A toda Velocidad
La velocidad es un atributo de la
economía actual, fenómeno que se manifiesta especialmente en la repercusión
casi instantánea de acontecimientos en apariencia insignificantes. Sin embargo,
las precondiciones para la ejecución veloz —rapidez en la fijación de una
dirección y en la toma de decisiones— suelen pasar inadvertidas. Habida
cuenta de que estas habilidades son, en esencia, funciones del liderazgo, es
natural preguntarse: ¿cómo detectar si un líder potencial o un individuo que
ejerce la conducción tiene la capacidad de ejecución veloz?
Durante la preparación de Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining
Moments Shape Leaders (en español, algo así como "Excéntricos jóvenes y
maduros: de qué manera la época, los valores y los momentos decisivos dan
forma a los líderes", libro publicado en 2002 por Harvard Business School
Press), investigamos las cualidades de 42 hombres y mujeres que han demostrado
su capacidad de liderazgo veloz en una amplia variedad de situaciones. La mitad
de los entrevistados tenía menos de 35 años y el resto superaba los 70. Estos
últimos -entre los que figuran Dee Hock, presidente ejecutivo emérito de Visa,
y Robert Crandall, ex CEO de American Airlines- desplegaron distintos estilos de
liderazgo durante los largos años en que ejercieron funciones de conducción.
Por otra parte, el criterio de selección de los líderes más jóvenes se basó
en sus logros y en su reputación: elegimos gente cuyos colegas describían como
personas a quienes seguirían, por ejemplo, Wendy Kopp, fundador de la
organización sin fines de lucro Teach for America, y Jeff Wilke,directivo de
Amazon.com. Tras dos años de entrevistas, hemos llegado a las siguientes
conclusiones:
Los líderes veloces prosperan en ambientes desestructurados. Karl Weick, especialista en organizaciones, explica que en los ambientes desestructurados es fundamental tener una brújula, porque o bien no hay mapas o los pocos que hay están desactualizados. Las Escuelas de Negocios enseñan una técnica de liderazgo llamada OODA (observar, orientarse, decidir y actuar). No obstante, los líderes entrevistados utilizan un enfoque diferente en situaciones caóticas o desconocidas, procedimiento que bautizamos ALA (act, learn and adapt: actuar, aprender y adaptarse).
Los líderes veloces experimentan con el objetivo de aumentar su conocimiento. Ian Clarke, cofundador de la empresa de software Uprizer.com de California, describe esta conducta como la búsqueda permanente de "cosas que uno no sabe que no sabe". La habilidad para prosperar en el caos nace de la convicción de que es posible aprender de infinidad de fuentes. Muriel Siebert, la primera mujer que ocupó una banca en la Bolsa de Valores de Nueva York, se obliga a ver el mundo desde diferentes puntos de vista: el propio, el de sus empleados y colegas, sus clientes, acreedores y encargados de establecer regulaciones.
Los líderes veloces conducen con suavidad. Si le pregunta a un jugador de tenis qué actitud conviene adoptar cuando se enfrenta a un rival desconocido o se recibe un saque, probablemente le contestará que estar relajado, atento a lo inesperado y muy concentrado. Si le pregunta a un líder veloz de qué manera dirige en contextos de cambios rápidos, la respuesta será similar. De hecho, la imagen que viene a nuestra mente al escuchar a Sky Dayton, quien a los 29 años encabeza la iniciativa de expansión de Earthlink, proveedor de servicios de Internet con sede en Atlanta, es la recomendación que dan los maestros de equitación: lleve las riendas suavemente, no tire de ellas todo el tiempo ni las suelte por completo, cediéndole el control al caballo. De esta forma, podrá corregir el rumbo cuando sea necesario y, el resto del tiempo, le dará libertad al animal.
Los líderes veloces son capaces
de involucrar rápidamente a la gente que los rodea y, al mismo tiempo, toman
decisiones difíciles, ponen fin a las discusiones y dan directivas en el
momento oportuno. Tanto en la conducción con suavidad como en la capacidad de
progresar en contextos confusos, la confianza en uno mismo juega un papel
fundamental. Pero no se trata de la arrogancia de George Patton ni de vanidad
enceguecedora: la seguridad es el fruto de convicciones profundamente arraigadas
en valores cuya aplicación podrá analizarse en cada caso, pero cuyo núcleo es
inalterable.
Robert J. Thomas / Warren Bennis
© Harvard Management Update, 2001