Parte del proceso de cambio que atraviesan las empresas por estos tiempos es una profunda modificación de la figura central de autoridad que dominó en la empresa tradicional, marcada por la sustitución de un gerente/capataz por un gerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de los empleados.

Las conversaciones son la principal herramienta de este nuevo dirigente, que buscará exorcizar las autolimitaciones que frenan el desempeño de su equipo.

En entrevista con Intermanagers, Rafael Echeverría, autor del libro "La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación", describe esta figura. El investigador es fundador y presidente de Newfield Consulting, empresa que ofrece programas de formación en coaching.

Los tiempos cambian

"La organización hoy en día está viviendo una crisis muy importante en términos de su figura tradicional de autoridad. Transita de la antigua figura del gerente capataz a la del coach", señala Echeverría. El capataz es alguien que fundamentalmente ordena, revisa, controla y castiga para que se lleven a cabo un conjunto de tareas dentro de las empresas.

Ese modelo está en crisis porque el trabajador manual, que dio origen a la figura del capataz, está siendo desplazado por el no manual, aquel que encara un "trabajo sustentado en el poder transformador de la palabra". Se trata de un trabajador con un componente de conocimiento, que se desempeña en el ámbito intelectual, al cual la modalidad de gestión del capataz no le resulta efectiva. Su jefe suele saber mucho menos de lo que él sabe y por tanto le resulta difícil instruirlo y evaluarlo en lo que hace. De ahí la importancia de revisar la figura de autoridad del pasado.

"La misión del coach no es dar órdenes o sancionar al trabajador, sino fundamentalmente detectar y disolver aquellos obstáculos en el desempeño de los individuos y equipos que están bajo su responsabilidad", explica.

El coacher tiene un papel fundamental en el aprendizaje. Echeverría plantea la importancia de reconocer que la capacidad de desempeño y aprendizaje de los individuos y equipos no es líneal, no sigue una trayectoria continua, sino que enfrenta obstáculos y barreras.

"No logramos superar ciertos límites que nos impiden aprender a menos que disolvamos y llevemos a cabo cambios profundos en la forma como operamos y miramos el mundo", analiza el escritor. Es allí donde interviene el coach. Es una persona adiestrada para detectar dónde se "frena el serrucho", dónde el individuo encuentra barreras que limitan su capacidad de desempeño.

Coaching ontológico

El coaching es un fenómeno que ha sido abordado por varios especialistas. La propuesta de Echeverría asume la perspectiva del coaching ontológico. "Es un tipo de coach que al mirar a la persona logra detectar la estructura básica de su forma de ser, logra entender cómo opera en el mundo de una manera bastante genérica", describe.

Desde este enfoque, son fundamentalmente tres los dominios para la intervención del coach: lenguaje, emocionalidad y corporalidad.

En relación al lenguaje, el coach trabaja en profundidad, procurando entender, por ejemplo, cuál es el tipo de juicios maestros que caracterizan a la persona. Cómo piensa acerca del mundo, acerca de quienes lo rodean, cómo se refiere al pasado y al futuro, cómo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos. Estos juicios establecen límites en el aprendizaje y marcan líneas de acción.

Las emociones de los individuos y los equipos son otro de los dominios en los que opera el coach. "Busca captar el tipo de emocionalidad que domina a esa persona, qué emociones básicas lo caracterizan y producir desplazamientos en esas emocionalidades. Sólo podemos hacer lo que nuestras emociones nos permiten que hagamos porque nos predisponen a actuar de una forma o de otra", analiza.

Una de las tareas del coach es producir importantes desplazamientos emocionales para posibilitar cosas que bajo las emociones preexistentes no son posibles.

La corporalidad es el tercer dominio. Según explica Echeverría, se analiza cómo estamos literalmente parados en el mundo, qué posturas adoptamos, cómo nos desplazamos. Muchos estudios muestran que en la corporalidad también comprometemos nuestra capacidad de desempeño.

Es importante entonces intervenir a nivel del propio cuerpo de la persona para cambiar sus movimientos y su gestualidad facial, por ejemplo, y mostrarle como sus posturas limitan el logro de sus objetivos.

El autor señala la necesidad de que la reingeniería de los procesos reoriente su enfoque y sustituya su énfasis en los diagramas de tareas por una mirada orientada hacia los diagramas de conversaciones.

Conversaciones efectivas

La herramienta fundamental del coach son las conversaciones. Es a través de las conversaciones que tiene con otro cómo detecta las barreras del individuo y logra disolverlas y producir desplazamientos. A través de sus conversaciones garantiza también que las condiciones de compromiso y de pertenencia de los trabajadores se vayan alterando.

"Con la expansión de la nueva economía y la emergencia de espacios crecientemente virtuales en el dominio empresarial, estamos reconociendo que las empresas son fundamentalmente redes conversacionales capaces de generar nuevos sentidos, nuevas posibilidades y nuevos compromisos", sostiene el investigador..

Se ha producido un proceso de desmaterialización de las empresas: cada vez se ven menos como cosas y más como redes conversacionales. Los espacios virtuales son espacios de conversación donde se escucha se habla y se interactúa.

El trabajador no manual todo lo que hace, lo hace conversando con otros. Es importante detectar y mejorar el conjunto de competencias conversacionales que pone en ejercicio al trabajar. Entre estas competencias, Echeverría incluye la capacidad de escuchar: cómo escuchar de un modo más eficaz y cómo garantizar que el otro me escuche y me entienda en el sentido que pretendo.

A partir de su experiencia en los cursos, el consultor señala a esta competencia como una de las que presentan mayores dificultades para los individuos: "No prestamos atención al escuchar. Pensamos que basta hablar claro y fuerte para que la gente entienda lo que digo".

Pedir es otra de las competencias del trabajador no manual. Cómo pide, qué pide y qué resultados obtiene. Muchas veces en las empresas, la persona pide mal lo que quiere y en consecuencia se hace lo que no quiere.

Hay un conjunto de competencias que tienen que ver con la manera en que se establecen compromisos mutuos: el saber ofertar, revocar, cancelar, negociar y el saber decir que no. Muchos ejecutivos tiene dificultades para decir que no y eso crea un conjunto de consecuencias muy serias en la coordinación de acción con otros.

Todo lo que tiene que ver con el escuchar y con el ciclo de coordinación de acciones o la forma en que establecemos compromisos mutuos -explica- son áreas particularmente importtantes que tienen efectos en la efectividad del trabajo.

Esta efectividad depende no sólo de la manera en que los individuos ejecutan sus tareas, sino que es igualmente importante el modo en que coordinan sus tareas con otros. La forma en que los individuos se coordinan en la empresa es conversando. "La coordinación no es sino una práctica conversacional. A través de los cursos se logra incrementar las competencias conversacionales de los individuos, lo cual tiene una incidencia directa en su capacidad de coordinación de acciones", comenta.

La desmaterialización de las organizaciones

Las empresas se encaminan a un abismo que las llevará a cambios radicales en su estructura. Algunos de estas tendencias ya se vislumbran en las empresas de la nueva economía. Echeverría pronostica una desmaterialización de las compañías y un papel central del trabajo y las conversaciones.

"Frente a la empresa que estamos acostumbrados, va a haber un cambio fundamental. La aparente dimensión material de las compañías -los edificios, los activos tangibles- va a ser cada vez menos importante. Las organizaciones son vistas fundamentalmente como estructuras conversacionales", anticipa.

De los tres factores más importantes en la relación con la empresa que son la tierra, el capital y el trabajo, en el siglo XIX y XX predominaron los dos primeros. "Estamos pasando hoy día una fase donde lo más importante va a ser el trabajo y la forma cómo los trabajadores conversan entre sí. Se da un proceso de desmaterialización: cada vez menos es una empresa material que se la identifica por sus dimensiones físicas y cada vez más por sus dimensiones conversacionales", explica.

Otro de los cambios importantes son: el carácter del trabajo que la define, que es el de conocimiento y la figura de autoridad, que pasó del gerente capataz al gerente coach.

Por último, se da un cambio decisivo en el tipo de emocionalidad que la sustenta. La empresa tradicional se caracterizaba por el predominio de la emocionalidad del miedo, la nueva empresa se va a caracterizar por el dominio de la emocionalidad de la confianza.

"Muy pocos rasgos de la antigua empresa van a mantenerse. Va a haber gente en funciones distintas, pero cada vez van a rotar más las funciones, borrando esa división tan profunda entre las distintas especialidades", asegura Echeverría.

La empresa tradicional se regula a través del mando y control, cuyos dos pilares fundamentales son la figura de autoridad del capataz y la emocionalidad del miedo. Pero al trabajador de conocimiento, no manual, el miedo lo inhibe, limita su capacidad de expansión y de rendir más.

"Es importante desplazar el miedo que ha predominado tanto tiempo en la empresa tradicional y sustituirlo por la emocionalidad de la confianza. El coach, ante todo, es un constructor de confianza", destaca.

Logra que el individuo confíe más en sí mismo, en sus colegas, en la gente con la que conforma equipo y en el jefe que está operando como coach en la propia empresa. Esa confianza generada por el coach hace que se pueda sustituir realmente el mecanismo del mando y control que predominaba antes. Es un elemento decisivo en el proceso de cambio.