Técnicas de coaching
Nadie duda de que una de las responsabilidades principales de un directivo actual debe ser la de conseguir que sus colaboradores logren cumplir con los objetivos marcados. Para ello, necesitan adoptar muchas veces el papel de coach de su gente, asegurándose de que tienen aquellos conocimientos y habilidades necesarias para lograr hacer bien su trabajo. Pero esto, que a priori parece fácil, no lo es tanto. ¿Cómo ser un buen coach, entonces?
Solución:
¿QUE ES EL COACHING?
Se puede decir que “Coaching” es el proceso por el que una persona instruye a otra con el objetivo de que aprenda a realizar una tarea, desarrolle ciertas habilidades o mejore su desempeño en su puesto de trabajo.
En el coaching la relación entre “entrenador” y “entrenado” es meramente profesional. Además, tiene una duración muy concreta y limitada. Se trata de una relación en la que se busca el desarrollo del entrenado hasta que se cubren las lagunas de desempeño detectadas. En este sentido, el directivo se convierte en un “entrenador”: alguien que facilita a otro (colaborador) su desarrollo en aspectos concretos siguiendo un plan específico de entrenamiento.
Uno de los principales errores de un directivo que asume el papel de entrenador es que se “olvida” de que la persona a la que va a “entrenar” no es una tabula rasa. El directivo en estos casos se limita a “soltar” todo lo que él sabe, ignorando y desaprovechando que la persona que tiene delante ya posee (en forma de conocimientos, experiencias, habilidades...).
Un buen coach se preocupa por averiguar las potencialidades de su entrenado y le hace partícipe de su propio proceso de aprendizaje: le pregunta, le “empuja” a analizar las situaciones a las que debe enfrentarse, le ayuda en la búsqueda de soluciones..., en definitiva, le “ayuda a aprender”.
Otro de los errores que se suelen cometer en el coaching es no dejar que el entrenado se equivoque. Muchas veces estamos tan preocupados por lograr que la persona aprenda algo que nos olvidamos que, para ello, debe tomar sus propias decisiones y “estrellarse”, si es preciso. Si continuamente estamos decidiendo nosotros por él, jamás aprenderá y la relación pasará a ser de completa dependencia.
Sin embargo, lo que está claro es que todos los entrenados no son iguales. Hay que saber adaptarse al grado de madurez del colaborador; su nivel de conocimientos, su actitud, su experiencia determinará el que, como entrenadores, seamos más o menos “directivos”.
¿COMO HACER COACHING?
1. Concretar lo que debe aprender el colaborador y conseguir su acuerdo.
a) Detección.
Cualquier acción de coaching debe ir orientada a cubrir una necesidad o laguna concreta. Por ello, lo primero que deberemos averiguar es si existe tal necesidad. Para esta detección, podemos fijarnos en resultados insuficientes en áreas concretas o comportamientos no apropiados. También existirá esa laguna cuando la persona deba asumir nuevas responsabilidades o bien cuando haya algún cambio en cuanto al trabajo en sí (por ejemplo, cambios de procedimientos, herramientas...).
b) Acuerdo.
El segundo punto es lograr el acuerdo del futuro entrenado. Si nuestro colaborador no acepta el entrenamiento (porque no perciba o reconozca la necesidad de aprender algo, por ejemplo), no podemos “obligarle”. Por supuesto que podemos emplear nuestro “poder” para hacer que participe en el programa de entrenamiento, pero, ¿los resultados serán buenos? Probablemente no.
Y ¿cómo podemos llegar a ese acuerdo?
Una buena forma es comunicar al colaborador la acción de coaching como si fuese una actividad más de trabajo, sin darle una especial relevancia, y pedirle opinión acerca de cómo llevarlo a la práctica, dándole facilidades para ello. De este modo será más fácil lograr su implicación.
También puede ser muy útil el mostrarle las ventajas de hacerlo y las desventajas de no hacerlo e, incluso, hacer que obtenga la opinión de otros compañeros.
Algunas veces, el colaborador mostrará cierta resistencia a participar y pondrá mil excusas para evitarlo, especialmente en personas con cierta experiencia en el puesto (“Eso no me va a servir”, “Yo sé hacerlo perfectamente”, “No tengo tiempo”...). Lo que podemos hacer en estos casos es anticiparnos al colaborador y aportarle argumentos que “desmonten” estas excusas.
2. Lograr que el colaborador aprenda.
Una vez que ya sabemos qué conocimientos y/o habilidades debe aprender/mejorar nuestro colaborador, hay que seguir un procedimiento para que los adquiera/desarrolle.
Resulta evidente que no es lo mismo enseñar a alguien a manejar un programa de ordenador, por ejemplo, que enseñarle cómo resolver conflictos en su equipo de trabajo. Lo primero son tareas sencillas, mientras que lo segundo alude a tareas o habilidades mucho más complejas. La “enseñanza”, por tanto presentará algunas diferencias.
a) Dar instrucciones/pautas generales de acción.
En el caso de que nuestro colaborador deba aprender “tareas sencillas”, lo primero que tendremos que hacer es darle instrucciones precisas sobre cómo llevarla a cabo, explicándole el proceso a seguir por pasos y repitiéndole la explicación hasta asegurarnos que le haya quedado claro. Es muy positivo preguntarle con el fin de que aporte sus propias sugerencias al proceso (esto dependerá del grado de “madurez” del colaborador que hemos mencionado antes).
En cuanto a las “tareas complejas”, las instrucciones se convierten en “pautas de acción”. Lo que se le transmitiría al colaborador son modos de acción generales y no instrucciones precisas. Siguiendo con el ejemplo de enseñar cómo resolver conflictos en el equipo una pauta podría ser: “Intenta acercarte a las personas que puedan estra en conflicto por separado y pregúntales de forma suave sobre el tema”.
b) Hacer una demostración.
Cuando sea posible, es conveniente que el coach haga una demostración de cómo se debe realizar la tarea (cuidado con ir demasiado deprisa). En el caso de habilidades complejas esta demostración no es factible, entonces habrá que dejar al colaborador que ponga en práctica las pautas de acción comentadas previamente y luego ver cómo le ha ido para corregirle.
c) Dejar que el entrenado realice la tarea.
Si es posible, conviene observar cómo realiza el entrenado la tarea. Aquí es importante mantener una distancia “prudencial” y, sobre todo, evitar interrumpirle.
Si no se está presente durante la ejecución de la tarea, puede resultar de gran ayuda el facilitar al colaborador de una hoja donde se recojan los pasos básicos de la tarea para que él anote las posibles dificultades con las que se encuentre cuando la ejecute, a fin de comentarlas luego durante la reunión posterior.
3. Supervisar y dar apoyo al entrenado.
El coaching no termina con la “enseñanza” de la tarea. Lo más probable es que el colaborador encuentre numerosas dificultades cuando se enfrente a esta tarea en su quehacer diario. Por eso, el que el coach dé apoyo y supervisión constante durante esos momentos será fundamental para asentar el aprendizaje. Aquí el feedback tiene un papel primordial.
Hay dos modalidades de supervisión:
a) Supervisión directa:
Se da cuando el coach puede ver directamente cómo ejecuta la tarea el entrenado. ¿Cómo se hace?
Feedback: Comentar al entrenado lo que ha visto, tanto los aciertos como los errores. Para dar correctamente el feedback es básico seguir estos consejos: 1) Explicar los comportamientos concretos observados; 2) Explicar los beneficios/perjuicios de ese comportamiento (en función de que sea el adecuado o no); 3) Explicar las razones por las que es beneficioso/perjudicial; 4) Se indican comportamientos alternativos (cuando la conducta no sea la adecuada); 5) Se anima a la persona a que continúe así (feedback positivo) o a que realice los comportamientos alternativos (feedback negativo).
Pedir al entrenado que dé alternativas de solución a los posibles problemas. Si se “bloquea” ofrecerle algunas.
Comentar las posibles soluciones y llegar a un acuerdo para escoger las más adecuadas.
Felicitar los logros y esfuerzos del entrenado.
Acordar seguimiento futuro (fechas, modos de acción...).
b) Supervisión indirecta:
Es la más común dado que es difícil estar presente durante la aactuación diaria del entrenado. ¿Cómo se hace?
Cuando se vea al entrenado, preguntarle cómo le ha ido con la tarea y si ha tenido problemas.
Si dice que no ha tenido problemas, pero se sabe que no es cierto, comentarle lo que se sabe, siempre basando los comentarios en conductas concretas.
Si afirma que ha tenido problemas, preguntarle la razón y averiguar si ha hecho algo para solucionarlos y si ha tenido éxito.
Si no ha tratado de solucionarlos o no ha tenido éxito en sus intentos, pedirle que dé alternativas para mejorar. Si se “bloquea” aportarle algunas.
Elegir las mejores soluciones conjuntamente con el entrenado.
Animarle y felicitar su esfuerzo y logros.
Concretar seguimiento futuro (fechas, formas de llevarlo a cabo...).
Hipótesis
Para que el coaching funcione hay que tener claro que el entrenado es una persona adulta y que el proceso de aprendizaje debe cumplir con las características de este colectivo (ser práctico, basado en la propia experiencia del individuo...).
También es básico el hacer ver al colaborador los beneficios que puede extraer del proceso de coaching. Si no ve ningún beneficio “tangible” difícilmente se logrará su implicación en el proceso.
Asimismo, hay que tener siempre presente que todo proceso de aprendizaje debe ir estructurado en etapas, es decir, se debe dividir lo que el colaborador debe aprender en “pequeños trozos digeribles” y en distintas sesiones si hace falta, asegurándose de que se domina un “trozo” antes de pasar al siguiente (mediante preguntas, pruebas...).
Por último, el entrenado debe sentirse parte activa de su formación. Para ello, es importante pedirle continuamente su opinión e incluir, siempre que sea posible, sus sugerencias e ideas acerca de qué debe hacerse y cómo debe llevarse a cabo.