Upward Feedback: una experiencia de “Evaluar al Jefe”

AT&T, entre otras compañías, ha introducido un instrumento para obtener una crítica constructiva acerca de las destrezas y habilidades de los supervisores, proporcionada por sus propios empleados. También los jefes de cada supervisor aportan información acerca del grado de importancia que atribuyen a cada una de las habilidades evaluadas. Ambos flujos de información confluyen en el proceso conocido internamente en AT&T como Upward Feedback y que constituye una valiosa herramienta de desarrollo para managers. ¿En qué consiste esta herramienta?

A través de esta herramienta se pretende aumentar la satisfacción de los empleados, uno de los pilares sobre los que gira y se asienta la estrategia de negocio de AT&T.

Gracias al Upward Feedbak, cada jefe puede saber cómo sus subordinados perciben su forma de gestionar personas, al mismo tiempo que puede conocer el grado de importancia que su/s jefe/s asignan a las diversas habilidades requeridas para su puesto. Asimismo, los empleados podían opinar de manera anónima sobre los puntos fuertes y débiles que su jefe demuestran en su trabajo diario como gerente.

1) Fases del proceso:

1.1) Identificación de la población:

Aunque en un principio el proceso estaba dirigido a todos los supervisores, con el objetivo de asegurar el anonimato de las opiniones, se decidió que sólo participarían quienes tuviesen a su cargo a tres o más empleados.

1.2) Envío de cuestionarios:

Cada supervisor enviaba una carta personalizada a cada uno de sus reportes directos, junto con un cuestionario del que solicitaban su cumplimentación. En este cuestionario se describían 114 conductas agrupadas en 28 habilidades o competencias distintas (alineadas con la estrategia de la empresa), correspondientes a 9 factores gerenciales principales. En cada pregunta el empleado puntuaba entre un mínimo de 1 y un máximo de 5, según la frecuencia con que su jefe realizaba cada comportamiento (1 nunca, 2 pocas veces, 3 a veces, 4 casi siempre, 5 siempre).

Por otro lado, los supervisores también enviaban a su/s jefe/s directo/s otro formulario en el que se asignaba a cada una de las 28 habilidades la consideración de “importante”, “muy importante” o “imprescindible” para el puesto/función actual.

El interesado debía, también, cumplimentar ambos cuestionarios. En uno señalará la importancia que para él tiene cada una de las competencias analizadas (igual que lo que solicitó a sus jefes) y en el otro se puntuará sobre las 114 cuestiones (igual que sus supervisados). Estas 114 preguntas estaban relacionadas con ciertas habilidades gerenciales. Ejemplos de estas preguntas son: “¿escucha atentamente a los demás?”, “¿fija objetivos financieros agresivos y dirige el trabajo hacia su consecución?”

Los cuestionarios cumplimentados eran enviados a una consultora para su tabulación.

1.3) El informe de resultados. El Plan de Desarrollo Personal.

Una vez tabulados los datos, cada supervisor recibía la siguiente documentación:

Esta información se facilitaba individualmente, aunque en reuniones de grupo se les explicaba como se habían elaborado los informes y se les ayudaba para que pudiesen “digerir” la gran cantidad de información contenida en ellos.

En estas reuniones a los participantes se les daba plena libertad para compartir los resultados de los informes entre ellos y se les dejaba claro que debían comentar con sus subordinados y jefes las conclusiones más importantes obtenidas.

La guía de desarrollo consistía en una serie de sugerencias para elaborar el plan de desarrollo, en función de los resultados obtenidos, haciendo especial énfasis en aquellos aspectos peor evaluados.

2) Factores y habilidades gerenciales:

2.1) Definición:

Las 28 habilidades estaban divididas en 9 factores y son las siguientes:

El informe de resultados explicaba detalladamente cada una de las competencias analizadas. Por ejemplo, Factor racional: Entendemos por ésta la capacidad de “analizar diferentes opciones antes de tomar una decisión, tomar decisiones a tiempo o hacerlo en momentos de incertidumbre”.

2.2) Importancia para el puesto:

Sobre cada una de las habilidades opinaban el propio supervisor participante como su/s jefe/s. Ambos, por separado, debían seleccionar y puntuar cuáles de ellas consideraban Importantes (de 1 a 2 puntos); Muy importantes (de 3 a 5 puntos); imprescindibles (de 6 a 7 puntos), siempre considerando su relevancia para el puesto y en el momento actual.

El informe detallaba claramente las coincidencias y discrepancias que el participante y su jefe mostraban en las puntuaciones asignadas a las habilidades. Así, aquellas en las que la diferencia era de hasta 2 puntos se consideraban similares, pero cuando existían 3 o más puntos de diferencia entre la consideración de uno y otro, podía ser conveniente el que ambos mantuvieran una conversación al respecto.

Con esta primera parte del ejercicio se pretendía lograr una visión común entre el supervisor y su jefe, que permitiera poner el énfasis al primero en el desarrollo de las habilidades más necesarias a juicio de ambos.

2.3) Evaluación de las habilidades:

La parte más importante y central del proceso de feedback era la evaluación que sobre el liderazgo de los supervisores realizaban sus supervisados. El informe de resultados contenía un completo detalle de las puntuaciones obtenidas, junto con unas comparaciones de referencia.

La primera comparación que se establecía era la existente entre la puntuación dada por el propio supervisor y la media de la otorgada por sus empleados, en relación al grado de dominio demostrado por él en cada habilidad.

La segunda comparación indicaba la banda central promedio de puntuaciones arrojadas en el grupo de referencia. Este grupo estaba formado por todos los managers de distintas Compañías que se habían sometido al mismo proceso en Europa.

Ambas comparaciones quedaban completadas con una referencia, en la misma hoja del informe, relativa a la consideración de Importante, Muy Importante o Imprescindible, que previamente se había asignado a cada habilidad evaluada. Con esto se conseguía relacionar la valoración dada a cada habilidad con la importancia que ésta tenía. Por ejemplo, imaginemos que la habilidad “motivar a los demás”, fuera considerada como imprescindible por el supervisor y su jefe y, además, hubiera sido puntuada con un 4 (casi siempre) por el supervisor y con un 2 (pocas veces) por la media de su equipo de subordinados. En este caso el supervisor deberá poner atención en la motivación de su grupo, a la vez que será consciente de que lo que para él era un punto fuerte en su gestión, para quienes le rodeaban era percibido como una debilidad.

2.4) Resultados:

El informe de resultados incluía también las puntuaciones asignadas a cada una de las 114 preguntas del cuestionario.

A modo de ejemplo: las tres cuestiones que definían la habilidad “Actuar con Integridad” eran “Consigue que los demás confíen en él”, “Demuestra coherencia entre lo que dice y lo que hace” y “Cumple sus Compromisos”. En este sentido, cada participante podía comprobar la puntuación que él mismo asignó junto con la media de las asignadas por sus subordinados.

Este ejercicio podía completarse con el llamado Feedback 360º, por el que también se pediría opinión a clientes y colegas del supervisor de otros departamentos.

Además de las puntuaciones de cada pregunta, el informe también proporcionaba una agrupación con las 20 cuestiones con mayor puntuación y las 20 con la menor.

En la última parte de los resultados se agrupaban las áreas de desarrollo que habían conseguido una mejor y una peor puntuación. Así, se indicaban las 3 habilidades de gestión mejor valoradas por los demás, y que iban a constituir los puntos fuertes en los que apoyarse. Después se identificaban las 3 habilidades que, habiendo sido consideradas “Imprescindibles” por el jefe directo del supervisor, habían sido mejor puntuadas por los demás. Por último, se señalaban las 3 habilidades de gestión “Imprescindibles” para el puesto según el interesado, que habían sido mejor valoradas por los demás.

Lo mismo se hacía respecto a las 3 habilidades peor puntuadas, que iban a ser uno de los contenidos clave del informe (áreas o aspectos a desarrollar).

Además de estas agrupaciones de resultados, existían otras especiales establecidas en la Compañía, para lo que se entresacaban determinadas conductas específicamente relacionadas con la Satisfacción de los Empleados, así como con Nuestro Vínculo Común. Este último incluía los cinco valores que orientan la actividad de la Compañía y de sus empleados (Respeto a la persona, ayuda al cliente, máximos niveles de integridad, innovación y trabajo en equipo).

3) Puntos fuertes y necesidades de desarrollo:

Las necesidades de desarrollo se plasmaban en una serie de objetivos de desarrollo, recogidos por el propio informe, derivados de las habilidades puntuadas menos favorablemente. Un ejemplo de objetivo de desarrollo sería “Delegar tareas hasta el nivel más bajo posible en cada caso”

A continuación del objetivo y relacionado con éste, el informe proporcionaba una serie de actividades de desarrollo en el trabajo diario, que constituían verdaderas prácticas fácilmente realizables. En relación con el objetivo arriba mencionado, una práctica podría ser “Pregúnteles a las personas en quienes normalmente delega, cuáles de las tareas que les ha asignado han sido a su vez delegadas por ellos a otras personas”.

También se recomendaban al supervisor determinadas lecturas directamente relacionadas con el objetivo marcado y la posibilidad de realizar seminarios específicamente impartidos por Escuelas de Negocios que se indicaban en el informe.

4) Plan de desarrollo:

Llegados a este punto, los participantes debían de seleccionar de entre los puntos fuertes y las necesidades y sugerencias, sobre cuáles querían centrase. Para ello se le entregaba un modelo sencillo en el que debían plasmar 4 pasos:

Un aspecto de vital importancia para el éxito del programa era la cooperación de los colaboradores. Su implicación permitía al supervisor mantener un contacto continuo con quienes habían aportado la información a partir de la que él había establecido sus objetivos de mejora. Además, también era fundamental la participación de éstos a la hora de trazar planes de acción concretos. Igual de importante era la colaboración de los jefes del supervisor, especialmente en el desarrollo de carencias en factores como Planificación, Orientación a Resultados...

5) Reuniones con subordinados y jefes para compartir los resultados:

5.1) Reuniones con los subordinados:

En relación con este punto se dieron diversas situaciones. Por un lado, muchas de estas reuniones fueron retrasadas en cuanto a su celebración, poniendo excusas como el exceso de trabajo, lo que hizo necesario el envío de numerosos recordatorios para que se celebraran. Por otro lado y en cuanto al modo en que transcurrieron, también los resultados fueron diversos. Existieron grupos donde los participantes dieron una impresión altamente positiva y que solían coincidir con aquellos cuyos supervisores no habían retrasado el momento de la reunión. Generalmente se trataba de casos donde los resultados del informe eran muy buenos.

De cualquier modo, estas reuniones constituían una oportunidad de poner al alcance, tanto para quienes participaban como jefes como para los supervisores, un valioso caudal de información de primera mano para sacar conclusiones que permitieran mejorar la actividad laboral diaria.

5.2) Reuniones con el jefe:

Tampoco en este caso hubo demasiada premura para la celebración de las reuniones.

Algunos participantes utilizaron algunas de las conclusiones obtenidas de sus informes para llevarlas a sus objetivos individuales de desarrollo incluidos en el programa Gestión del Rendimiento. Este programa supone que todos aquellos que ocupen puestos de tipo gerencial, administrativo y técnico tengan asignados objetivos individuales anuales de gestión, de rendimiento y de desarrollo. Para la fijación de estos últimos, la información aportada por el Upward Feedback era muy útil para acordar con el jefe los objetivos anuales. Estos objetivos podían derivarse tanto de la realización de acciones formativas concretas (ej: “Gestión de Personas y Rendimiento”), como del aumento de los resultados obtenidos en habilidades específicas en las que los subordinados habían sugerido una necesidad de mejora (ej: incrementar un 10% en la puntuación asignada por los empleados a la capacidad de delegar de su jefe).

Para los responsables de primer nivel, la herramienta podía tener una gran utilidad, ya que estos directivos apenas si tenían tiempo para tratar directamente con sus subordinados y conocer lo que de ellos opinaban.

HIPOTESIS:

En conclusión, partiendo de la hipótesis de que más de la mitad del nivel de satisfacción o insatisfacción de las personas en el trabajo depende de lo satisfactoria que sea la relación mantenida con su jefe, el incidir, a través de el empleo de esta herramienta, en cada uno de los puntos básicos supone impactar en una de las claves de la satisfacción de los empleados.