Diagnóstico de la situación estructural de una organización

Las cuatro decisiones relativas a diseño (división de la mano de obra, delegación de autoridad, departamentalización en intervalo de control) dan lugar a una estructura organizativa.

Aunque no parece posible ni deseable alcanzar un acuerdo unánime entre los investigadores de la gestión sobre un conjunto común de dimensiones que determinen las diferencias de estructura, actualmente se utilizan tres aspectos para analizar y diagnosticar la estructura:

  1. Formalización: es el punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. Es decir, en qué grado se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo.

    2. La estructura de una organización que estuviera muy formalizada tendría normas y procedimientos que indicaran lo que toda persona debiera esta haciendo. Estas organizaciones cuentan con procedimientos operativos estándar, directrices concretas y una política explícita, y todo ello por escrito. La formalización es el resultado de una elevada especialización de la mano de obra(los puestos de trabajo están tan especializados que muy poco queda a la discreción de sus titulares), un alto grado de delegación de autoridad (que crea la necesidad de controlar el uso de la misma), la existencia de departamentos funcionales (debido al parecido de los puestos, la dirección debe redactar documentos que rijan las actividades) y un amplio intervalo de control de los gestores (cuando el número de personas controladas es muy grande, las posibilidades de supervisión personal son muy escasas).

    Ciertas organizaciones presentan todo el aspecto de estar muy formalizadas, cuentan con gruesos manuales de normas, procedimientos y políticas a seguir y, sin embargo, sus empleados no consideran que todo ello afecta a su comportamiento.

  2. Centralización: alude a la ubicación de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarquía de una organización, es decir, hasta qué punto la alta dirección delega autoridad para la toma de decisiones a los puestos de trabajo existentes en las organizaciones. Cuando se habla de delegación de autoridad, por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el control.


    3. El análisis del nivel de delegación en una organización no es sencillo debido a:

    2.1. Las personas de un mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad decisoria.
    2.2. Una práctica típica de la gestión es la de delegar autoridad para tomar decisiones operativas rutinarias y conservarla para las decisiones estratégicas.
    2.3. Puede suceder que las personas no perciban que tienen autoridad, aunque aparezca incluida en la descripción de su puesto de trabajo. Por lo que objetivamente tienen autoridad, pero subjetivamente carecen de ella.

    Las relaciones entre la centralización y las decisiones del diseño son:

    1. Cuanto mayor sea la especialización del trabajo, mayor será la centralización, ya que los trabajos muy especializados no exigen la discreción que implica la autoridad.

    2. Cuanto menos autoridad se delegue, mayor será la centralización.

    3. Cuanto mayor uso se haga de los departamentos funcionales, mayor será la centralización. La existencia de departamentos funcionales exige coordinar las actividades de los departamentos relacionados entre sí.

    4. Cuanto mayor sea el número de personas controladas por cada dirigente, mayor será la centralización. Un amplio intervalo de control se asocia con puestos de trabajo relativamente especializados que necesitan poca autoridad.

  1. Complejidad: Es una consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de departamentos. Concretamente, este concepto alude al número de puestos de trabajo o de grupos de trabajo claramente diferentes y al número de unidades o departamentos claramente distintos que existen en una organización. En las organizaciones que cuentan con muchos y distintos puestos de trabajo y unidades empresariales se producen problemas organizativos y de gestión más complicados que en los que se dan en las que tienen menor número de puestos y departamentos.

    2. El término diferenciación suele ser utilizado como sinónimo de complejidad.Se suele utilizar el concepto diferenciación horizontal para aludir al número de diferentes unidades que existen a un mismo nivel, en tanto que se habla de diferenciación vertical para aludir al número de niveles de una organización. Por lo general, las relaciones entre complejidad (diferenciación horizontal y vertical) y las decisiones del diseño son las siguientes:

    1. Cuanto mayor sea la especialización de la mano de obra, mayor será la complejidad. La especialización es el proceso de creación de puestos de trabajo diferentes y, en consecuencia, de aumentar la complejidad de una organización. Fundamentalmente, constituye la diferenciación horizontal.

    2. Cuanto mayor sea la delegación de autoridad, más compleja será la organización. La delegación de autoridad suele ir unida a una larga cadena de mando.

    3. Cuanto mayor sea el uso de bases de departamentalización basadas en territorios, clientes y productos, mayor será la complejidad. Estas bases implican la existencia de unidades empresariales autosuficientes que operan de forma autónoma. Por consiguiente, la delegación de autoridad debe ser considerable y de ahí que también lo sea la complejidad de estas organizaciones.

    4. El hecho de que cada dirigente controle a un número reducido de personas suele asociarse con una gran complejidad de la organización. Esta relación es necesaria si los trabajos a supervisar son muy diferentes entre sí.

Dimensiones

Decisiones

Fuerte Formalización
  • Elevada especialización.
  • Departamentos Funcionales.
  • Amplios intervalos de control.
  • Autoridad delegada.

Fuerte Centralización
  • Elevada especialización.
  • Departamentos funcionales.
  • Amplios intervalos de control.
  • Autoridad centralizada.

Fuerte Complejidad
  • Elevada especialización.
  • Departamentalización territorial o basada en clientes y productos.
  • Reducidos intervalos de control.
  • Autoridad delegada.

BIBLIOGRAFÍA: LAS ORGANIZACIONES, de Gibson, Ivancevich y Donnely, editorial Mc Graw Hill

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