Implantación del Feedback 360º

La Evaluación Multifuente ha pasado de ser una herramienta para mejorar el desempeño a convertirse en un proceso estratégico dentro de la Planificación de RR.HH. Pero, en numerosas ocasiones, se emplea en situaciones donde no es recomendable su uso o se implanta de forma equivocada. Veamos qué debe hacerse y cómo, a fin aprovechar todos los beneficios de una evaluación de este tipo.

FEEDBACK 360º

El Feedback 360º es un sistema de evaluación por el que cada cual es valorado por jefe, compañeros, colaboradores e, incluso, clientes. La evaluación se realiza mediante un cuestionario en el que se valoran cuestiones como el desempeño alcanzado, las necesidades formativas o la calidad de servicio ofrecida y donde se recoge información sobre habilidades individuales, conocimientos y rasgos. Normalmente, se usa en los niveles directivos medios-altos.

Recomendaciones generales para aplicar la Evaluación Multifuente:

1. No es recomendable en entornos con un clima laboral precario.

2. Tampoco es recomendable para tomar decisiones de retribución.

3. Es importante tener validado un modelo de competencias.

4. Es importante aprovechar la información obtenida para acciones de mejora.

5. Es imprescindible la confidencialidad de la información y el anonimato.

6. El evaluado debe poder elegir quiénes le evaluarán (según ciertos criterios).

No aplicar en...

1. En una empresa pequeña con dificultades para obtener un número suficiente de respuestas (peligro de subjetividad en la evaluación).

2. En una empresa con cultura jerárquica, competitividad interna y rigidez.

3. Una empresa en periodo de cambio o reestructuración.

Cómo elegir un cuestionario.

Las herramientas se pueden comprar ya hechas o ser elebaoradas ad hoc para nuestra empresa. Si se compran ya hechas, a la hora de elegir un cuestionario, hay que seguir una serie de recomendaciones:

1. Comprobar que los aspectos que mide coinciden con los que nuestra organización quiere desarrrollar y son claves para nuestro éxito.

2. Sus ítems deben describir conductas específicas y observables, descritas en términos positivos, describiendo situaciones personales y no genéricas (“Me refuerza cuando resulevo los problemas con eficiencia” en vez de “Refuerza a los colaboradores que resuleven los problemas con eficiencia”- excepto si se refiere a conductas que implican a más personas) y que pueden aplicarse a todas las personas que rodean al evaluado (no sólo a jefes, colaboradores o colegas por separado).

3. El informe debe:

• Identificar las conductas que sean importantes para el desempeño del trabajo del evaluado.

• Identificar el origen de las puntuaciones de feedback.

• Comparar el feedback con otros y con la norma (si se dispone de ella).

• Definir el feedback por items y por áreas.

• Incluir recomendaciones.

Seleccionando a los evaluadores.

La selección de los evaluadores es muy importante, porque la aceptación de la información dependerá de la credibilidad de las fuentes. Por ello, es conveniente que el evaluador conozca suficientemente bien el trabajo del evaluado y las condiciones en las que lo desempeña. Para garantizar el anonimato, no se deberá elegir como evaluadores a menos de tres personas, exceptuando al jefe.

A cada evaluador se le hará llegar el cuestionario, la hoja/s de respuesta, el sobre para su devolución, las cartas o trípticos informativos y las instrucciones para su cumplimentación. También es conveniente aportar un teléfono o dirección de e-mail para que los evaluadores puedan consultar posibles dudas.

Los cuestionarios deben incorporar, también impreso, el nombre del evaluado, los plazos de entrega, direcciones para su devolución, un ejemplo de contestación de un item, etc.

IMPLANTACION DEL FEEDBACK 360º

Las fases básicas por las que pasa la implantación del F360º son las siguientes:

1. DISEÑAR Y PLANIFICAR EL PROCESO. Para ello será necesario:

1.1. Decidir quién será evaluado.

1.2. Decidir quién evaluará. Completar el círculo de tener muchos problemas: excesivos formularios que repartir, cuanto más evaluadores más tiempo se gasta en evaluar, algunos no tienen suficiente conocimiento del evaluado, etc.

2. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA.

El instrumento de evaluación debe centrarse en los valores u objetivos que quiere potenciar, como el trabajo en equipo, e incidir en las conductas del manager que coinciden con esos valores u objetivos.

Para crear la lista de conductas del cuestionario, lo mejor es pensar primero en áreas clave que sean valiosas para la empresa (por ejemplo, “orientación al cliente”), para luego definirlas en forma de conductas (por ejemplo, “orientación al cliente”: responde rápidamente a las demandas del cliente).

3. PRESENTAR EL PROCESO.

Se puede presentar de dos formas:

A) Presentar el proceso en sesiones individuales o grupales. ¿Qué contar?

1. Explicar el propósito de la acción:

• Vincularla a los objetivos de la organización.

• Describir cómo va a ser utilizado el feedback.

2. Ratificar el apoyo de la Dirección:

• Contar con un directivo de alto nivel para que diga unas palabras sobre la necesidad, utilidad y beneficios del sistema.

• Entregar una carta del Director General o el presidente apoyando el esfuerzo.

3. Explicar el proceso de F360º en detalle:

• Dar una perspectiva global del proceso (etapas, plazos y objetivos).

• Presentar al personal implicado en la gestión del proceso.

• Distribuir los cuestionarios entre los participantes.

• Con un cuestionario en la mano, explicar su utilización (cajas de respuesta y su posterior procesamiento).

• Definir los criterios de selección de los evaluadores, insistiendo en el anonimato y confidencialidad.

• Determinar el proceso de distribución de los cuestionarios a los evaluadores.

• Revisar el proceso de devolución de los cuestionarios.

• Hacer una demostración de cómo cumplimnetar un cuestionario de autoevaluación, hacer que lo contesten y recogerlos.

4. Describir los subsiguientes programas y actividades de desarrollo.

5. Contestar a las preguntas y comprobar que se ha comprendido todo.

B) Carta o tríptico informativo: Esto es especialmente apropiado para aquellas empresas que tengan ya experiencia en la aplicación de este tipo de evaluación o donde no haya muchos empleados que evaluar. En ellas se explica brevemente el proceso de recepción, cumplimentación y distribución a evaluadores.

4. ADMINISTRAR EL CUESTIONARIO.

Antes de abordar el proceso se tiene que considerar el tiempo disponible para todo el proyecto y el que se va a dedicar a cada cuestionario. Los plazos suelen ser de 6 semanas desde que los cuestionarios se distribuyen hasta que se realiza el informe. La presentación de los datos lleva 5 días laborables para cada 100 personas, 20 personas por día.

Hay que facilitar al máximo la cumplimentación de los cuestionarios. Para ello, reuniremos a los evaluadores de los grupos que sean necesarios y les ayudaremos a cumplimnetarlo, explicando el cómo, porqué y el para qué. Es conveniente imprimir en el cuestionario el nombre del evaluado y, también, limitar el número de evaluadores por persona (aunque no hay un número fijo).

Pasos para administrar los cuestionarios:

a) Preparación de los cuestionarios:

• Se elabora la lista de evaluadores y evaluados.

• Se separan los cuestionarios según los evaluados (grupos de 5-10).

• Se imprime el nombre del evaluado en cada grupo de cuestionarios.

b) Distribución de los cuestionarios:

• Se reparten los cuestionarios a los evaluados. Éstos, a su vez, los distribuyen a sus jefes, colegas y colaboradores.

• Los evaluados cumplimentan su autoevaluación y lo devuelven a RR.HH.

• Los evaluadores cumplimentan sus evaluaciones y lo devuelven a RR.HH.

c) Tratamiento de datos:

• Se agrupan los cuestionarios por “evaluados”.

• Se registran y resumen las puntuaciones de las hojas de respuesta.

• Se extractan las respuestas abiertas.

d) Generación de informe:

• Se genera un informe gráfico o numérico.

• Se incorporan recomendaciones.

5. EXPLOTACION DE LA INFORMACION.

Una vez que los cuestionarios son tratados y se generan los informes, es importante no retrasar la devolución de la información a los evaluados. Esta información se presenta en sesiones de feedback programadas para que los evaluados puedan analizar y aprovechar los datos obtenidos para su propio desarrollo.

Estas sesiones pueden ser de 3 tipos:

Análisis personal: Es el evaluado quien analiza, revisa y establece los psos a dar para desarrollar ciertos aspectos de su conducta, con ayuda de una guía o un programa informático. Se utiliza para quienes no quieren invertir tiempo en su horario de trabajo. Funciona mejor con personas que ya tienen experiencias positivas con F360º. Es el sistema más económico, pero la información puede ser malinterpretada sin una adecuada orientación.

Sesiones individuales: En este caso interviene un facilitador (a modo de coach) que ayuda a interpretar los resultados y encarrila el desarrollo de las conductas peor evaluadas. Está especialmente indicado para directivos de alto nivel o mandos de alto potencial.

Talleres de feedback: Los participantes en sesiones grupales conocen a personas en su misma situación. Hay una desventaja y es que la falta de privacidad puede hacer que algunos participantes no aprovechen el feedback del todo.

La explotación de los resultados siempre tiene que empezar por identificar los puntos fuertes, identificando en qué situaciones esos comportamientos son más útiles para la persona.

Respecto a las conductas más deficitarias, el evaludo debe centrarse en uno o dos items puntuados más bajos y focalizar su plan de acción sobre esos items. A partir de ahí, la empresa debe facilitar los recursos de formación y desarrollo necesarios.

Para referenciar los objetivos de mejora se deben considerar tres aspectos:

• Objetivos de desarrollo (p.e., solución de problemas)

• Criterios de éxito (p.e., reconocimiento de mi jefe del incrmento de calidad de decisiones)

• Estrategia/s de desarrollo (p.e., coaching, lectura...)

Los resultados se interpretan según distintos criterios, que marcarán las línea a seguir en el plan de acción de mejora del evaluado (objetivos de desarrollo y cómo alcanzarlos). Esos resultados se valoran en función de:

Su comparación con la norma, extraída de la muestra de evaluados a los que se ha pasado anteriormente el instrumento.

• Las discrepancias entre los resultados de la evaluación ajena a la propia.

• Los niveles de los items que describen conductas, más que las áreas que representan.

• Las escalas que están más altas o más bajas.

• Comparación con el ideal, que puede ser proporcionado por el jefe superior.

HIPOTESIS:

1. El feedback 360º genera numerosa información, pero su aplicación siempre debe ir más allá que la “evaluación”. Si esa información extraída no se emplea para un plan de mejora posterior, los empleados desconfiarán del sistema y lo percibirán como una simple forma de control.

2. Nunca debe utilizarse para tomar decisiones que estén vinculadas con las compensaciones salariales de las personas. Este uso desvirtúa el sistema y genera actitudes defensivas en el evaluado que pueden perjudicar la calidad de la información obtenida.

3. Una alternativa válida para garantizar que la información que se extraiga de la evaluación sea representativa, es que sea la empresa quien preseleccione a los evaluadores. Sin embargo, se corre el riesgo de que los participantes pierdan implicación en el proceso.

4. Para incrementar las posibilidades de éxito del sistema es importante implicar a los participantes. La comunicación apropiada sobre el sistema debe ser siempre un paso a cubrir.