Cómo implantar un sistema de valoración de puestos de trabajo
En una empresa existía el problema de que había que implantar un sistema de valoración de puestos de trabajo para la homogeneización de las tareas por parte de los operarios. El problema era que se trataba de un Organismo público y estaba fuertemente sindicalizado, lo que suponía una barrera de entrada, y no podemos olvidar que la valoración tenía como fin una reestructuración de la plantilla.
SOLUCION:
La solución que aplicamos en ese momento era convencer al Sindicato, el cual, había boicoteado la primera sesión informativa de la mañana, poniéndonos a trabajar con ellos y con la Dirección para convencer al sindicato de que se trataba de una mejora en el desempeño de su trabajo y una valoración económica de los diferentes convenios colectivos que formaban el Organismo.
Con esto iban a conseguir tener un análisis de competencias de todos los puestos existentes en la plantilla, donde podrían tener el tiempo real en la realización de cada tarea y empezar a valorar la agilidad y eficacia de los trabajadores, consiguiendo los requisitos necesarios para la ocupación de cada uno de los puestos existentes, teniendo como principales características: misión, entrada, salida, indicadores de rendimiento, herramientas para el desarrollo de las tareas en el puesto, peligrosidad del puesto, conocimientos, cualidades, habilidades e itinerarios formativos.
HIPOTESIS:
Creó satisfacción en el personal porque de esta manera empezó a saber qué tenía que hacer mediante un parte de tareas que se le entrega a primera hora, gestionándose el tiempo, de tal forma que debía de acabarlas a la hora de finalización de su jornada laboral, entregando un parte de las tareas terminadas.
Asimismo, se aumentó el sueldo y categoría a aquellas personas que venían desempeñando funciones de carácter superior al puesto que desempeñaban.
SOLUCION:
El poner en marcha un proceso de valoración de puestos de trabajo, debe responder a una necesidad estratégica de la empresa y por lo delicado del tema, ya que puede finalizar en un cambio del sistema retributivo, debe trabajarse con mucho cuidado desde el principio para que no nos estalle en las manos.
En primer lugar es importante preguntarse ¿Cuál es nuestra cultura de comunicación? ¿Somos una empresa transparente? ¿Somos una empresa "autista"?. Esto es importante ya que el sindicato ante según qué comunicaciones puede ponerse a la defensiva, ejemplo: si nunca transmitimos información sobre la empresa y de repente hacemos un comunicado extenso sobre valores, misión, visión y objetivos estratégicos, esto puede levantar recelo, dudas e incredulidad.
Una vez contestado este tema, pensemos en qué, cómo, cuando y a quién se comunica. Es decir, en esta parte, es necesario que se haga participar al sindicato desde el inicio del proceso, planteando que formará parte de la Comisión de Valoración y que estará implicado en la elección y definición de los factores que servirán para hacer la valoración y en el proceso de implantación y evaluación.
En todo momento, debe haber una puerta abierta a las aportaciones y una disponibilidad alta a dar respuesta a todos los miembros de la organización sobre las dudas que pueden surgir durante el proceso.
El Comité de empresa debe tener la seguridad de que es una parte necesaria en la toma de decisiones y también debe estar implicada, como el resto del Comité de Valoración, en la validación del modelo, su aplicación y la valoración de los resultados de la aplicación.
HIPOTESIS:
No olvidemos que la información y la comunicación son el pegamento que cohesiona las organizaciones y facilita los procesos y que la gente implicada opone menos resistencia.
La premisa es: "lo que resites persiste, lo que aceptas se transforma".
Una de las herramientas para superar el boicot es implicar en la toma de decisiones y generar una clima de trabajo en el Comité de valoración, orientado a la construcción y la participación de todos.