Evolución de la teoría administrativa

Teóricos clásicos de la administración

Robert Owen: Pensaba que el papel del gerente era el de reformar, construyó mejores viviendas para los trabajadores y abrió una tienda donde adquirían productos a bajo precio. Sostuvo que al mejorar las condiciones de los empleados, se elevaría la producción y las utilidades.
Recalcó que la mejor inversión son los trabajadores o máquinas vitales.
Estableció evaluaciones públicas que permitía al gerente no solo conocer las áreas problema, sino que originaban y estimulaban la competencia.

Charles Babagge
Estudió formas de hacer más eficiente las operaciones de fabricación. Fué uno de los primeros defensores de la división del trabajo, donde cada operación del trabajo debía ser analizada, después a cada trabajador se le enseñaba una destreza particular de la que era responsable, así era posible reducir el costoso adiestramiento y con la constante repetición de cada operación, mejorarían las destrezas y eficiencia de los empleados.

Frederick Taylor y la administración científica (1856-1915)
La administración científica nació en parte para mejorar la productividad, sobre todo en estados unidos, cuando la mano de obra calificada, enseñaba a principios del siglo xx. Taylor formó el conjunto de principios que constituyeron la esencia de la administración científica. Experimentó en tres compañías:
Midvale steel
Simonds rollin machine
Betlehem steel

Se enfrentó al problema de que los trabajadores temían que su tarifa del sueldo sería menor o que serían suspendidos si terminaban rápido sus labores, por lo que propuso a la gerencia pagar por una tarifa mayor a los trabajadores más productivos, a éste plan lo llamó sistema de tarifas diferenciales.

Henry l. Gantt
Abandonó el sistema de tarifas diferenciales por considerar que tenía poco impacto motivacional, para él, cada trabajador que terminaba el trabajo asignado en un día, obtenía un bono de 50 centavos, también el supervisor ganaría un bono por cada trabajador que alcanzara el nivel diario de producción mas un bono adicional si todos lo lograban.

También evaluava públicamente el trabajo de los empleados, el progreso de cada uno era registrado en gráficas. Este sistema lo llamó: gráficas de gantt.

Aportaciones y limitaciones de la administración científica

Aportaciones
Un equipo de personas que trabajan juntas, cada una de las cuales realiza una o varias tareas, puede producir más que si el mismo número de personas hacen la tarea en forma aislada.

Limitaciones
El incremento de la productividad originó paros o cambios en la tarifa por pieza.
No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.
Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfacción en el trabajo.

Teoría clásica de la administración

Fayol dividió las operaciones de la organización en 6 actividades:

Planeación
significa idear un curso de acción.
Organización
movilizar los recursos materiales y humanos de la organización para poner en práctica los planes.
Dirección
proporcionar dirección a los empleados y lograr que hagan su trabajo.
Coordinacion
asegurarse que los recursos y actividades funcionen armoniosamente.
Control
monitoriar los planes para cerciorarse de que se estén efectuando debidamente.

Los 14 principios propuestos por Fayol:

1. División de tareas de trabajo
   Cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo.

2. Autoridad
   Los gerentes deben dar órdenes para poder hacer que se realicen las cosas. Autoridad formal. Autoridad personal.

3. Disciplina
   Los miembros de una organización necesitan respetar las reglas y acuerdos que la rigen. (para Fayol, la disciplina resultará de un buen liderazgo en todos los niveles).

4. Unidad de mando
   Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operación de una persona solamente.

5. Unidad de dirección
   Las operaciones de la organización que tienen los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan.

6. Subordinación del interés individual al bien común
   En cualquier empresa, los intereses de los empleados no se antepondrán a los de la organización en general.

7. Remuneración
   Debe ser justo para el empleado y el empleador.

8. Centralización
   Los gerentes deben conservar la responsabilidad suprema, aunque es necesario que den a los trabajadores suficiente autoridad para realizar bien su trabajo, el problema radica en encontrar el grado óptimo en cada caso.

9. La jerarquía
   La línea de autoridad en una organización, representada a menudo por casillas y líneas bien definidas en el oganigrama moderno, se dibuja por orden de rango, desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo de la empresa.

10. Orden
    Materiales y personas deberían estar en el sitio adecuado cuando se necesiten, sobre todo las personas deben ocupar el puesto o realizar el trabajo para el que son más idóneas.

11. Equidad
    Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal
    Una alta rotación de personal no favorece el funcionamiento eficiente de una organización.

13. Iniciativa
    Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.

14. Espíritu de equipo
    Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.

Aportaciones de la teoría clásica de la organización:

• Las perspectivas de la teoría clásica han tenido mejor aceptación.

• Su preocupación por presentar cuestiones de importancia para los gerentes.

• Hizo a los gerentes conscientes de los problemas básicos que afrontarían en una empresa

Limitaciones:

Mary Parker Follet (1868-1933):
Estaba convencida que nadie podía llegar a ser una personas integral, si no pertenecía a un grupo. Sostenía que los empleados y gerentes tienen un propósito común en cuanto a miembros de la misma organización, y que éstas distinciones obstaculizaban la unión.

Oliver Sheldon (1894-1951):
Lo más importante para él, era la responsabilidad de la empresa para con la sociedad. Creía que la empresa debía prestar un servicio a la sociedad y que la ética y los valores era tan indispensable en administración como en economía. Los bienes y servicios debían ser ofrecidos a los precios más bajos compatibles con un buen nivel de calidad.

Chester Y. Barnard (1886-1961):
Su tesis era que la empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir sólo si se mantienen en equilibrio lmetas de ellas, así como los objetivos y necesidades del empleado.

Escuela de la ciencia del comportamiento

Nació porque los administadores comprobaron que la teoría clásica no lograba la eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar del trabajo, además creció el interés por mejorar el aspecto humano.

Hugo Musterberg y la psicología industrial (1863-1916):
Su aportación consistió en que la productividad podía elevarse de 3 formas:

Relaciones humanas

Es un concepto que se usa frecuentemente para designar las formas en que los gerentes interactuan con sus subalternos.

Elton mayo y el movimiento de las relaciones humanas. Efecto Hawthrne de Western Electric.
Detalles del experimento Hawthorne (experimento original.- Ver el efecto de la relación de la iluminación y la eficiencia de los operarios medida a través de la producción.)

Concepto de hombre social: este concepto reemplaza el viejo del "hombre racional" (motivado por necesidades económicas personales) por el de "hombre social" (deseoso de asociaciones gratificadoras).

Aportaciones y limitaciones de la escuela de la ciencia del comportamiento:

Aportaciones:
Los expertos de esta escuela hicieron aportaciones de la motivación individual, relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que tiene el trabajo para el ser humano.

Limitaciones:
Los gerentes muestran resistencia a los principios de esta escuela porque no les gusta admitir que necesitan ayuda para tratar con la gente.

Escuela cuantitativa

La investigación de operaciones y la ciencia administrativa.

Aportaciones:
Sus técnicas son una parte bien establecida de la metodología de la solución de problemas que se usa en la mayor parte de las organizaciones. (cada cuando hay que hacer un pedido)

Evolución de la teória de administración

Trata de concebir a la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas. En vez de ocuparse por separado de las partes de una organización, el enfoque de sistemas dá a los administradores como una manera de verla como un todo y como parte de un ambiente externo más amplio.

Algunos conceptos claves de este enfoque:

Subsistema
Son las partes que constituyen un sistema global, y cada sistema a su vez puede ser un subsistema de uno todavía mayor.

Sinergia
Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes, es decir, que al cooperar e interactuar los departamentos individuales de una empresa, se vuelven más productivos que si actuaran en forma aislada.

Sistemas abiertos y cerrados
Un sistema es abierto si interactúa con su ambiente, se le considera cerrado si no lo hace. Todas las empresas interactúan con su ambiente, pero lo hacen en forma variable. (límites, fronteras)

Flujo
Un sistema tiene flujo de información, materiales y energía; todas éstas entran desde el ambiente en forma de insumos y salen en forma de productos.

Retroalimentación
Es la clave de los controles del sistema. Al llevarse a cabo las operaciones del sistema, la información es enviáda a las personas apropiadas o tal vez a una computadora para que el trabajo sea evaluado y de ser necesario, corregido.

Enfoque de contingencias
De acuerdo a este enfoque, la función del gerente consiste en identificar cuáles técnicas, en determinada situación y en un momento y circunstancias particulares contribuirán a la obtención de las metas de la administración.

La teoría de contingencias
Significa que debemos tener consciencia de la complejidad de cada situación y participar activamente en la determinación de lo que más conviene en cada caso.

Planeación y proceso administrativo

Deben anticiparse a las sorpresas, para lo cual deben establecer procedimientos para recabar datos sobre el funcionamiento de la empresa, así si hay divergencias graves respecto a las normas establecidas, de deben imponer las medidas correctivas.

Los 4 pasos de la planeación:

Establecer una meta o un conjunto de metas:
La planeación comienza con las decisiones acerca de lo que la organización o subunidad necesitan o quieren. Determinar las prioridades y ser específicos respecto a los objetivos les permitirá canalizar sus recursos con eficacia.

Definir la situación actual:
Debemos preguntarnos: ¿a qué distancia se halla de sus metas la organización o subunidad?¿de qué recursos se dispone para alcanzarlas?, Sólo después de analizar el estado actual pueden trazarse los planes necesarios para el progreso.

Identificar las ayudas y barreras de las metas:
¿qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas?
¿qué factores podrían crear problemas?

Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas:
Esta etapa requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más idónea. En este paso es donde se toman decisiones referentes a acciones futuras y donde son más importantes las pautas de la toma eficáz de decisiones.

Tipos de planes

Planes estratégicos:
Son los diseñados para ayudar a cumplir los planes u objetivos principales o las metas.

Planes operacionales:
Indican los detalles de cómo se van a realizar los planes estratégicos.

De un solo uso:
Se elaboran para alcanzar un objetivo y luego se desechan cuando se ha conseguido la meta. Cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en el futuro.

Programas:
Muestran los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo
La unidad o miembro de la asociación encargado de cada paso
El orden y la sincronización de cada paso:

El programa se acompaña de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las actividades requeridas. Cualquiera que sea su extensión especificará muchas actividades y asignaciones de recursos dentro de un esquema general que puede abarcar otros planes de un solo uso.

Proyectos:
Son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y tiempo.

Presupuestos:
(forma parte de los dos anteriores): son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periódo determinado de tiempo. Son medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes importantes de los programas y proyectos. Detallan los ingresos y también los gastos, con lo cual proporciona metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones.

Planes permanentes:
Procedimientos estandarizados que se presentan con frecuencia para resolver problemas recurrentes. Siempre que las actividades de una organización se repiten varias veces, una sola decisión o conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada.

Políticas:
Es una pauta general para la toma de decisiones. Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. Generalmente los establecen los gerentes de alta dirección, son ellos quienes pueden fijar una política, porque:

• Creen que mejorará la eficacia en la organización. (políticas de calidad, seguridad, ecología)

• Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales. (trato al cliente, uso de uniformes)

• Necesitan resolver algún conflicto o confusión, que se ha presentado en un nivel más bajo. (una oficina grande al de más nivel jerárquico- que no haya familiares en el mismo departamento ni familiares)

Mejora contínua

Aquí se utilizan las cuatro dimensiones de la excelencia competitiva en una sola frase:

Hacer siempre correctamente lo correcto

A continuación explicaremos el porqué esta frase es la trayectoria hacia la excelencia competitiva, a la vez que el fundamento de todo negocio. En esta frase hemos de distinguir las cuatro dimensiones:

Primera: hacer. El factor clave de toda organización, a nuestro juicio, está aquí, en lograr que el personal haga lo que tiene que hacerse. Una organización donde cada quien hace lo que desea, ya sea por ignorancia o por indisciplina, tarde o temprano acaba por decaer. Por ello, debemos desarrollar una cultura vigorosa, con valores positivos y un clima de trabajo cordial y estimulante.

Segunda: lo correcto. El aspecto vital de cualquier organización consiste en emprender lo correcto y ello solo puede evaluarse ante el gran inquisidor organizacional: el mercado.
Una organización eficaz es aquella que hace las cosas correctas y ello se refleja en una excelente posición competitiva.

Tercera: correctamente. La experiencia nos ha demostrado que aún haciendo lo correcto, una organización puede fracasar, a menos que las haga correctamente, lo cual equivale a trabajar con eficiencia, calidad y productividad. Si las cosas se hacen correctamente, entonces los costos también son bajos y ello representa una clara ventaja competitiva.

Cuarta: siempre. Ante un mundo extraordinariamente dinámico, donde las reglas de juego y los factores del entorno se alteran para crear vulnerabilidades amenazantes, una empresa debe innovar constantemente. Para ello, se requiere una plataforma tecnológica que agilice la capacidad de respuesta de la empresa ante el cambio del entorno.

Procedimiento stándar:
Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más detalladas llamadas procedimientos stándar o métodos standar. El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren periódicamente.

Reglas:
Establecen que una acción específica debe o no de llevarse a cabo en cada situación la única opción que dejan el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias.

No hablar en clases ni comer.

Nota: las políticas son más generales, las reglas nos dejan un poco campo de acción.

Nexo entre planeación y control

Superación de barreras

Superación de las barreras para una planificación eficaz

Hay dos grandes barreras que dificultan la preparación de planes eficaces:

• Primera:
  La supuesta resistencia interna del planificador a establecer metas y trazar planes para conseguirlas.
  Razones para resistirse al cambio por parte del planificador
  Renuencia a establecer metas
  Hay varias razones por las cuales algunos dudan establecer metas o bien a prescindir de ellas.
  Renuencia a renunciar a metas alternativas (el planificador dejará las tácticas que antes empleaba para lograr la antigua planeación)

Miedo al fracaso
Falta de conocimiento de la organización (que no conozcas los objetivos, no hay compatibilidad entre objetivos y planes)
Falta de conocimiento del ambiente (cómo se llevan las personas)
Falta de confianza en los demás. (y por lo tanto, en sí mismo)

• Segunda:
  Existe no dentro, sino fuera del planificador. Es la renuencia general de los miembros de la empresa a aceptar la planeación y los planes a causa de los cambios que surgirán.
  Resistencia al cambio
  Incertidumbre ante las causas y efectos del cambio
  Renuencia o renunciar a los beneficios del momento
  Conocimientos de las debilidades de los cambios propuestos.

Superación de las barreras

Cómo ayudar a los planificadores a establecer metas o a superar las barreras.

1. Los gerentes deben conocer la organización y su ambiente

2. Que se establezcan contactos informales con personas de otros departamentos, divisiones y lugares. estos contactos ayudan a obtener información.

3. El miedo al fracaso y la falta de confianza disminuyen si los involucrados en un problema elaboran los planes y establecen metas realistas.

4. Impartir adiestramiento y capacitación para que se puedan lograr los objetivos.

5. Brindar reconocimientos y premios por el logro metas

6. Proporcionar respuestas constructivas y de apoyo cuando no se logren los objetivos.

7. Superación de la resistencia al cambio

8. Hacer que quienes son afectados por el cambio, participen en el proceso de planeación.

9. Suministrar más información a los empleados sobre los planes y sus posibles consecuencias, con el objeto de que entiendan los beneficios del cambio.

10. Desarrollar un modelo de una buena planeación y realización. Si existen éxitos en el pasado, aumentará la confianza en los planes.

11. Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de la organización y reducir al mínimo las alteraciones innecesarias.

Douglas Mcgregor: teoría x teoría y

Administración por objetivos

La APO se inclina por adoptar una actitud optimista ante la naturaleza humana, que se llama teoría Y, la cual nos dice que:

La esencia de un buen sistema de administración por objetivos consiste en que los gerentes y los subordinados establezcan metas comunes en forma conjunta. Las principales áreas de responsabilidad de cada uno se definen claramente en términos de los resultados esperados y medibles.

El sistema formal de la APO:

En todos los sistemas de APO, se observan los siguientes elementos:

1. Adhesión al programa:
En cualquier nivel de la organización, para trazar un buen programa se necesita la adhesión de los gerentes a la obtención de los objetivos personales y organizacionales. Primero se reúnen con los subordinados para fijar los objetivos, y luego evalúan el proceso en la obtención de los mismos.

2. Establecimiento de metas en el nivel más alto:
Los programas efectivos de planeación suelen principiar con los gerentes de alta dirección, quienes fijan las metas preliminares, previa consulta con otros miembros de la organización.

3. Metas individuales:
Los objetivos deben ser fijados en términos específicos y medibles en todos los niveles, lo que contribuye para que entiendan lo que se debe lograr.

4. Participación:
El grado de la participación de los subordinados en el establecimiento de objetivos varía enormemente, cuanto mayor sea la participación de gerentes, y subordinados, más probabilidades habrá de que las metas se alcancen.

5. Autonomía en la realización de planes:
Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la elección de los medios con los que los conseguirá.

6. Evaluación del desempeño:
Gerentes y subordinados celebran reuniones periódicas para revisar el progreso hecho en la obtención de objetivos, durante esta evaluación deciden qué problemas existen y lo que deben hacer para resolverlos.

Evaluación de la APO

Para evaluar si la apo es efectiva, vamos a analizar 3 conceptos de ella.

Establecimiento de metas:
Quienes determinan sus propias metas, buscan siempre mejorar su actuación anterior. Cuando a los empleados se les imponen metas específicas dan un desempeño mucho mejor que si sólo se les pide poner todo su empeño. Pero si piensan que las metas son imposibles y no solo difíciles, su desempeño tiende a disminuir. La apo mejora el desempeño si las metas son realistas y las aceptan los empleados afectados.

Retroalimentación sobre el desempeño
Si se suministra esta retroalimentación a los empleados, generalmente mejora su desempeño, las evaluaciones periódicas tienen efectos positivos en los empleados, generan amistad y confianza en la gerencia.

Además: a una retroalimentación específica y oportuna corresponde un efecto positivo. (decir que quedó muy bien un reporte, pero decirlo a tiempo).

Participación
Produce mayores probabilidades de que las metas son aceptadas y alcanzadas. Ayudan al establecimiento de metas superiores, las cuales conducen a un mejor desempeño.

La segunda categoría comprende varios problemas fundamentales que debemos controlar:

1. Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la apo.

2. Adaptación y cambio: la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.

3. Destrezas interpersonales: el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales.

4. Descripciones de trabajo: las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de la apo, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.

5. Establecimiento y coordinación de objetivos: establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser dificil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y objetivos personales de los individuos.

6. Control de los métodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.

7. Conflicto entre creatividad y APO: si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán oportunidades.

"Como hacer eficaz la APO"

1. Demostrar un compromiso constante de máximo nivel: la alta gerencia debe hacer esfuerzos y brindar apoyo para que los empleados tengan siempre el mismo entusiasmo y mantengan el sistema en funcionamiento.

2. Educar y adiestrar a los gerentes: enseñarles como va a funcionar la organización y si necesita algo.

3. Formular los objetivos con claridad

4. Hacer eficaz la retro-alimentación

5. Estimular la participación : pedir la participación.

Planeación estratégica

Estrategia:

Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión.

Metas organizacionales

Las metas
Dan sentido básico a la empresa.

Propósito
Su papel primordial con la sociedad. Finalidad definida ampliamente y ésta finalidad puede ser compartida por muchas organizaciones de su tipo.

Misión
De una empresa es la razón misma de su existencia que la distingue de todas las demás. Dentro de los amplios

Se traduce en varios objetivos que debe alcanzar sus metas. Estas pueden ser descritas por las ventas brutas de la organización, la productividad de sus subunidades o de otras muchas formas.

La estrategia crea una dirección unificada para la organización basándose en sus diversos objetivos y orienta la movilización de los recursos empleados para mover a la organización hacia dichos objetivos.

Planeación estratégica
Es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan a las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
Es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cuál se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.

Características de la planeación estratégica

• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias.

• Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación

• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad.

• Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar activamente, ya que sólo ella, desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.

Planeación estratégica frente a planeación operacional
La planeación efectuada a los niveles más bajos recibe el nombre de planeación operacional.

Para distinguir los dos tipos de planeación
La planeación estratégica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia) mientras que la planeación operacional procura hacer bien esas cosas (eficiencia).
Punto en común: las dos son necesarias.