¿Se ha preguntado usted por qué en muchas empresas se declaran una serie de objetivos estratégicos y en realidad en las actividades diarias de la organización se trabaja para otra cosa? ¿Por qué es que tantos y tantos planes estratégicos son elaborados con intenciones muy serias de mejorar la empresa y se obtienen resultados notoriamente diferentes a los planeados? ¿Por qué es que en un gran número de empresas subordinados y directivos trabajan tan duro y no consiguen sus objetivos estratégicos? Desde luego que hay muchas explicaciones, pero en este artículo me referiré a una muy importante, que es el efecto que tiene la medición organizacional en la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.
Imaginemos que un profesor universitario les dice a sus alumnos que para él, lo más importante, es que ellos desarrollen la habilidad de análisis, o la habilidad de negociación, o de toma de decisiones, pero a la hora de evaluar a los alumnos, solo lo hace a través de exámenes en donde pregunta únicamente conocimiento y memoria. ¿En qué creen que se van a concentrar los alumnos de este profesor? Pues bien, en una empresa, la evaluación tiene el mismo efecto. La medición organizacional, además de servir como una herramienta para evaluar el desempeño organizacional, funciona de guía a las acciones diarias de la empresa, estableciendo de una manera explícita qué es lo importante para la empresa, bajo el principio básico de que lo que es importante se mide, se controla y se evalúa.
Situémonos por un momento en
el campo deportivo. Los deportistas de alto rendimiento evalúan su desempeño usando
mediciones específicas, claras y entendibles para ellos, y todo su entrenamiento diario,
alimentación y energía se concentra en mejorar estas mediciones o marcas. ¿Qué
pasaría si un deportista declarara en su "planeación estratégica" una serie
de objetivos como son: mayor masa muscular, menor porcentaje de grasa, lograr determinado
tiempo en alguna distancia, participación en competencias internacionales, etc., pero en
su equipo su entrenador solo evaluara y midieran la flexibilidad? ¿Adónde cree usted que
se dirigiría el trabajo diario del deportista a pesar de que están "declarados en
papel" sus objetivos? Muy probablemente se concentraría en flexibilidad, y después
de un tiempo, el deportista tendría sin duda una excelente flexibilidad, pero poco o nulo
avance en sus "objetivos estratégicos", Resultado: mucho trabajo, mucho
desgaste y un mal competidor, ya que su trabajo diario no fue consistente con los
objetivos estratégicos planteados por él y su entrenador. Afortunadamente, los
deportistas de clase mundial tienen gran consistencia entre sus mediciones o marcas y su
trabajo diario. Por el contrario, muchas empresas sí tienen el problema de "falta de
consistencia" entre sus objetivos estratégicos, trabajo diario (operativo) y
evaluación organizacional 0n o métrica organizacional.
Recuerdo otra empresa que fabricaba bombas industriales, en donde su director general, una
persona con mucha visión, nos comentaba que el mercado no solo quería bombas
industriales, sino servicio, y que ellos iban a cambiar el concepto de vender bombas
industriales, hacia vender un servicio completo de soluciones integrales para empresas
industriales. Por otro lado, también nos comentaba que le había sido muy difícil
permear esa visión estratégica a su personal directivo y a los demás miembros de la
organización. Cuando empezamos a realizar el diagnóstico de esta empresa, encontramos
entre otras cosas, que para el personal responsable de dar servicio, no existían
mediciones claras de cómo evaluar qué daban, y eran evaluados práctica y exclusivamente
por el monto de ventas. Para medir las ventas se reportaba la facturación y se daba el
caso de facturas canceladas debido a diversos errores, pudiendo ser que la misma factura
era reelaborada varias veces. Nos dimos cuenta que, en promedio, por cada 200 pedidos se
hacían alrededor de 600 refacturaciones. Este problema ocasionaba, entre otras cosas,
incumplimientos constantes en los tiempos de entrega y un gran número de quejas. Desde
luego, estos hechos iban casi en contra del objetivo estratégico planteado por la alta
dirección de la empresa. En la operación diaria de la empresa, el personal, por obtener
aquel objetivo que era de seguro evaluable, propiciaba que el personal reportara
facturaciones que simulaban ventas crecientes, y aunque había muchos errores en las
facturas que se reportaban, el número que se evaluaba por los superiores (ventas) era
"bueno" a sus ojos.
¿Por qué se daba esta situación, si el director general de la empresa, tenía una visión e idea clara del servicio que se debe de dar a los clientes y además se la había comunicado en varias juntas a su cuerpo directivo? Es muy importante comunicar formalmente los objetivos estratégicos a los colaboradores de la empresa, sin embargo, el no traducir el concepto de servicio en mediciones claras y específicas para el personal responsable, propiciaba que, en la operación diaria de la empresa, el personal se concentrara en realizar aquella tarea u objetivo en que sí era medido y evaluado. Tomando este ejemplo y haciéndolo más drástico para efectos explicativos, imaginemos por ejemplo que en una empresa se declaran, después de sesudas sesiones de planeación estratégica, inclusive con toda la formalidad debida diversos objetivos, pero solo se evalúa con seriedad la variable ventas. Lo que sucede es que se le está enviando un mensaje de facto al personal de la organización diciendo implícitamente "tenemos muy buenas intenciones de mejorar la mayoría de los aspectos importantes en la organización, pero en realidad solo preocúpense por conseguir más ventas".
Ahora bien, viene la pregunta ¿qué es lo que se debe de evaluar en una organización? Bueno, esto depende del tipo de organización y a pesar de que no hay recetas de cocina, los especialistas del tema proponen ciertas variables básicas a medir y evaluar. Para evaluar el desempeño organizacional existen dos tipos de medidas: las financieras (las más usadas y conocidas por todos) y las no financieras, que se refieren a aspectos como satisfacción del cliente, eficiencia y eficacia en los procesos internos en la empresa, y crecimiento e innovación. Estas medidas no financieras, son cada vez más utilizadas por los altos ejecutivos para evaluar el desempeño de sus empresas. De acuerdo con el giro del negocio, existen diferentes mediciones básicas, pero cada organización necesita adaptar estas mediciones o diseñar las más adecuadas para su caso particular. De cualquier manera, es altamente recomendable tener un sistema coherente y formal de métrica organizacional. Para el diseño de un sistema de medidas básicas en la empresa, como fundamento principio general de este concepto, hay que asegurarse que en la organización o negocio, los ejecutivos y empleados tengan una sistema de medición formal, en donde pueda traducir la visión y objetivos estratégicos de la empresa en una serie vinculada de medidas específicas y comprensibles para todos los miembros de la organización. El tener esta métrica organizacional sirve como ancla para alinear las operaciones diarias de la empresa a su visión y objetivos estratégicos, además de ser una guía explícita y clara para que los colaboradores de la empresa tengan claro qué es lo verdaderamente importante a realizar