Hablando con Peter Drucker

La última ha sido la década del conocimiento. Muchos se han lanzado a tratar de averigüar cómo extraer y generar conocimiento a partir de la información que nos inunda. Uno de los primeros en hablar de la importancia del trabajador intelectual fue Drucker hace ya más de 40 años. Tachado muchas veces de hereje, sus predicciones sobre el mundo del trabajo han ido cumpliéndose con el paso de los años. Y esto lo bueno de leer a Drucker: su perspectiva histórica y global. Por eso consideramos interesante reproducir esta entrevista en la que habla, entre otras cosas, de cómo dirigir a los trabajadores del conocimiento. ¿Empowerment? No, gracias.

Drucker sostiene que su papel de fundador de la disciplina de la dirección empresarial se debe a la más absoluta casualidad. "En gran parte fue cosa de suerte. Se dio la circunstancia de que llegué el primero".

Por supuesto, cabe añadir que, en 1943, encontró ciertos planteamientos reveladores en las prácticas de dirección de General Motors, empresa que había sido la única que le permitió observarlas de cerca. Drucker recogió sus conclusiones en un libro bajo el título de "Concept of a Corporation", que ha llegado a ser una de las obras de temas empresariales más leídas y creativas de todos los tiempos, y el primero en tratar a una gran empresa como a una institución política y social. Los economistas lo criticaron por sus carencias en la teoría del precio y otros aspectos, pero los directores de empresas lo acogieron como una revelación.

Una de las ideas más originales de Drucker fue "el autogobierno de la comunidad de empresa", es decir, donde los empleados, los equipos de trabajo y grupos de empleados asumen la responsabilidad de la dirección en áreas tales como la estructura del trabajo, la realización de las principales tareas y la gestión de los "asuntos de la comunidad", o sea, de los turnos de trabajo, vacaciones, seguridad y beneficios. Cuando en 1940, Drucker propuso por primera vez el autogobierno de la comunidad de empresa, la idea fue recibida como una herejía que minaba la autoridad de los directores. Como veremos más adelante en nuestra entrevista, lamenta que el concepto de la responsabilidad del empleado haya sido desvirtuada, al conferirle competencias de forma irreflexiva, cosa que él llama una aberración.

Drucker sigue encontrando fenómenos que los demás no advierten y lanzando ideas que, tal vez, no lleguen a ser apreciadas en su correcta dimensión hasta el día cuando su autor pase a disfrutar de una perspectiva más serena de este mundo. Actualmente, su legado intelectual incluye ideas tales como la descentralización de grandes organizaciones, la gestión por objetivos y el papel del trabajador intelectual. Ya se está cumpliendo su predicción de que la educación continua de mayores sería la próxima industria del desarrollo. Aún no han dado fruto sus estudios de empresas sin fines de lucro, ni tampoco sus observaciones sobre la evolución demográfica ("las poblaciones están disminuyendo, no crecen"). Pero él tiene la paciencia de hombre de profundos conocimientos, que ha visto realizada su visión muchas veces antes. En ese sentido, cabe citar al poeta norteamericano Robert Frost: "bailamos haciendo una rueda y hacemos suposiciones, pero el que sabe a ciencia cierta es el Secreto que está sentado en el centro".

Sr. Drucker, usted ha descrito la dificultad de incrementar la productividad de los trabajadores intelectuales y la imposibilidad de supervisarles, en el sentido de decirles cómo deben hacer su trabajo. Entonces, ¿cuál debe ser el contenido de un programa actual de formación para directores? ¿qué enseña usted a sus estudiantes de dirección empresarial hoy de lo que no enseñaba hace una década?

He dejado de enseñar las materias en las que hace sólo diez años me concentraba. Ya no enseño dirección del personal en el trabajo, que ha sido uno de mis cursos más importantes, porque no creo que lo más importante que debe aprender el ejecutivo sea cómo dirigir a los demás, especialmente a los subordinados. Ahora enseño, sobre todo, cómo debe gestionarse uno mismo.

Acabo de dictar un curso sobre el trabajador intelectual. Trata de lo que uno tiene que saber sobre uno mismo, cómo debe aprender, cómo ocupar el lugar que le corresponde, como cuidar su propio puesto de trabajo y su carrera profesional, cómo hacerse productivo, etc. Otro curso de cierta relevancia que doy pero que no enseñaba hace diez años es sobre la productividad del trabajador intelectual. Un campo que me interesa ahora mucho es el de la gestión de aquellas relaciones que no dependen solamente de uno, es decir las alianzas, la asociación, los contratos y el outsourcing. Esa es la clase de relaciones hacia las cuales está evolucionando el mundo.

Por último, estoy enseñando qué clase de información necesitan los ejecutivos.

Este curso no tiene nada que ver ni con el ordenador ni con procesar datos. Creo que, por culpa de esas técnicas, los ejecutivos están recogiendo menos información que antes, en lugar de recoger más. En cambio, mi curso es sobre qué clase de información necesitan y cómo conseguirla. Se concentra sobre todo en las formas de organizar la recogida de aquella clase de datos de los que, hoy en día, el ejecutivo carece por completo, a saber, de la información sobre el mundo exterior a la empresa. Quiero decir, sobre la cadena económica de la cual su empresa forma pequeña parte, sobre el mercado, el medio ambiente, el entorno social o la economía mundial. Se trata de campos sobre los cuales nuestros medios de alta tecnología no dan absolutamente ninguna información y, sin embargo, de los cuales dependen tanto los costes como los resultados empresariales.

Sus publicaciones tratan sobre la dirección y liderazgo, aunque le ha dedicado usted mucha más atención a éste último tema. ¿Cómo define usted la diferencia entre esas dos funciones y cuál de las dos cree usted que es más importante de cara a los buenos resultados de la economía basada en el saber?

Debo aclarar un importante malentendido al respecto. He escrito bastante sobre el liderazgo desde mi primer libro, Concept of the Corporation, dedicado a la dirección, que apareció en 1946. En mi The Practice of Management, que publiqué en 1954, hay un capítulo con el título "The Spirit of an Organización", que trata fundamentalmente del liderazgo. Sin embargo, el primer libro que dediqué al tema del liderazgo fue The Efective Executive, que publiqué en 1966 y que sigue siendo un best seller. Además, es cierto que, desde entonces, he vuelto a insistir bastante sobre este particular.

<<El buen liderazgo no lo demuestran los logros del líder, sino lo que pasa después que éste abandona el escenario. La prueba está en lo que deja detrás de sí. Si la empresa se derrumba al abandonarla su maravilloso líder carismático, entonces no se trataba de un liderazgo, sino, llana y sencillamente, de un engaño>>.

Mi primera especialización ha sido en ciencias políticas y por eso sé lo que sabían Aristóteles y todos los estudiosos de las ciencias políticas de los últimos 2.400 años, a saber, que el liderazgo tiene que apoyarse en la Constitución.

De lo contrario, pronto se convierte en una irresponsabilidad.

Lo sabían mejor que nadie los fundadores de la República Americana, sobre todo los autores de The Federalist Papers, que, hasta el día de hoy, sigue siendo con mucho el mejor libro sobre el liderazgo.

El liderazgo basado en el carisma, que es lo que muchos autores actuales desean fomentar, inevitablemente desgenera en la desorientación. Me asombra que algunos prominentes autores que en la actualidad escriben sobre el liderazgo no parecen percatarse de que los tres líderes más carismáticos de toda la historia conocida se llamaban Hitler, Stalin y Mao. A mi juicio, no ha habido nadie que hiciera tanto mal y tanto daño como esos tres hombres.

El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad. Tiene que surgir de la Constitución. Tiene que estar sujeto a la rendición de cuentas. De lo contrario, conducirá a la tiranía. Cuando pienso en los últimos treinta o cincuenta años y lo que he observado durante ese tiempo, todos los líderes carismáticos sin excepción, tanto del mundo de la empresa, gobierno o religión, han terminado en fracaso y desprestigio, dejando tras sí desorden y caos.

El buen liderazgo no lo demuestran los logros del líder, sino lo que pasa después que éste abandona el escenario. La prueba está en lo que deja detrás de sí. Si la empresa se derrumba al abandonarla su maravilloso líder carismático, entonces no se trataba de un liderazgo, sino, llana y sencillamente, de un engaño.

Puedo afirmar que he publicado tanto trabajo sobre el liderazgo como la mayoría de los actuales expertos más prominentes en esa materia, pero siempre he hecho hincapié en que el liderazgo es una responsabilidad. Consiste en ser responsable. Tal y como indico con el título de uno de mis artículos más leídos y repetidamente citados, el liderazgo es hacer cosas.

En cuanto a considerar la dirección y el liderazgo por separado, eso no tiene ningún sentido, como tampoco lo tendría considerar por separado la dirección y el talante empresarial. Se trata de partes inseparables del mismo trabajo. Es cierto que son dos aspectos distintos, pero distintos únicamente como lo es la mano derecha de la izquierda o la boca de la nariz, que forman parte de un solo cuerpo.

Durante las décadas pasadas, mientras usted estudiaba las organizaciones y el trabajo, ha observado muchas cosas que los demás no advertían y que se cumplieron y tuvieron importante repercusión, tales como el surgimiento de trabajador intelectual y del papel social de las organizaciones. ¿Qué otras cosas prevé usted ahora y cree que pasan inadvertidas por la mayoría de la gente?

Lo que veo y creo que pasa inadvertido por casi todos, y no sólo en el ambiente empresarial, es el extraordinario efecto del cambio demográfico. Cuando nací hace casi noventa años, prácticamente todos, es decir el 95% de la población del mundo, incluso en los países más desarrollados, se ganaban la vida con el trabajo manual y, en gran medida, realizando tareas repetitivas, para las cuales no necesitaban ni tener oficio ni formación. Se trataba de obreros rurales, servicio doméstico y dependientes de pequeñas tiendas y talleres. Los que trabajaban en las fábricas eran una minoría. Hoy en día, en los países desarrollados, la proporción de los obreros manuales ha disminuido a una quinta parte. Jamás había ocurrido semejante cambio demográfico y mucho menos en el corto período de un siglo.

Cuando nací, menos de una tercera parte de la humanidad vivía en las ciudades. Incluso en los países más desarrollados, los habitantes de ciudades seguían siendo una minoría. Actualmente, quedan pocos países donde predomine la población que vive fuera de las ciudades. También en este caso, el cambio ocurrido no tiene precedentes.

Por último, el cambio más importante ha sido el de la estructura de la edad laboral. No me refiero al aumento del número de personas mayores, del que ahora todos estamos enterados pero, cuando empecé a anunciarlo hace cuarenta años, nadie se percataba. El cambio que realmente interesa es que, en los próximos treinta años, en los países desarrollados, habrá una disminución muy rápida del número de trabajadores jóvenes.

La tasa de nacimientos en todos los países desarrollados excepto los Estados Unidos está muy por debajo la tasa de reproducción, que es de 2,2 niños nacidos con vida por cada mujer en edad fértil. En el sur de Europa, es decir en Portugal, España, sur de Francia, Italia y Grecia, la tasa de nacimientos ha bajado y ahora es de un niño nacido con vida por mujer. En Alemania y en el Japón, se sitúa en 1,4. Sólo se mantiene suficientemente alta en los Estados Unidos y únicamente gracias a la gran ola de inmigrantes procedentes de aquellos países donde la tasa alcanza ahora niveles muy altos, pero bajará alrededor del año 2010. En Europa, la población joven está disminuyendo rápidamente. En el Japón, está empezando a disminuir. Esa disminución del número de jóvenes no sólo agrava el problema de mantenimiento de los mayores, sino crea un entorno social, político y económico totalmente nuevo.

Cabe agregar que, a raíz de eso, la productividad de las personas con educación superior irá convirtiéndose cada vez más en el único criterio importante para la economía internacional.

<<Jamás he utilizado la palabra empowerment y nunca pienso hacerlo. La considero una palabra despreciable. Siempre he hablado de la responsabilidad y únicamente de ella>>.

Respecto a la dirección, usted sostiene una postura globalista. Sin embargo, existen muchos factores culturales, políticos y económicos que desaconsejan un modelo internacional de dirección. ¿Cree usted que está surgiendo un modelo eficiente de dirección internacional? Si es así, ¿cuáles son sus principales características?

Sí y no. Un modelo internacional de dirección está surgiendo y no está surgiendo ningún modelo internacional de dirección.

Poco a poco, los cometidos, las herramientas y los problemas se van volviendo iguales en todas partes, de modo que es necesario organizarse para realizar las mismas tareas, pero adaptándose a diferentes modalidades. Los directores japoneses hacen exactamente lo mismo que los directores norteamericanos o alemanes. Sin embargo, todos sabemos que es muy diferente el proceder del director japonés.Lo mismo pasa con la China insular, que está manifestando su presencia rápidamente.

Solíamos hacer chistes de que los japoneses consiguieron convertir la empresa moderna en consorcios familiares. Pues los chinos insulares están convirtiendo sus empresas familiares en consorcios modernos con bastante buenos resultados.

No me gusta la palabra cultura. Creo que habría que evitarla. Tiene demasiados significados y ninguno de ellos es claro. Sin embargo, la cultura difiere de un país a otro y también difieren los significados.

El otro día, escuché a un distinguido amigo, que había sido embajador en el Japón. Hablaba de sus frustraciones al tratar con los burócratas japoneses. En realidad se quejaba de que nunca le decían directamente "no", sino "tal vez". Sin embargo, cualquiera que conoce el Japón sabe que eso significa "no". Si mi amigo hubiese sido nombrado embajador en Francia, habría tenido las mismas quejas de los burócratas de aquel país. Tampoco ellos suelen decir "no" directamente. Lo que hacen es traspapelar el expediente una vez y otra vez y eso significa "no". En los Estados Unidos, nombramos una comisión y eso también significa "no".

Es necesario acostumbrarse a decir "no". El secreto de la buena dirección está en aprender a decir "no" con mucha más frecuencia que "sí". Pero las diferentes culturas, las diferentes convenciones y los diferentes directores suelen decir "no" de diferentes maneras. En ese sentido, lo mismo se puede decir respecto a la sinceridad de las relaciones, de la verdad sobre los títulos, etc.

Ahora bien, sí, está surgiendo un estilo internacional de dirección, por la simple razón de que las tareas son las mismas. Dirigir una fábrica de automóviles en Malasia es igual que dirigir otra en Nagoya, en Japón o en Detroit. La formación del personal en esos países es casi exactamente igual cuando es buena. Sin embargo las relaciones entre el trabajador y el supervisor, entre el supervisor y su superior, así como entre la fábrica y la empresa son muy diferentes, a pesar de que las tareas son exactamente iguales.

Según sus propias palabras, leemos que, "el cometido de los directores de una organización basada en los conocimientos no consiste en convertir a todos en jefes. Consiste hacer que todos contribuyan". Por favor, explique con más detalles los peligros del empowerment y díganos cómo pueden evitarlos los directores.

Jamás he utilizado la palabra empowerment y nunca pienso hacerlo. La considero una palabra despreciable. Siempre he hablado de la responsabilidad y únicamente de ella. Sólo puede haber autoridad si hay responsabilidad. Esa es otra de las conclusiones de las ciencias políticas. Mientras una organización se apoye en el poder, no importa si ese poder se concentra en la cumbre o en la base. Siempre es abominable y ofensivo. De modo que únicamente hablaré de la responsabilidad. Es necesario hacer que la responsabilidad llegue a la niveles más bajos posibles. De ahí surge la autoridad.

Por lo tanto exijo, no digo que recomiendo, sino exijo que los directores de todas las organizaciones en las cuales tenga yo algo que ver empiecen a plantearme las siguientes preguntas: "¿de qué aportes puede pedirle cuentas a usted esta institución?, ¿de qué resultados debe usted ser responsable?". Y luego, que me pregunten: "entonces, ¿qué autoridad necesita usted?" Es así como se construye una institución de trabajo.

Los modelos son muchos. Está aquel modelo que siguió la Iglesia Católica para reestructurarse en el siglo XIII, cuando estaba totalmente desorganizada. Está el modelo según el cual opera la Infantería de la Marina de los Estados Unidos y este otro que ha servido para desarrollar la Constitución Norteamericana. Está el modelo que utilizan todas las empresas realmente bien dirigidas que conozco. Y sólo deseo que hubieran más.