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Nuevo paradigma para el liderazgo en la era de la información |
Con su elocuencia habitual, Stephen Covey demostró una vez más su capacidad para cautivar la atención del auditorio y revelar más de un secreto sobre liderazgo. "Cómo vencer a través de las personas en la Nueva Economía" fue en esta oportunidad el tema de su conferencia en Expomanagement 2000.
El autor del bestseller "Los siete hábitos de las personas altamente efectivas" abrió la charla con una recomendación para aprovechar las jornadas: Enseñar el material a los compañeros y allegados. Según William Glasser, aprendemos 95% de lo que enseñamos. En este caso escuchamos más cuidadosamente y uno está más motivado para aplicarlo. Saber y no hacer quiere decir que no se sabe.
La sabiduría es poder colocar principios en conocimiento e información. Gradualmente se desarrolla la sabiduría y un buen juicio y esto lubrica el proceso del cambio.
"Hay tres constantes en la vida: cambio, principios y elección. El cambio es constante, cada vez más veloz y abrumador. Los principios no cambian, son leyes naturales, universales, transnacionales, están comprendidos en las seis principales religiones, son eternos y evidentes. Es importante construir una cultura sobre la base de los principios", indicó el experto en desempeño humano.
El tercer factor es la elección. Si bien nos vemos influidos por las circunstancias, no tienen por qué determinar nuestros actos, no somos víctimas del entorno. Entre el estímulo y la respuesta -explicó- está nuestra libertad para elegir la respuesta al estímulo.
"Uno puede verse intimidado por el cambio o celebrarlo, crecer con él, porque uno tiene en su interior algo que permanece inmutable: los principios. Es importante cultivar el respeto a la elección basada en principios", destacó.
Liderazgo basado en principios
Covey ennumeró algunos de los grandes cambios sísmicos que afectaron a la humanidad en los últimos años. Para este mundo de obsolescencia permanente, el experto propone un nuevo paradigma: el liderazgo basado en principios. Frente al cambio constante en el entorno, es necesaria una respuesta que no cambie. "Hacer que la gente se comprometa con los principios y visión que la gente ya tiene dentro de sí. Esto genera dentro del corazón de cada persona una sensación de dirección", precisó.
A modo de experiencia, Covey preguntó a los oyentes dónde quedaba el Norte; todos dieron respuestas distintas, incluso los que estaban más seguros, a los que denominó expertos. Lo mismo sucedería si se le preguntara a la gente la finalidad de la organización. Esa finalidad, junto con los principios, son los que gobiernan todas las decisiones. Entonces, plantea Covey, uno de los mayores desafíos del liderazgo es lograr que los individuos estén en sintonía con la misma finalidad y principios.
Se lleva a cabo un proceso de alineación contante con la finalidad de la organización y los principios que rigen el comportamiento. "La gente suele verse confundida, pierde su centro moral. Deben ser capaces de sentir interiormente los principios", dijo.
Para el experto, la clave no es trabajar sobre el comportamiento o la actitud sino sobre los paradigmas de las personas. Los paradigmas son como mapas. Equivalen a la manera en que uno ve el mundo, a sí mismo y a las relaciones. La clave es la exactitud del mapa.
El mapa de la era industrial podría ser comparado con una máquina con partes intercambiables. En esta era del conocimiento, remarcó, es necesario un nuevo paradigma: el cuerpo. Ésta es la metáfora sugerida por Covey para representar el liderazgo centrado en principios. La naturaleza humana está constituida por mente, corazón, cuerpo, espíritu. A partir de allí se desarrollan las cuatro inteligencias: pensar, hacer, sentir, desear. "El sentir se corresponde con la inteligencia emocional. El éxito ejecutivo es más bien una función de la inteligencia emocional que del cociente intelectual", aseguró.
Covey mencionó una frase del líder egipcio Anwar Sadat: "No se puede actuar independientemente en un mundo interdependiente".
Cuando uno vive de acuerdo con su conciencia, la inteligencia espiritual resonará en la conciencia del otro. Los principios son universales y al crear una cultura en la que prevalezcan estos principios, se crea un paradigma que no cambia.
El paradigma tiene cuatro elementos que coinciden con cuatro atributos básicos del liderazgo:
Covey instó a aplicar este paradigma a las organizaciones. "Estas dimensiones representan los cuatro roles básicos de un líder: exploración de caminos, alineación, facultamiento y modelación", mencionó el especialista en liderazgo.
Si se dejan de lado estos roles, surgen cuatro problemas crónicos que se desarrollan en las organizaciones y agotan los valores:
Hábitos para lograr la efectividad
El modelado representa lo que uno es como persona: sus hábitos. Es un enfoque con uno mismo, desde adentro hacia fuera. A partir de allí se desarrollan las relaciones con los demás, de confianza. "Los siete hábitos son los que uno es y los cuatro roles lo que uno hace", resumió Covey.
Si los ejecutivos participan en la generación de los siete hábitos y los enseñan a otros, todos llegarán a entender los principios subyacentes y la organización se contagiará de ellos.
Los tres primeros hábitos -ser proactivo, comenzar con el fin en mente, primero lo primero- están dentro del ámbito de lo que Covey denomina "victoria privada" y fortalecen la independencia.
Dentro de la esfera pública, los hábitos son ganar- ganar, comprensión mutua (primero entender, luego ser comprendido) y crear cooperación (sinergia). Ellos están relacionados con la interdependencia necesaria para actuar en sociedad. El séptimo hábito es el de la renovación: mantener el cuerpo fuerte, saludable, utilizar el corazón para relaciones de respeto confianza. El ejercicio constante de las otros hábitos nutre al séptimo.
Covey invitó a una persona del público a jugar una pulseada. Al participante le dijo que era débil e iba a perder. Luego lo convenció de que ambos podían ganar. Cambio el enfoque del voluntario: todo lo que se requiere es que al menos una de las persona busque ganar-ganar. Para eso es necesario primero buscar dónde está el interés de la otra parte, qué quiere el otro, qué busca, qué necesita y después ser comprendido.
| CONFIANZA (CUENTA BANCARIA EMOCIONAL) | |
Depositos |
Extracciones |
Primero intentar comprender |
Primero intentar ser comprendido |
Cumplir las promesas |
Romper las promesas |
Bondad, Cortesía |
Manipulación sutil |
Pensamiento doblemente ganador, o no hay acuerdo |
Desconsideración, Descortesía |
Aclarar expectativas |
Ganar / perder o perder / ganar |
Lealtad al ausente |
Violar expectativas |
Disculpas |
Deslealtad, engaño |
Recibir Feed back, mensajes centrados en "yo" |
Orgullo, presunción, arrogancia |
Perdón |
No recibir feedback.Mensajes centrados en "Usted" |
Resentimiento |
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Luego de hacer una prueba con el auditorio, Covey demostró que algunas imágenes condicionan el pensamiento. "Si alguien ve la misión o la estrategia de una manera diferente, hay que abrir la comunicación en ambas direcciones, no hay que apoyarse en la posición de poder", remarcó. Es normal no ver el mundo tal cual es sino como nosotros somos. La sinergia, según Covey, proviene de las diferencias de valores, allí está la fortaleza.
La gente que es buena con el manejo de las cosas cree que es la clave para manejar a las personas. Eso es un comportamiento autoritario. Si uno le paga a una persona bien pero no la trata bien, perderá ese compromiso. La clave está en reunir las cuatro necesidades de las personas con las cuatro necesidades de las organizaciones: Vivir, Amar, Dejar un legado, aprender. A esta superposición se la denomina comisionar: es un acuerdo en que ambas partes ganan.
Para cerrar la conferencia Covey aconsejó pasar de las cosas a las personas. La clave reside en trabajar en ambos niveles: No se puede trabajar en sistemas y estructuras si no se trabaja a nivel personal ni viceversa.
"Hay que ir de prácticas y reglas hacia los principios y la sabiduría. Empezar de adentro hacia fuera. En vez de pensar en el control, pensar en la liberación. Pasar de eficiencia a efectividad, de hacer las cosas bien a hacer las cosas correctas. En una palabra, del management al liderazgo", concluyó.
Padres, educadores, líderes y empleadores comparten por igual la misma preocupación con respecto a cómo convencer a las personas que dependen de ellos para que sientan y actúen en forma responsable. Para desarrollar la motivación y la responsabilidad, sugiero trabajar sobre dos principios que pueden ser muy efectivos: la participación y la confianza.
El primer principio se basa en hacer participar a las personas del problema y trabajar juntos para encontrar una solución. Los líderes y los gerentes más iluminados han comenzado a adoptar este principio en una forma u otra. Aprendieron que sólo cuando una persona está sinceramente involucrada en un problema puede brindar lo mejor que tiene dentro. Cuando un empleado puede identificar sus objetivos personales con los de una institución, fluye un enorme caudal de energía, y creatividad.
¿Por qué funciona este principio? La mayoría de nosotros sabe intuitivamente qué está bien, pero a menudo no nos sentimos responsables. Sin embargo, cuando se nos confían algunos de los hechos de una situación problemática, queremos ayudar, responder.
Pero cuando la solución al problema aparece expuesta juntamente con los hechos, nos sentimos privados de la oportunidad de utilizar nuestra propia iniciativa y creatividad para actuar y nos resignamos con recibir pasivamente las consecuencias de una acción. De esta manera, la responsabilidad sigue siendo de quien propone la solución. Y esto suele repetirse en muchas ocasiones y frente a determinados problemas en los cuales los líderes simplemente no tienen tiempo para hacer participar a los individuos. La solución a menudo ya se decidió y cualquier intento de democratización de la misma resultaría poco sincera. Debemos ser abiertos e influenciables, y descubriremos un aumento en nuestro propio poder e influencia.
Es bueno que recordemos lo siguiente: cuando la naturaleza de la solución requiere la cooperación, el compromiso y la participación de otros, es mejor que en primer lugar busquemos que sean esos otros individuos quienes se involucren en el problema.
En búsqueda de la cooperación, el compromiso y la participación es importante no olvidar recorrer los siguientes tres pasos:
El proceso de capacitación es esencial. La mayoría de los líderes no confían demasiado en este proceso y lo delegan. Al saltearse este proceso, luego, a la larga, se deberá dedicar mucho más tiempo a la motivación externa y a aclarar malos entendidos que a menudo originan problemas muchos más graves como relaciones tirantes, conflictos de personalidad y una moral baja.
Si la capacitación está bien hecha y la comunicación es de dos vías, este compromiso será honesto y profundo. Si la capacitación es rápida y la comunicación es de una sola vía y limitada, el compromiso será poco profundo y desaparecerá fácilmente con el primer obstáculo o tormenta.
Una vez aceptado el compromiso, el supervisor es fuente de ayuda y no juez. Si la persona comprometida con la tarea no cumple con el trabajo, la actitud del supervisor debe tender a generar un vínculo de confianza y ofrecerle su colaboración.
Estos tres pasos están interconectados y se retroalimentan entre sí. Ejecutarlos bien requiere una considerable fortaleza de carácter, fe y paciencia en el líder. A muchos les falta la fortaleza y muchos trabajadores están tan condicionados por la supervisión constante, que esta filosofía de motivación en la confianza no siempre puede implementarse fácilmente. Pero recuerden, la confianza es la forma más elevada de motivación humana.
