Liderazgo, conocimiento y elección
Peter Drucker

Dentro de algunos cientos de años, cuando la historia de nuestro tiempo se escriba desde la perspectiva del largo plazo, el hecho más significativo que probablemente considerarán los historiadores no será la tecnología, Internet, ni el comercio electrónico, sino el cambio sin precedente en la condición humana.

A lo largo de la historia, muy pocos pudieron elegir su profesión. Hasta aproximadamente el año 1900 y aún en los países más desarrollados, la abrumadora mayoría continuó con la actividad de su padre, si tenía suerte. La movilidad era descendente, no ascendente. Hoy los ejecutivos se enfrentan a diferentes elecciones. Muchos tendrán más de una carrera, porque el ciclo de vida laboral ahora ronda los 60 años. Tres veces más de lo que era en 1900.

A partir de estos cambios, el ejecutivo que pretenda ser eficiente tendrá que lograrlo por sí mismo. Deberá comenzar por mirarse al espejo y preguntarse: "¿Quiero ser la persona que veo?". Piense que lo que usted ve es lo que todo el mundo ve. "¿Quiero ser visto como una persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien cuidadoso? ¿Como un técnico o como un hombre de negocios? ¿Qué debo cambiar?"; son preguntas muy importantes.

Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Muchos ejecutivos, brillantes y muy trabajadores, no necesariamente son eficientes.

Conocimiento y elección

El conocimiento nos da la posibilidad de elegir. Para tener éxito en este nuevo mundo, primero tendremos que saber quiénes somos. Independientemente del éxito que disfruten, no son muchas las personas que pueden contestar estas preguntas: "¿Para qué soy bueno? ¿Qué tengo que aprender para aprovechar mejor mis fortalezas?" y menos aún las que se atreven a formulárselas. Paradójicamente, muchos están orgullosos de su ignorancia. Hay personas que trabajan en recursos humanos que se enorgullecen de no poder interpretar un balance, pero si usted quiere ser efectivo en el mundo actual, debe poder hacerlo.
Según mi experiencia, asegura Drucker, no hay mejor manera de comprender las fortalezas y descubrir cuál es el lugar que nos pertenece que ofrecernos como voluntarios en una organización sin fines de lucro. Esta es probablemente la mayor oportunidad del sector social y especialmente en su relación con los negocios.

Tener objetivos claros

En toda la historia de la humanidad, los que alcanzaron el éxito -y sólo ellos- supieron cuando decir "No". Siempre supieron a dónde querían llegar y en qué lugar ubicarse. Ahora, nosotros tendremos que aprender a hacer lo mismo y no es muy difícil. La clave es registrar los resultados de nuestras decisiones. Cada vez que usted haga algo que considera importante, escriba lo que espera que suceda.

Apoyarse en las fortalezas

En general subestimamos nuestras fortalezas. Creemos que son parte de nosotros. Aquello para lo que somos buenos surge fácilmente pero tendemos a creer que si algo no es muy difícil no puede ser bueno. Como resultado, no conocemos nuestras fortalezas y no sabemos cómo contar con ellas.

La única forma de descubrirlas es mediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez que usted tome una decisión o una medida clave, escriba lo que cree que sucederá. Nueve o 12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método durante 20 años y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que tengo una correspondencia intuitiva con los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no me identifico fácilmente con los generalistas.

Tampoco sabemos muy bien qué no tenemos. Deberemos que aprender cuál es nuestro lugar, qué debemos aprender para obtener todo el beneficio posible de nuestras fortalezas, dónde están nuestras debilidades y cuáles son nuestros valores. También tenemos que aprender a conocernos mejor: "¿Trabajo bien con gente o prefiero trabajar solo? ¿Con qué cosas me comprometo? ¿Cuál es mi aporte?".

Mejorar la productividad

Comprender nuestras fortalezas, expresar nuestros valores, saber cuál es nuestro lugar también es esencial para enfrentar uno de los mayores desafíos de las organizaciones: mejorar la abismal baja productividad de los trabajadores del conocimiento.

Las organizaciones efectivas asignan a las personas tareas que puedan hacer mejor. Estas personas se ubican -y hasta se les permite ubicarse a sí mismas- de acuerdo con sus fortalezas. La auto gestión ofrece a las organizaciones cuatro maneras para desarrollar y motivar mejor a los trabajadores del conocimiento:
• Conocer las fortalezas de los empleados
• Ubicarlos donde puedan realizar su mayor contribución
• Tratarlos como asociados
• Exponerlos a desafíos

La mayor ventaja competitiva de los Estados Unidos es que atrae a los mejores trabajadores del conocimiento de todo el mundo -no solamente porque ganan más dinero sino porque son tratados como colegas, no como subordinados. Los trabajadores del conocimiento no creen que se les paga para trabajar de 9 a 5, creen que se les paga para ser efectivos. Las organizaciones que comprenden esto -y dejan de lado todo lo que aparece en el camino de los trabajadores del conocimiento- podrán atraer, mantener y motivar a los que mejor se desempeñen. Este será el mayor factor de ventaja competitiva en los próximos 25 años.

Claves para sobrevivir

¿Qué habilidades y estructuras requerirá la corporación para competir en el siglo XXI?

La corporación tal como la conocemos y como la hemos desarrollado en los últimos 150 años no va a sobrevivir a los próximos 30. ¿Pueden las multinacionales sobrevivir al comercio único? No. No en su formato actual. Básicamente porque en el comercio electrónico el centro de gravedad pasa totalmente al distribuidor que puede estar ubicado en cualquier punto. Y ¿quién no está de alguna manera comprometido con algún fabricante que tiene el verdadero poder concentrado en sí mismo? Vamos a tener que desarrollar relaciones muy nuevas con las personas, especialmente con las que poseen un alto nivel de conocimientos y que cada vez más van a seguir trabajando, y tal vez a un nivel muy alto.

¿Qué características tendrán los consumidores en cuanto a expectativas, demanda, hábitos y comportamiento de compras?

Habrá grandes cambios. A nadie le preocupará la distancia. La eliminación de las distancias es un avance fenomenal hacia la universalización de bienes y servicios. Equivale a la competencia global. Todas las empresas del mundo hoy compiten con todas las otras empresas del mundo. Además, a cualquier hora, desde cualquier lugar. Y por el mismo consumidor.
Pero, así como los proveedores se ven forzados a ser globales para llegar a todo el mundo con sus bienes y servicios, tampoco podrán resignar su color local. Tendrán que saber mucho más sobre el consumidor de su propio mercado que lo que hoy sabe la mayoría. Ningún empresario podrá ignorar dato alguno sobre sus clientes más cercanos.

¿Qué cambios sociales afectarán más directamente a las empresas?

Ya hemos visto como en los Estados Unidos, en Alemania, en Francia, y aún en Japón, los profesionales se jubilan cada vez más temprano de sus trabajos full time y siguen trabajando como contratistas, o consultores, o en tiempo parcial, o como empleadores, o construyendo su base de consultoría, o como una agencia temporaria, o de manera independiente. Vemos todo tipo de relaciones nuevas que surgen y que van a cambiar el modo cómo se ha manejado la corporación tradicional. Los factores más afectados serán los niveles intermedios, los expertos, los profesionales. Es probable que las relaciones laborales -que tradicionalmente se cuentan entre las más rígidas e uniformes- sean cada vez más heterogéneas y flexibles. Podemos predecir que la corporación dentro de 25 años va a ser muy diferente en cuanto a lo que es su estructura.

En cualquier caso, la estrategia de las organizaciones debe basarse en el supuesto de que de aquí a veinte o treinta años, una amplia y creciente proporción del trabajo estará a cargo de personas que superen la edad laboral tradicional; que no serán ni deberán ser "ejecutivos" o "subordinados", sino estar al margen de los rangos; quienes, sobre todo no serán "empleados" en el sentido tradicional y, por cierto tampoco personal de tiempo completo que va a trabajar todos los días a la oficina de la corporación.

¿Qué habilidades personales y profesionales deberán desarrollar los líderes de la era de la información?

La habilidad más relevante que deberán tener será incrementar la productividad de ellos mismos y de los trabajadores basados en el conocimiento. Las preguntas claves son: ¿Cuál es su tarea? ¿Por qué le pagan a usted? Y asegurarse así de que todo lo que interfiera con esta labor sea eliminado o disminuido. Yo de esta manera he duplicado y a veces he triplicado la productividad de enfermeras en hospitales que han hecho esta pregunta y las hemos librado de toda la papelería. Por supuesto este tipo de labor, el papeleo y el archivo, debe hacerse, pero no corresponde a las personas que tienen el mayor nivel de capacitación y de conocimientos. Los empleados con un nivel de educación secundaria podrían encargarse de esto, y así les ahorraría a las enfermeras tiempo para que puedan dedicarse a sus pacientes.

Y la segunda habilidad radica en aprender que dentro de la corporación van a tener que aceptar el surgimiento de gran cantidad de funciones. Aplicar el empowerment, no equivale a deshacer la cadena de mando. No tiene sentido pensar que ya no va a haber más jefes. Tiene que haber alguien en la organización que pueda tomar una decisión final, o si no la organización se degenera en algo que no deseamos. Tiene que existir esa persona que lleve la voz de mando. Hay que saber de quién se trata en cada caso; y al mismo tiempo esa persona tiene que ser miembro del equipo. Y el equipo tiene que aceptar, de pronto, que una persona de 24 años que tal vez no sepa nada de marketing o de otras técnicas pero sí sepa mucho más sobre metodología o sobre servicio al cliente, sea el líder del equipo. Esa persona va a tener que saber cómo manejar el equipo, cosa que no es sencilla, cómo reforzar la cohesión del equipo, cómo mantenerlo unido y enfocado. Y al mismo tendrá que saber cómo trabajar con alianzas. Estas habilidades las deberá adquirir todo gerente o profesional de management que aspire a un liderazgo eficiente.

¿Cuál es la demanda del management actual?

Incrementar la productividad del conocimiento, que todavía es abismalmente baja. El objetivo debe ser incrementar la productividad al menos en 5 o 6% anual. Cuando se trata de habilidades técnicas, es muy fácil de lograrlo. Pero todavía no es tan fácil en el caso de los trabajadores del conocimiento -por ejemplo los docentes, uno de los sectores con la menor tasa de productividad entre las profesiones de este tipo-. Trabajé como docente durante 70 años y la actividad no ha mejorado su productividad en lo más mínimo.

En el caso de los ingenieros, que realizan trabajos rutinarios, pueden eliminarse tareas innecesarias, como escribir informes o ir a reuniones. Pero en el trabajo de arquitectos o diseñadores todavía no están tan claros los cambios en la actividad diaria que generan incrementos de productividad.

¿Cómo se dirige una organización en un período de constante incertidumbre?

Hay que transformarla en una organización innovadora. La primera política de cambio en toda organización tiene que ser el abandono organizado. Se trata de liberar recursos comprometidos en el mantenimiento de aquello que ya no contribuye a un buen desempeño ni produce resultados. El líder del cambio se sienta, analiza cada producto, servicio, proceso, mercado, canal de distribución, cliente y uso final y se pregunta: "Si todavía no hubiésemos hecho esto, ¿lo haríamos sabiendo lo que hoy sabemos?

Si la respuesta es sí, pueden seguir adelante. Si la respuesta es no, la reacción debiera ser ¿qué hacemos ahora?
La empresa debe estar comprometida con el cambio. Cualquier emprendimiento, ya se trate de una empresa o cualquier otra institución, que no innova y no desarrolla su capacidad de iniciativa no sobrevivirá mucho tiempo.

La segunda es la mejora continua. Lo que los japoneses llaman Kaisen. Todo lo que hace una empresa necesita una mejora sistemática y continua: productos y servicios, procesos de producción, comercialización; servicio, tecnología, capacitación y uso de la información. Y es necesario mejorarlo a una tasa anual; los japoneses demostraron que en la mayoría de las áreas puede alcanzarse un índice anual de mejora de 3 por ciento.

Además, hay que continuar explotando el éxito. Las empresas deben concentrarse en las oportunidades. Y la primera y casi siempre la mejor oportunidad es explotar los propios éxitos y basarse en ellos. En un período de incertidumbre no pierdan mucho tiempo ni pongan demasiada gente buena en cosas que no funcionan. Quédense con los éxitos.
De todas maneras, tarde o temprano la explotación de un éxito llevará a la auténtica innovación.

Comunicación y relaciones

Una de las principales características de los grandes de la historia -Napoléon, Da Vinci, Mozart- es que supieeron manejarse a sí mismos. Esa cualidad, en gran medida, los convirtió en grandes hacedores. Pero se trata de casos excepcionales; tan inusuales por sus talentos y logros que podría considerárselos fuera de los límites de los seres humanos comunes y corrientes. Sin embargo la mayoría de nosotros tenemos que aprender a manejarnos y a desarrollarnos en un entorno social. A colocarnos en el lugar desde el que podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que estar mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

Asumir las relaciones

Muy pocas personas trabajan solas y logran resultados por sí mismas: tal vez sólo algunos grandes artistas, científicos o atletas. La mayoría trabaja junto a otras personas, y así logran la eficacia. Este principio se aplica tanto a los miembros de una organización como a los trabajadores independientes. Para poder manejarnos a nosotros mismos tenemos que hacernos responsables de las relaciones. Una responsabilidad que tiene dos partes. La primera consiste en aceptar el hecho de que los demás son tan individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus propias fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios valores. Para ser eficaz, usted tendrá que conocer las fortalezas, las modalidades de trabajo y los valores de sus colaboradores.

Asumir la comunicación

La segunda parte de hacernos cargo de las relaciones tiene que ver con asumir la responsabilidad de la comunicación. Cada vez que empiezo a trabajar con una organización, de lo primero que escucho hablar es de conflictos de personalidad. Muchos se originan en que las personas no saben qué están haciendo las demás, cómo lo hacen, en qué aporte están concentradas y qué resultados esperan. La razón de esa ignorancia es que no han preguntado y, por lo tanto, nadie les ha dado explicaciones.

El hecho de no preguntar, antes que el reflejo de la estupidez humana, es el reflejo de la historia de la humanidad. Hasta hace poco, era innecesario explicarle esas cosas a la gente. En la ciudad medieval, todas las personas del distrito se dedicaban a la misma actividad. Y todos los que vivían en el campo se ocupaban de los mismos cultivos. Las pocas personas que hacían cosas fuera de lo "común" trabajaban solas; por lo tanto, no tenían que dar explicaciones. Hoy, la gran mayoría de las personas trabaja con otras, cuyas tareas y responsabilidades son distintas. El vicepresidente de marketing, si proviene del sector de ventas, tendrá mucho conocimiento en esa materia, pero quizá no sepa sobre política de precios, publicidad o packaging. Por lo tanto, los especialistas en esas áreas deben asegurarse de que entienda lo que están haciendo, por qué lo hacen, cómo, y qué resultados esperan.

Líder se hace, no se nace

Potenciar las capacidades

Cada uno de nosotros es, decididamente, lector u oyente. Muy pocas personas hacen los cosas igualmente bien. Usted debe descubrir cuál es su característica más marcada. En el caso de que usted sea lector, debe decirle a la gente que trabaja con usted: "No vengan a hablarme. Redacten un memo de una o dos páginas. Denme la oportunidad de leerlo y luego estaré listo para hablar". En cambio, si usted es un buen oyente, debe decir: "Preséntenmelo primero oralmente y después déjenme un memo". Por eso, usted tiene que averiguar con urgencia para qué es mejor. Eso triplicará su efectividad. Se lo garantizo.
Por otro lado, muchísima gente toma notas para sacar el máximo provecho de una conversación. Yo no escribo ni una palabra en una reunión. Recién después de unos cuantos minutos me siento a escribir, a reflexionar. Aprendí que, durante una reunión, me resulta mucho más productivo escuchar atentamente.

El momento más efectivo

Por otro lado, tenemos que descubrir en qué momento del día somos más eficientes. Muchos de nosotros trabajamos mejor a la mañana, con lo cual necesitamos no ser molestados en ese momento. Yo, por ejemplo, soy una "persona de la noche". Siempre rindo más entre la cena y la medianoche. Por lo general, uso la mañana para hablar por teléfono con mis clientes. Cuando trato de escribir algo en las primeras horas del día, enseguida me doy por vencido. Pero, por suerte, he aprendido a explicarle esto a mi gente. Creo que actitudes como ésta reafirman el hecho de que, a pesar de mi edad, sigo siendo el consultor de management más popular en Estados Unidos.

Una misma filosofía

Todos estos son consejos, mejor dicho ideas, para que usted pueda averiguar cómo obtener mejores resultados. También recomiendo asegurarse de que la gente que trabaja con usted comparta su filosofía. Sea consciente de esto. No dude en decir "así trabajo yo". Tenga en cuenta que es muy fácil adaptarse a los métodos de trabajo de otros, pero es casi imposible cambiarlos. Por eso, nunca trate de cambiar sus hábitos. Por lo menos, no con tanta ligereza.

Comando vs. comprensión

Si en una empresa hay que decidir entre liderazgo a través del poder o a través del consenso y la persuasión, creo que no hay alternativa: la mejor elección es el poder. El consenso es mediocridad. Un líder debe tomar decisiones, y muchas veces estas no son populares.

La verdadera alternativa al poder, en realidad, no es la persuasión: es la comunicación. Es comprensión, y permite generar confianza. Porque finalmente siempre alguien debe decidir "esto se hace", alguien debe decir "no se debate más". Y rara vez es popular. Pero debe ser comprendido.

Si se hunde un barco, el capital da una orden; no llama a consejo. Frente a una situación de crisis debe existir comando. Sin embargo, para que la orden se cumpla, debe estar basado en la comprensión y en la confianza. De otro modo será saboteado. Y si no hay crisis se crea comprensión, entendimiento, de manera que uno sea respetado al tomar la decisión. Decidir implica asumir riesgos, y no puede basarse en la popularidad.

De manera que de los dos estilos que hay que comparar son: el comando vs. el entendimiento. Y ambos tienen su lugar. Si uno depende siempre del comando, será saboteado. Ya lo expresó Napoleón: uno no puede estar sentado sobre las bayonetas. En la vida cotidiana lo óptimo es que las personas sigan en forma voluntaria, sin comando, las decisiones que presenta el líder. Pero en las situaciones de crisis, con urgencia, se necesita comando. Muchas corporaciones no han logrado sobrevivir debido a que en este tipo de situaciones nadie tuvo el valor de asumir el poder.

Los tres pecados capitales del líder

La falla más catastrófica que puede cometer un líder es tomarse a sí mismo con seriedad. Los líderes efectivos no se toman a sí mismos seriamente: toman sus tareas en forma seria. No se preguntan "¿qué quiero hacer?", sino "¿qué debe hacerse?".

El presidente Harry Truman fue seleccionado para ser vicepresidente porque no representaba ninguna amenaza para Franklin Roosvelt, presidente en aquel entonces. De ser prácticamente inexistente, Truman surgió y luego se convirtió en uno de los líderes más efectivos que tuvieron los Estados Unidos en el siglo XX. De acuerdo con su posición, estaba totalmente imbuido en los asuntos internos. A la muerte del presidente Roosvelt, debió asumir la presidencia. Bajo ese rol asistió a la reunión en el que se discutía el futuro de Alemania. Y estuvo allí junto con Churcill. A sus pares les impresionó lo ignorante que era respecto de los temas internacionales. Pero él, cuando volvió, cambió sus prioridades: de las cuestiones internas viró hacia los asuntos internacionales. Y eso salvó mundo. De otro modo Stalin se hubiera hecho cargo. Lo que hizo fue preguntar qué debían hacer. Y eso lo convirtió en líder. Prefirió no tomarse a sí mismo con seriedad, pero sí a su tarea.

Los otros dos errores son, en primer lugar, creer en el carisma. Escuchamos hablar muchísimo sobre el carisma del líder. Pero la mayoría de los líderes carismáticos fracasan. Y lo hacen rápidamente. El liderazgo se fija a través del ejemplo, del desempeño, de la confianza. Y no por algo que puede llamarse carisma. Es más: si eso es todo lo que uno tiene, uno lidera mal. Y el tercer error es la avaricia. El liderazgo se basa en la civilidad, no se trata de un rango de poder, o de una riqueza.