un empleado al ofrecerle retroalimentación negativa.

Existen también, varios tipos de incentivos para los empleados, vinculados con el desempeño; éstos incentivos ofrecen ventajas, una de las principales es que refuerzan la idea que tienen los empleados (instrumentalidad) de que habrá recompensa para el buen desempeño. Los incentivos parecen ser importantes también desde el punto de vista de la equidad. Quienes se desempeñen mejor tendrán más recompensa, otra ventaja desde el punto de vista del empleado es que los incentivos son comparativamente objetivos.

La fijación de índices se da principalmente como medida para motivar al personal para ser eficiente. Para ello debe tenerse presente lo siguiente:

a. Los incentivos salariales normalmente requieren el establecimiento de estándares de desempeño. La fijación de tasas o índices es el proceso de determinar la producción estándar para cada individuo en su puesto de trabajo, que se convierte en el día de trabajo justo para el trabajador, los encargados de fijar estos índices con frecuencia se resienten no solamente porque se necesita un juicio subjetivo, sino porque se les considera como la causa del cambio y de estándares más difíciles.

b. Los incentivos salariales podrían hacer que el trabajo del supervisor sea más complejo. Los supervisores deben de estar familiarizados con el sistema, para que lo puedan explicar a los empleados. Ello aumenta el papeleo, lo que produce mayores posibilidades de error y más insatisfacción de los trabajadores. Las relaciones se complican y los supervisores deben resolver diferentes expectativas de: la gerencia de alto nivel, los encargados de fijar los índices, los trabajadores y sindicatos.

c. Un problema delicado con los incentivos salariales para la producción son las tasas laxas. Una tasa es laxa cuando los empleados pueden alcanzar la producción estándar con un esfuerzo menor al normal. Cuando la gerencia ajusta la tasa a un estándar mas alto, los empleados previsiblemente experimentan un sentimiento de desigualdad.

Generalmente, cuando se tiene un alto desempeño por un empleado contribuye a que este, a su vez, sienta una gran satisfacción en el empleo.

La secuencia es que un mejor desempeño por lo general produce mayores recompensas económicas, socio y psicológicas. Si estas recompensas se perciben como justas y equitativas, se desarrolla una mayor satisfacción. En cambio, si las recompensas son inadecuadas para el nivel de desempeño, hay insatisfacción.

El compromiso organizacional es el nivel en que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Es un indicador de la disposición del empleado a quedarse con una organización en el futuro. Con frecuencia refleja la creencia que tiene el trabajador en la misión y metas de la compañía, la disposición para dedicar esfuerzo para lograrlas y las intenciones para seguir trabajando allí.

El compromiso organizacional más amplio e alcance que la simple lealtad, generalmente es mas fuerte entre los empleados con mas tiempo en la empresa, en aquellos que han experimentado éxito personal en la organización y entre los que trabajan en un grupo de empleados comprometidos.