No vincule el feedback 360º a las retribuciones
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Cada vez es más creciente el interés de los ejecutivos por la evaluación proveniente de diversas fuentes , principalmente por dos razones:
Por un lado tienen que hacer saber a la gente cómo están haciendo su trabajo, y para ello deben tratar de documentar de alguna forma los logros individuales y problemas encontrados.
Por otro lado, tratan de establecer sistemas de valoración que funcionen y que no traigan como consecuencia descontento, desconfianza o algún tipo de litigio. No es desconocido el hecho de que la valoración del desempeño en forma retributiva es un verdadero dolor de cabeza. Evidentemente, las valoraciones obtenidas por una evaluación multifuente son superiores a los juicios que provienen de una sola persona, pero hay que recordar que éste es sólo uno de los problemas que minan los procesos de Evaluación del desempeño.
¿VALE LA PENA LIGAR EL FEEDBACK 360º A LAS RETRIBUCIONES?
Hay quien se pregunta si utilizar este sistema de evaluación como herramienta de valoración del desempeño es equivalente a poner un claxon y retrovisores nuevos a un coche chatarra: es algo más seguro de conducir, pero aún así necesita reparaciones mayores. La experiencia demuestra que relacionar la información obtenida de la evaluación de 360º para tomar decisiones sobre las retribuciones al personal, puede minar la confianza depositada en el proceso completo de 360º, con lo cual puede invalidar toda la parte de mejora profesional.
ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR RIESGOS EN EL EMPLEO DEL FEEDBACK 360º
Se presentan a continuación estrategias de aplicación de la herramienta 360º, sacadas de la experiencia adquirida durante 5 años en 300 compañías:
Vincular el feedback obtenido acerca de las competencias y comportamientos con las decisiones de desarrollo.
Vincular el feedback obtenido acerca de cumplimiento de metas o resultados a decisiones sobre retribución y promoción.
VINCULAR EL FEEDBACK CON LAS DECISIONES DE DESARROLLO
Para empezar, hay que tener claro qué significa la palabra "desempeño". Por un lado, se emplea para referirse a los resultados finales, lo que se consigue. Pero también tiene que ver con los comportamientos que las personas exhiben en el proceso de producir resultados. En este sentido, se habla de competencias básicas o habilidades para desarrollar varios aspectos de un trabajo Resultados y comportamientos: ambos pueden ser medidos, pero de forma diferente, y, por tanto, han de ser manejados también de forma distinta. Hasta ahora, la evaluación del desempeño no ha conseguido separar ambos procesos y eso es lo que ha traído tantos problemas. Esto no equivale a decir que la forma en que se realiza un trabajo no repercute en los resultados, sino que recalca el hecho, frecuentemente pasado por alto, de que las competencias y los comportamientos no son el único factor que influyen en la consecución de los resultados. Hay que tener en cuenta muchas más cosas (estrategia, incentivos, liderazgo de los ejecutivos, diseño de los procesos de trabajo, cantidad y calidad del feedback, acceso a información clave, etc.) Medir las competencias como primer paso para el desarrollo de competencias es el mejor uso de la evaluación de 360º. Se trata de ayudar de forma individual a identificar fortalezas y debilidades y fijar metas de desarrollo, pero no para establecer sueldos. Se recomienda que las sesiones de feedback 360º y de evaluación del desempeño se realicen por separado.
VINCULAR EL FEEDBACK CON LAS DECISIONES DE PERSONAL Y SALARIOS
Las personas deben ser responsables por los resultados de su trabajo y recompensados en la misma medida. Pero en su deseo de “pagar por el desarrollo”, las organizaciones están centrando su atención equivocadamente en las competencias antes que en los resultados. No consiguen apreciar la diferencia que existe entre competencias y resultados. Insistimos: el feedback de 360º aporta más información sobre competencias que acerca de resultados. Recompensar en función de las competencias no tendrá mucho impacto en los resultados: si se miden y recompensan competencias (p. ej. el liderazgo), los empleados tenderán cada vez más a desarrollar esa conducta, que es tan sólo uno de los muchos factores que inciden en los resultados. La clave reside en definir, medir, responsabilizar y recompensar por los resultados de las competencias. Pero, ¿cuáles son los resultados del liderazgo? Y ¿cómo se miden?. Quizá, en vez de usar todo el proceso de feedback 360º, es más apropiado emplear otro más tradicional en las organizaciones: encuestas (de satisfacción a los clientes, de clima laboral, etc.) que permiten objetivar más los resultados. En esta línea, se presentan como ejemplo algunos items incluidos en estudios de clima de equipo:
Tengo la libertad de actuación que necesito para realizar mi trabajo
Confío en mi jefe
Tengo a mi alcance los recursos que necesito para realizar adecuadamente mi trabajo
Las actividades de mi unidad están bien planificadas
UTILIZAR EL FEEDBACK 360º CORRECTAMENTE
oma de decisiones sobre salarios. Dichos riesgos disminuirán si se siguen las siguientes estrategias:
No se deben realizar ambas evaluaciones (de feedback y de rendimiento) en la misma sesión: una sesión se debe dedicar a la evaluación de las competencias que promueven el desarrollo y en otra se deben evaluar los resultados para ligarla al sistema de retribución.
Relacionar los resultados de la evaluación de competencias a aquellas actividades que promuevan su desarrollo. Responsabilizar a las personas por su propio desarrollo.
Emplear encuestas de satisfacción para recolectar datos importantes pero difíciles de conseguir
La medición de resultados debe conducir a recompensas adecuadas y una vez más, las personas deben ser las responsables de sus resultados.
Separar ambos procesos, pero coordinándolos de forma que uno se apoye en el otro.