Negociaciones en 3D

Cuando las diferencias también suman
La segunda dimensión se traslada desde el foco en el proceso hasta la substancia misma: los principios del diseño de acuerdos que crean valor sustentable. Los negociadores novatos, asegura Sebenius, suelen limitarse inconscientemente a una sola dimensión de la negociación, concentrándose sólo en el regateo en la mesa de negociación en cuestiones relativas al precio. Ellos pueden comprender la importancia de la interacción personal, pero su enfoque es tan estrecho que no pueden ver más allá del campo de batalla. Los negociadores que se apoyan en las dos dimensiones buscan los intereses más profundos que subyacen en las distintas posiciones. Durante una disputa sobre el Sinaí que aparentaba no tener salida, remarca Sebenius, los negociadores concluyeron que a los israelíes les preocupaba más la seguridad, mientras que los egipcios daban prioridad a la soberanía. La solución fue establecer una zona desmilitarizada bajo la bandera egipcia, en lugar de continuar una inservible búsqueda de suma cero acerca de dónde dibujar la frontera en la arena. Aunque los intereses compartidos importan, asegura Sebenius, los negociadores de dos dimensiones se dan cuenta de que los intereses diferentes pero complementarios de cada parte pueden ser la fuente de mayores ganancias conjuntas. En el caso del Sinaí, ambas partes encontraron prioridades distintas para la seguridad y la soberanía. En manos habilidosas, este proceso puede generar valor no sólo a partir de las diferencias de intereses de las partes, sino también por las diferencias en sus pronósticos de los sucesos futuros (como la posibilidad de que un negocio sea vendido), actitudes frente al riesgo y el tiempo, impuestos y status regulatorio y conocimiento técnico y de mercado.

La dimensión desconocida
La tercera dimensión para la negociación efectiva tiene enorme potencial, pero es la menos comprendida o utilizada en la práctica. Consiste de acciones para establecer y modificar la arquitectura de la negociación en sí misma: determinar quién toma parte bajo qué expectativas, qué temas serán ingresados a la negociación y en qué orden y qué alternativas enfrentan los participantes de no llegar a un acuerdo. Los elementos más familiares incluyen lo que hará cada parte si no hay acuerdo, es decir, la mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA en inglés y MAAN en castellano). "La MAAN determina el umbral de valor que el trato debe superar", explica Sebenius. "Uno no quiere quedar atrapado en los detalles seductores del proceso de negociación cuando la pregunta de fondo es '¿Es posible un acuerdo?' o 'Existe un trato más atractivo con otro comprador, proveedor o aliado?". Los negociadores más sofisticados no desperdician esfuerzos tratando de mejorar un trato potencial en la mesa de negociaciones, sin antes haber valuado si esos mismos esfuerzos estarían mejor invertidos fuera de la mesa de negociaciones generando ofertas competitivas o involucrando a otras partes, es decir, resaltando las MAAN. Por supuesto, una buena MAAN puede facilitar un apalancamiento adicional, ya que se percibe una buena dosis de poder cuando una parte expresa la posibilidad de dejar la mesa de negociaciones. Como ejemplo de una compleja negociación de tres dimensiones, Sebenius cita el caso de Kennecott Copper Corporation. Al enfrentar la posibilidad de que el gobierno tomara el control de sus minas en Chile un par de años atrás, Kennecott supo que debía renegociar su acuerdo de regalías a largo plazo. Un proceso standard de una sola dimensión habría involucrado a los ministros relevantes en una mesa de negociación con sensibilidades culturales a flor de piel. En cambio, la compañía echó mano de acciones innovadoras que mejoraron notablemente su posición de negociación. "Kennecott involucró a otras partes que podían proveerle apoyo y cambió la naturaleza de las MAAN de Chile a favor de la empresa", asegura Sebenius. Entre otras tácticas, la compañía ofreció al gobierno venderle la mayoría del paquete accionario de sus acciones y utilizó sus ganancias, junto a préstamos garantizados por Chile y sujetos a las leyes norteamericanas, para expandir sus minas. La producción de la mina sería vendida a consumidores industriales de Europa y Estados Unidos de acuerdo a contratos de largo plazo, con los derechos de cobranza prevendidos a un consorcio de bancos de Asia, Europa y Estados Unidos.

Más allá de la mesa de negociación
Inicialmente, la MAAN de Kennecott se parecía a una negociación de divorcio que ponía en juego la continuación de las operaciones del holding en Chile. Pero la compañía sacó ventaja al transformar una situación política que sólo involucraba a dos partes en un acuerdo de negocios multilateral, que incluyó a varios jugadores con conexiones fuertes y estabilizadoras provenientes de sectores no mineros de Chile, tales como el financiero, legal e industrial. Estos actores ayudaron a Kennecott a fortalecer su MAAN. De la vereda de enfrente, mientras la MAAN del gobierno chileno (expropiar la mina) parecía atrayente en un inicio, los esfuerzos de la compañía minera hicieron que esta opción careciera de atractivo ya que lastimaría a varios sectores en los que Chile se podría apoyar en el futuro. Al mismo tiempo, la propuesta de Kennecott de una mina más grande con la mayoría del paquete accionario en manos del gobierno satisfacía las necesidades de Chile de ingresos adicionales y también su interés político en mantener el control mayoritario sobre sus recursos naturales. A pesar de que la mina fue nacionalizada a su tiempo, la empresa emergió en una situación mucho mejor a la de aquellas compañías similares que limitaron su estrategia de negociación a tácticas interpersonales en la mesa de juego. El lenguaje de las dimensiones, asegura Sebenius, demuestra cómo estos tres aspectos de la negociación están relacionados y son acumulativos. Esto no significa que la primera dimensión (el proceso interpersonal en la mesa de negociación) sea mala y la tercera buena. No implica que una elija la substancia (la segunda dimensión) sobre el proceso interpersonal (la primera), o los movimientos lejos de la mesa de negociación a los movimientos en la mesa. Los negociadores más efectivos realizan movimientos que refuerzan las distintas dimensiones entre sí. A pesar de que una negociación en 3D como la de Kennecott ofrece grandes promesas, la tercera dimensión es obviada en muchas ocasiones. Sebenius enfatiza la "importancia de analizar cómo los intereses y las MAAN de cada parte interactúan para crear un problema conjunto". Un negociador 3D resuelve el problema usando la comprensión de la substancia y del proceso, tomando acciones en la mesa de negociación y fuera de ella y jugando el juego pactado y cambiándolo para su ventaja. "Las opciones pueden ser moldeadas de tal manera que lo que usted elige por interés propio, puede ser lo que yo quiero. Idealmente, puedo construir un puente atractivo desde donde usted está ahora hasta donde yo quiero estar." Ahí reside la esencia de las habilidades del negociador.