Negociación
"Las principales
barreras para negociar están en nosotros, no en los otros. No hay posibilidad de
influenciar a terceros, si no somos capaces de ejercer alguna influencia sobre
nosotros mismos", disparó William Ury al inicio del seminario "Nuevas
estrategias de negociación" organizado por HSM el último viernes.
Con una disertación
en la que abundaron ejemplos y casos prácticos para ser discutidos por el
auditorio, Ury demandó constantemente la participación de los concurrentes,
quienes utilizando las manos como herramienta de votación reconocieron
rápidamente que dedicaban cerca del 50% de su tiempo a negociar con clientes,
proveedores, jefes y empleados de línea.
"Negociar es como
crear puentes entre las personas y las organizaciones. Antes no se sabía por qué
algunos puentes se caían y otros se preservaban a través del tiempo. Hoy existe
la ingeniería estructural, una serie de principios que permiten construir
puentes sólidos. En el caso de la negociación sucede lo mismo: hoy es posible
mapear el proceso de negociación y seguir principios elementales que llevan ese
proceso a buen puerto", graficó el experto.
Un poco de aire
Ury detalló las tres etapas y dimensiones básicas de toda negociación: las
personas (se negocia con seres humanos con emociones, culturas), el problema
(los objetivos perseguidos por las distintas partes) y la propuesta (la toma de
decisiones).El experto también hizo una distinción básica entre la negociación
en la mesa y en la etapa más reflexiva del denominado balcón, donde se puede
observar como si fuera un escenario la mesa de negociación. Con estos elementos
explicó la secuencia que se debe utilizar para que una negociación esté bien
encaminada.
1. Salir
al balcón: Este primer paso implica ganar perspectiva, ubicar a las partes
en el mapa. Además hay que recordar que siempre hay tres mesas simultáneas. Ury
relató el caso de una huelga minera en Inglaterra en la que no se tuvo en cuenta
este último factor. En la mesa de negociación entre los dirigentes sindicales y
el management de la compañía minera se llegó a un acuerdo que podía ser
beneficioso para los mineros y ayudaría a levantar la huelga. Sin embargo, no se
tuvo en cuenta que siempre existen otras dos mesas: en este caso la de la unión
y los mineros y la de los mineros solos. Estos últimos irónicamente rechazaron
la propuesta porque era demasiado buena para ser real. No se tuvo en cuenta a
todos los actores y factores que participaban realmente del proceso.
El tiempo dedicado al balcón se puede además dividir en varias funciones
básicas:
• Antes: Ayuda a la preparación. Se puede utilizar una planilla de
trabajo, prepararse con otros, recibir directivas de un coach y practicar.
• Durante: Es
vital suspender las reacciones, no concentrarse en las emociones sino en el
objetivo durante la negociación. También es importante ganar tiempo para pensar
(contar hasta 10, tomar recreos en la negociación, usar un socio que tenga el
rol de observador). No hay que decidir en la mesa.
• Después:
"La negociación es 80% de aprendizaje", aseguró Ury.
2. Identifique intereses y opciones: En este paso es vital dilucidar qué es
lo que se quiere y detectar las posibles opciones para lograrlo. Hay que
identificar intereses (deseos, necesidades), que van más allá de la posición.
Ury utilizó un ejemplo simple para ilustrar esto. Dos señoras discutían en una
biblioteca, ya que una quería cerrar la ventana y la otra necesitaba que
permaneciera abierta. La bibliotecaria se aproximó e hizo una simple pregunta:
"¿Por qué?". La primera aseguró que se le volaban los papeles con la ventana
abierta, mientras que la segunda dijo que necesitaba que corriera un poco de
aire.
"Más allá de las
posiciones, en este caso ventana abierta o cerrada, hay que buscar posibles
soluciones que reúnan los intereses de las dos partes). La forma de solucionar
este problema fue, por ejemplo, abrir una ventana alejada de la sala en la que
leía la señora, que logro ventilar la habitación, sin volar ningún papel",
resumió Ury.
A la hora de
analizar las distintas opciones para arribar a una solución de ganancia conjunta
hay que aprovechar el balcón para dar rienda suelta a la invención. "Es
importante suspender momentáneamente la crítica y poder inventar. No sólo hay
que pensar en acortar la brecha entre las dos posiciones, sino también en
ampliar las opciones, agrandar la torta", explicó el profesor de Harvard.
Caminos
que se bifurcan
3. Clarificar las alternativas: Antes de sentarse a negociar en la mesa, es
imprescindible tener en claro cuál es la alternativa, si no se llega a un
acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agreement). "Siempre se tiene una
alternativa, tal vez no sea muy atractiva. Pero saber que se cuenta con alguna
otra opción permite sentirse más confiado y lograr un buen acuerdo", recomendó
Ury.
La negociación es un
camino que lleva o bien a un acuerdo o a la BATNA. Dentro de las alternativas
posibles están las unilaterales (otro proveedor), bilaterales (pelea, paro) o
trilaterales (mediación, arbitración).
Una vez en la mesa
de negociación, nuevamente hay tres pasos relacionados con las personas, el
problema y la propuesta. Para el experto es vital separar a la gente del
problema: "Hay que ser suave con la gente y duro con el problema".
4. Póngase de su lado: Para ilustrar la necesidad de ponerse en el lugar del
otro, Ury utilizó el tradicional dibujo en el que puede verse tanto una mujer
joven, como una señora mayor. También recalcó la necesidad de escuchar más que
hablar. Incluso se puede poner a una persona que sólo tenga este rol para
aprovechar todas las oportunidades. Es asimismo vital reconocer el punto de
vista señalado por la otra persona y explicarle el nuestro.
"Hay que cambiar del
paradigma de uno u otro, a uno que incluya a ambos. También es bueno usar
también afirmaciones en primera persona, que defiendan su parte y no representen
un ataque directo para el otro. No es lo mismo decir 'Yo me siento
discriminado', que 'Usted es un racista'", ejemplificó Ury.
Más allá
de las posiciones
5. Reformule para cambiar el juego: Tal vez la otra parte se concentre en
las posiciones. Sin embargo, usted puede redireccionar la discusión y centrarla
en los intereses. "Rechazar su posición los hace ponerse más firmes en ella. Es
mejor reformularla a través de preguntas", aconsejó el experto a los
participantes del seminario. Pueden funcionar preguntas del estilo: "¿Por qué?
Ayúdeme a entender sus intereses" o "¿Qué logro va a significar esto para
usted?". Si la otra parte no quiere proporcionar esa información, Ury propuso
otra fórmula que puede dar buen resultado. "Se le puede preguntar qué tiene de
malo esa idea. Suele resultar, porque aquellos que no quieren dar información,
suelen tener facilidad para criticar y así se puede obtener información
valiosa", recomendó. También se puede pedir su consejo y así hacer que se
sienten reconocidos. Frases como "¿Qué haría si usted estuviera en mis zapatos?"
logran efectos positivos.
En este paso también
es importante reformular las preguntas pasando de ganar-perder a ganar-ganar.
"Parte del arte de negociar es el arte de hacer preguntas. Si uno hace preguntas
cerradas y el otro es pesimista, va a decir que no. Hay que hacerle preguntas
abiertas que lo hagan salir de su respuesta automática. Pero no es fácil, es
como una especia de puerta con la cerradura herrumbrosa: hay que probar con
distintas llaves hasta que abra", resumió Ury.
6. Construya un puente dorado y supere el no: En el último paso del proceso
de negociación, Ury destacó la necesidad de atraer a la otra parte suavemente
hacia nosotros. "Hay que empezar desde la mentalidad del otro y crear un puente
hacia nosotros", destacó. Para que los asistentes internalizaran este concepto,
Ury recurrió una vez más a los ejemplos. Contó que cuando era joven el director
de cine Steven Spielberg, que ya hacía películas caseras, logró que un chico que
se dedicaba a molestarlo y burlarlo se convirtiera en el actor de sus films. "Spielberg
lo ayudó a concretar sus necesidades insatisfechas de poder y atención. No sólo
dejó de molestarlo, sino que además se convirtió en su mejor amigo", contó.
Para construir este puente no
sólo hace falta prestar atención a las necesidades insatisfechas. La percepción
de injusticia o el temor a quedar mal con los superiores también pueden hacer
que la propuesta no sea aceptada. "Muchos prefieren 0 a 50.000 porque no creen
que sea un trato justo. Es muy importante a la hora de negociar usar criterios
objetivos como el valor de mercado, precedente, ley, reciprocidad, costos,
eficiencia. Uno debe pensar en el discurso de victoria del otro, cuando tenga
que contar el acuerdo. Hay que darle argumentos para persuadir a su gente de que
fue un buen trato. Por eso los criterios objetivos son importantes", recordó a
los participantes, luego de que realizaran un caso práctico.
En algunos casos la propuesta se
rechaza porque una de las partes cree que tiene más poder o una mejor BATNA.
Pero aún cuando hay poder desequilibrado, incluso para la empresa más grande no
llegar a un acuerdo puede tener un gran costo. Antes de finalizar el seminario,
Ury no olvidó dar un último consejo a los participantes. "Nunca dejen la mesa de
negociaciones, si no están seguros de tener un acuerdo. Antes de dejar el
cuarto, lean cláusula por cláusula. Y si pueden, sean generosos al final. Una
buena impresión ayuda a la implementación posterior", concluyó.
