Evaluación de 360º: un enfoque práctico

1. Introducción

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal

• Medir las Competencias (conductas)

• Diseñar Programas de Desarrollo

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta solo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

Esta herramienta se utiliza bajo dos perspectivas, una es la evaluación lineal y la otra es la evaluación comparativa, la diferencia consiste en que la segunda (comparativa) tiene mayor validez estadística, ya que elimina en mayor grado la subjetividad y otros tipos de error.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

2. Tendencia de los Evaluadores

Hay cinco tendencias de respuesta posibles, que pueden invalidar la evaluación, que manifiesta el evaluador y que pueden restringir la precisión de la evaluación.

1. Tendencia Central. Ocurre cuando un evaluador rehuye asignar calificaciones muy buenas o muy malas. Puesto que a todos se les clasifica como promedio, los trabajadores sobresalientes se ven penalizados y, al reducirse la gama de las diferencias individuales entre las clasificaciones, declinará también la confiabilidad del proceso de evaluación.

2. Tendencia a la Benevolencia. El evaluador asigna a todos calificaciones buenas. Incluso los que tienen los desempeños más deficientes alcanzan calificaciones promedio y a la mayoría de las personas se les asigna calificaciones altas.

3. Efecto de Halo. Ocurre cuando un calificador permite que su evaluación general de un individuo influya en la valoración de dicha persona en todos los factores que se están evaluando. Una persona puede ser excelente en una actividad; pero deficiente en otras. El jefe permite que la actividad bien desempeñada influya en la evaluación de las otras dimensiones del trabajo.

4. Error de las Características Sobrepuestas. Estos errores provienen de las supuestas interrelaciones de las características. Por ejemplo, un empleado que tenga conocimientos notables sobre un trabajo, puede recibir también una clasificación excelente por sus cualidades mentales, es decir, sentido común, viveza y buena memoria.

5. Índole Aleatoria. El evaluador no se preocupa por la precisión de la calificación que da, sino que trata de evitar que se le señale de parcial. Como resultado, la persona asigna aleatoriamente diferentes evaluaciones sobre una base al azar, para dar le impresión de haber realizado un trabajo acucioso. En realidad, las valoraciones no reflejan las conductas de desempeño de los trabajadores.

3. Confiabilidad

Para que una evaluación sea confiable, contendrá dos características primordiales: Consistencia y Estabilidad.

• Consistencia. Consistencia: Significa que si se tienen dos maneras alternativas de recopilar la misma información se obtendrán resultados substancialmente similares.

• Estabilidad. Significa que el mismo medio de medición dará los mismos resultados varias veces seguidas, si se supone que la característica que se está evaluando no ha cambiado.

Uno de los métodos que se recomienda para mejorar la confiabilidad, es a través de reediciones múltiples del desempeño. Un método complementario sería el uso de las evaluaciones múltiples. Si hay 4 evaluaciones y todas ellas son substancialmente distintas entre sí, es evidente que los calificadores no tienen mucha experiencia en la medición de trabajo, o que existe un desacuerdo concerniente a cómo juzgar los diferentes factores del rendimiento. En cualquier caso, estamos en un problema de confiabilidad.

4. Validez

La validez de una evaluación es el grado en que el instrumento evalúa lo que se supone que debería medir. La validez es más importante que la confiabilidad, porque se puede tener un instrumento de evaluación confiable que no sea válido.

Uno de los factores más importantes que realza la posibilidad de que el instrumento sea válido, es la identificación de parámetros relacionados con el desempeño. Siempre que las evaluaciones se basen en factores arbitrarios con el desempeño, se va perdiendo la validez.

El segundo factor primordial para asegurar la validez, es desarrollar mediciones de desempeño, apropiadas para nivel jerárquico de que se trate. Los supervisores de niveles menores de la estructura se evalúan en función de la productividad, el rendimiento y los costos. Sin embargo, en los niveles superiores de la organización los Gerentes se evalúan basándose en ganancias, cuotas de ventas y beneficios de la inversión.

El tercer factor crítico para asegurar la validez es la dimensión del tiempo. Algunos rendimientos se pueden evaluar basándose en un corto plazo y es factible obtener mediciones objetivas.

Si los tres factores que se acaban de estipular se toman en consideración en el diseño del instrumento de evaluación, la cuestión de la validez debe quedar resuelta.

6. Fuentes de Evaluación

5. Ventajas y Desventajas

Ventajas:

• El sistema es mas amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es mas importante que la cantidad).

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de mas personas, no sólo de una.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

Desventajas:

• El sistema es mas complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

• Los empleados pueden coludirse o "engañar" al sistema dando evaluaciones no válidas.

7. Asegurar el Exito

• Asegurar el Anonimato: Asegúrese que ningún empleado, en ninguna circunstancia, sepa como respondió una persona específica en una evaluación de grupo (la calificación del jefe es una excepción a la regla).

• Responsabilizar a las Personas que Responden: Los jefes deben discutir los aportes de cada miembro en el equipo de evaluación, permitiendo que cada miembro sepa si utilizó de manera apropiada las escalas de calificación, si sus respuestas fueron confiables y la forma en que los demás participantes calificaron al evaluado.

• Impedir que el Sistema se Convierta en una Cacería: Es posible que algunas personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una evaluación demasiado elevada o muy baja. Quizá los miembros del equipo intenten coludirse dándose calificaciones elevadas. Los jefes deben revisar las respues- tas que obviamente no sean válidas .

• Utilizar Procedimientos Estadísticos: Usar porcentajes ponderados u otros enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes deberán tener cuidado con el uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar el sistema.

• Identificar y Cuantificar los Sesgos: Comprobar los prejuicios o preferencias del grupo con relación a la edad, el género, el origen étnico u otros factores.

El éxito depende de la forma en que los gerentes utilizan la información y la justicia con que se trata a los empleados.

8. Comparación

La evaluación de 360 grados no es la única para evaluar el desempeño, las competencias o el desarrollo del personal, la siguiente tabla nos dará una muestra comparativa para seleccionar la mejor herramienta de evaluación.

9. 360 Lineal VS. 360 Comparativa

360 Grados Lineal

La evaluación por alineamiento se hace clasificando por orden a todos los empleados a evaluar, desde el mejor hasta el mas bajo en rendimiento, basándose en el desempeño general en el trabajo. El procedimiento requiere que el evaluador escriba primero el nombre del mejor empleado en la parte superior de la página, y luego el nombre del más deficiente en la parte inferior de la misma, y continúe con este procedimiento secuencial hasta que todos los empleados se hayan incluido en la lista.

Cada evaluado será a su vez evaluador, hasta que todos hayan evaluado a todos. Otra modalidad es en lugar de rankear del mejor al peor, se asigna una calificación definida para una pregunta dada. Esta modalidad permite que no haya calificaciones repetidas al forzar el ordenamiento de los evaluados, con esto se evitan los errores de benevolencia y tendencia central. Esta evaluación proporciona una escala de medición más que una interrelación de factores.

360 Grados Comparativa

En este método, el evaluador compara al empleado con todos los demás que pertenecen al mismo grupo de trabajo. La evaluación final de cada uno se determina según la cantidad de veces que él o ella se haya juzgado superior a los demás.

Todos participan en la evaluación y tienen la oportunidad de emitir su juicio, esta evaluación minimiza el término de subjetividad al tener que emitir un juicio entre dos personal bajo una misma situación. Esta medición reduce el error de benevolencia, efecto de halo y de características sobrepuestas, pero no así el error de tendencia central.