La organización y la toma de decisiones

La organización y la toma de decisiones

La Organización

Ernest Dale describe a la organización como un proceso de varias etapas:

Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización para que se logren las metas de una empresa sus tareas deben ser establecidas primero.

Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La división debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas.

Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente:

Conforme una empresa crece, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relación entre sí.

En un departamento dado, se encuentran los empleados con diferentes destrezas y niveles de experiencias, cuyas interacciones están gobernadas por procedimientos establecidos. A esta agregación del trabajo se llama departamentalización.

Las personas se agrupan conforme a un objetivo en común, dependiendo de sus cualidades.

Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros de un todo unitario a medida que las personas y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse de las metas de la empresa o bien surgir conflictos entre sus miembros.

Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.

La importancia de organizar

Esta consiste en que al coordinar todos los esfuerzos del personal con que se cuenta, así como de la infraestructura y capital con que cuenta la empresa, si esta es llevada óptimamente, los resultados que se obtengan siempre serán buenos.

División del trabajo

División del trabajo y departamentalización

División del trabajo
Se define cómo fraccionar una tarea de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades y no toda la tarea.

Departamentalización
Es el agrupamiento de actividades para que las que son semejantes y estén relacionadas lógicamente entre sí, se realicen juntas.

Especialización del trabajo

Adam smith
La gran ventaja de la división del trabajo consiste en que al dividir la tarea total en operaciones pequeñas, sencillas e individuales en las cuales puede especializarse cada trabajador, la productividad total se multiplicará geométricamente. (como el caso de la cía. De los alfileres).

Diseño del trabajo o del puesto

Los conceptos de profundidad y alcance del trabajo fueron los primeros intentos por describir los aspectos de la especialización.

Profundidad del trabajo

Puede controlar su trabajo. La profundidad será pequeña si la gerencia establece normas rígidas, organiza el trabajo hasta sus mínimos detalles, prescribe métodos y supervisa estrechamente el trabajo.

Pero la profundidad será alta si, luego de fijar los objetivos y las reglas generales, los empleados pueden determinar su propio ritmo y hacer el trabajo como juzgue mejor.

Ejemplo : si a una secretaria le decimos cosa por cosa sobre lo que tiene que hacer, ella tendría poca profundidad del trabajo. En cambio si a ella le damos las órdenes generales, ella tendría alta profundidad en el trabajo.

Esto es = control del trabajo.

Alcance o ámbito del trabajo

Es el número de operaciones diferentes que requiere un trabajo en particular y la frecuencia con que puede repetirse el ciclo del mismo. Cuanto menor sea el número de operaciones y mayor el número de repeticiones, más pequeño será el ámbito.

En general, cuanto menor sea la profundidad y más pequeño sea el alcance, más especializado será un trabajo.

Agrandamiento y enriquecimiento del trabajo

Agrandamiento del trabajo:
Ataca la insatisfacción aumentando el alcance. Se combinan varias funciones del trabajo en un fragmento horizontal de la unidad organizacional, con lo cual se le dá al personal , más operaciones que realizar. Otra posibilidad es iniciar un sistema de rotación de trabajos, para que los empleados pasen de un trabajo a otro completamente distintos.

Enriquecimiento del trabajo:
Trata de afrontar la insatisfacción aumentando la profundidad del trabajo. Las actividades de un segmento vertical de la unidad organizacional se combinan en un trabajo para que los empleados sientan mayor autonomía.

Los programas alternativos disminuyen la frustración del personal, 2 programas de este tipo son:

Semana laboral compactada.- Los empleados intercambian la semana tradicional de 5 días por una semana de 4 o 5 días: esto permite ayudar con actividades domésticas, asistir a la escuela o dedicarse a otras actividades.

Horario flexible.- Permite a los empleados organizar sus horas de trabajo y adaptarlas a sus necesidades personales y estilos de vida. Los empleados pueden escoger su entrada y salida de las labores.

Algo de la explicación de lidia: la importancia que cada trabajador le pone a su trabajo enriquecimiento del oficio

Organización y estructura organizacional

La estructura organizacional es el arreglo e interrelación de las partes componentes y de las posiciones de una compañía; especifica su división de las actividades y muestra cómo estan relacionadas las diferentes funciones y actividades. Indica su estructura jerárquica y de autoridad, así como sus relaciones de subordinación.

Tipos de autoridad

Autoridad, delegación y descentralización

Influencia
Son las acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.

Poder
Es la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es ser capáz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.

Autoridad formal
Es un tipo de poder, se basa en el reconocimiento de la legitimidad de los intentos de ejercer influencia. A los individuos o grupos que tratan de ejercer la influencia se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los límites establecidos.

Fuentes de poder: existen 5 fuentes de poder:

Poder para recompensar
Se basa en el hecho de que una persona tenga la capacidad de recompensar por cumplir órdenes u otras disposiciones. Cuanto mayor sea el atractivo de una tarea en particular a los ojos de quienes la reciben, más grande será el poder de quien la ejerce.

Poder coercitivo
Capacidad del influenciador para castigar al empleado por no cumplir con las órdenes (se utiliza para mantener un rendimiento mínimo, no es el más adecuado).

Poder legítimo
Corresponde al término autoridad. (autoridad formal, se respeta porque es mi jefe). Existe cuando un subordinado o influenciado, reconoce que el influenciador tiene un derecho o la legitimidad de ejercer influencia, implica que un subordinado tiene la obligación de aceptar ese poder.

Poder experto
Se basa en la idea o creencia de que el influenciador posea alguna pericia relevante o conocimiento especial, de que carece el subordinado.

Poder de referencia
Se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo.(quiero ser como él).

Poder en las organizaciones

David Mcnillan ha descrito 2 facetas del poder:

Un aspecto negativo que se expresa en términos del binomio (dominio-sumisión: si yo gano, tu pierdes).

Aspecto positivo del poder se caracteriza por el interés referente a las metas del grupo, ésto es, por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Ésta cualidad requiere que se ejerza influencia en favor de los demás y no sobre ellos.

Características de los gerentes que usan bien el poder

Procuran que sus acciones correspondan a las expectativas de las personas

Los gerentes saben y reconocen las 5 fuentes de poder y saben que tienen que utilizar cada uno en diferentes circunstancias y con diversa gente.

Tienen metas profesionales que le permiten adquirir y utilizar el poder, buscan trabajos que desarrollen sus destrezas y que representen un reto.

Atenuan el poder con su maduréz y autocontrol y además evitan las expresiones egocéntricas e impulsivas de su poder. (saben controlar a las personas sin ser rígidos).

Por último saben que el poder es necesario para realizar las cosas.

Posiciones de línea
Los gerentes de línea son aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la empresa, la autoridad de línea está representada por la cadena estándar de mando, comenzando con el consejo de administración y alargándose hasta donde se llevan a cabo las actividades de la organización, dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de las compañías, las actividades clasificadas como de línea, difieren en cada organización.

Posiciones staff
Incluye a individuos o grupos de la empresa que prestan servicios y asesoran al personal de línea, el staff ofrece a los gerentes varios tipos de ayuda experta y de asesoría. El personal staff dedicará la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo al personal de línea, mientras que los gerentes de línea centran sus esfuerzos en la generación de productos o servicios de la organización.

Las posiciones de staff difieren de las de línea por sus fuentes de poder.

Los gerentes de línea poseen autoridad formal para ordenar a otros lo que deben hacer. También tienen mucho poder de premio y coercitivo por sus relaciones jerárquicas con sus subordinados.

El staff tiene poder experto.

El personal de línea posee poder de recompensa, coercitivo y legítimo.

Los miembros del personal staff carecen de autoridad formal para dar órdenes y se supone que no tienen poder de recompensa, ni coercitivo, por el contrario, dan consejos y orientación; y con ello ejercen fundamentalmente el poder experto.

La autoridad funcional en los miembros staff: ellos tiene cierto poder de reprender o autoridad formal pero se le llama autoridad funcional (no se le llama poder legítimo).

Delegar

Repartir las actividades de una empresa para que se lleven a cabo. Es la asignación de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades.

El gerente no puede hacerce cargo de todo.

Pautas clásicas para una efectiva delegación

Responsabilidad: la responsabilidad de tareas específicas se asigna al nivel más bajo de la organización donde exista suficiente habilidad e información para ejecutarlas con competencia.

Se debe delegar suficiente autoridad y poder

Responsabilidad por resultados: los gerentes no solo son responsables de su propio desempeño, sino que también lo son por el desempeño de sus subalternos.

Principio de la unidad de mando: establece que un empleado debe tener un solo jefe.

El principio escalar: para que la delegación dé buenos resultados, los miembros de la empresa deberán saber el lugar que ocupan en la cadena de mando.

El principio escalar establece que debe haber una línea clara de autoridad que descienda gradualmente del nivel más alto al más bajo.

Esta línea facilitará que el personal sepa:

A quien puede delegar

Quien puede delegarlo

Ante quien es reponsable

Ventajas de una buena delegación

Cuantas más tareas pueda delegar un gerente, mayor oportunidad tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades del nivel superior.
De tomar responsabilidades de arriba
Dá origen a mejores decisiones debido a que los subordinados están más cerca de la línea de fuego.
Acelera la toma de decisiones, ya que se pierde tiempo valioso cuando los subordinados consultan a sus superiores antes de llegar a una decisión.

Barreras para una efectiva delegación

Resistencia a delegar autoridad

Inseguridad por el jefe

No correr riesgos

Falta de capacidad del gerente (escoger)

Falta de confianza en los subordinados

Pueden los subordinados no ser capaces a corto plazo, pero ya después debe de poder.

Renuencia a aceptar la delegación

Inseguridad: evitar la responsabilidad por temor a fallar

Algunas veces no se da suficientes incentivos para asumir la responsabilidad adicional.

Superación de las barreras para una delegación efectiva

Se debe permitir a las personas subordinadas encontrar sus propias soluciones y aprender de sus errores.
Mejorar la comunicación
Aumentar gradualmente la complejidad de las tareas y el grado de delegación.

Descentralización

Los jefes disminuyen su carga de trabajo

Para los involucrados directos es más efectiva la toma de decisiones

Asignando actividades, mejoran la toma de decisiones

Aumenta el autoestima y hay mayor iniciativa en los niveles más bajos.

Los factores del ambiente externo ,

Factores del ambiente externo

Características del mercado

Disponibilidad de materiales

Presiones competitivas

Tamaño y tasa de crecimiento de la empresa

Características de la organización (internas)

El costo y el riesgo asociados con la decisión. Entre más riesgo, menos ganas de delegar.
Preferencia de un gerente individual por un alto grado de atención a los detalles y confianza en los subordinados.

La cultura organizacional.- Los valores que se vienen arrastrando.

Las capacidades de los gerentes del nivel más bajo.

Control eficaz

¿Qué es el control?. El control administrativo es un esfuerzo para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con esos niveles de desempeño determinados de antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su importancia, para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en forma más eficáz y eficiente en la obtención de los objetivos organizacionales.

Pasos del proceso de control

Establecer los estándares para medir el desempeño: (límites máximos y mínimos, desde ventas, producción, días sin accidentes). Los criterios deben especificarse en términos significativos y deben ser aceptados por los interesados.

Medir el desempeño: las medidas del desempeño deben ser oportunas. Un error que debe evitarse al medir el desempeño, es dejar que transcurra mucho tiempo entre las mediciones del desempeño.

Medir lo que está ocurriendo contra los estándares del desempeño

Tomar medidas correctivas si el desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere intervención.

Factores organizacionales que crean la necesidad de control

Existen varios factores que hacen indispensable el control en las empresas:

cambio: gracias al control, los gerentes detectan los cambios que están afectando a los productos o servicios de su empresa.

complejidad: las empresas grandes exigen un sistema de control más formal y riguroso que una pequeña.

errores: un sistema de control permite a los gerentes detectar esos errores antes que sean graves.

delegación: la única forma de que los gerentes puedan determinar si sus subordinados están haciendo las tareas que se les han asignado, consiste en implantar un buen sistema de control.

Obtención del grado correcto de control

Al establecer los controles, la tarea de los gerentes consiste en encontrar el equilibrio apropiado entre el control organizacional y la libertad individual.

Dado que las organizaciones, las personas, los ambientes y la tecnología cambian sin cesar, un buen sistema de control requiere revisiones y modificaciones constantes.

Dar cierta libertad pero controlando. Todo se debe adecuar.

Tipos de métodos de control

Controles anteriores a la acción o precontroles: garantizan que antes de emprender una acción, se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros, que se necesitarán cuando llega el momento de la acción, los presupuestos se aseguran de que los recursos requeridos estén disponibles en los tipos, calidad, cantidades y ubicaciones necesarias.

Controles directivos o de alimentación hacia adelante: tienen por objeto descubrir las desviaciones repecto de alguna norma o meta y permitir que se hagan correciones antes de terminar determinadas series de acciones.

Controles de si/no o de selección preliminar: ofrece un proceso de selección en el cual para que una operación continúe, antes hay que aprobar un procedimiento o satisfacer determinadas condiciones.

Controles después de la acción: estos miden los resultados de una acción terminada. Se investigan las causas de las desviaciones respecto del plan o norma, y luego los hallazgos se aplican a actividades futuras parecidas.

Diseño del proceso de control

Pasos para establecer un sistema de control

Definir los resultados deseados: deben ser específicos y asignarse a un responsable para conseguirlo.

Establecer predictores de resultados: algunos predictores de advertencia temprana que pueden ayudar a predecir si se lograran los objetivos son:

Mediciones de entradas: un cambio en los insumos principales indicará que se necesitan modificar sus planes o tomar medidas correctivas.

Resultados de los primeros pasos: si mantienes el ritmo sabrás los resultados. Si los primeros resultados son mejores o peores de lo previsto, quizás se requiera una revaluación.

Síntomas: son condiciones que parecen asociarse a resultados finales, pero que no influyen directamente, sobre ellos.

Cambios de las condiciones supuestas: cualquier cambio imprevisto como las invenciones de la competencia o la escasés de materiales, indicará la necesidad de revaluar las tácticas y las metas.

Establecer normas de predictores y resultados (estándares o patrones), si no se hace esto, los gerentes pueden reaccionar cuando éstas son significativas. Los estándares sirven para motivar y como criterio para comparar el desempeño real.

Establecer la red de información y retroalimentación: consiste en establecer los medios con que se recogerá la información referente a los predictores y para compararloos con sus patrones de referencia. Los medios deben ser eficientes como para devolver a tiempo la información pertienete al personal clave para que intervenga.

Evaluar la información y tomar medidas correctivas, se requiere comparar los predictores con los patrones o criterios, decidir que se hará y luego hacerlo.

Consideraciones fundamentales al establecer un sistema de control

Tipo de mediciones:
Se basan en patrones establecidos que pueden ser estándares históricos como las ventas, estándares externos que provienen de otras empresas con el mismo propósito (aquí se deben utilizar normas predeterminadas) y de ingeniería: la capacidad de las máquinas. (por ejemplo, con el instructivo. Sabremos la capacidad).

Número de mediciones:
Debemos tomar un determinado lapso y el tipo de mediciones es que tan controlado queremos que sea el proceso.

Autoridad para establecer medidas y estándares:
Para que los estándares se cumplan, pero se debe tomar en cuenta la capacidad de los empleados.

Flexibilidad de los estándares:
Deben ser uniformes y similares en los departamentos que son parecidos. A menudo deben tomarse en cuenta las diversas circunstancias especiales que deben encarar en cada unidad organizacional o cada miembro de ellas. Por ejemplo, cuando los territorios de ventas no son comparables, podría juzgarse el desempeño de un vendedor por la historia pasada de ventas de su territorio particular.

Frecuencia de la medición:
Va a depender de la tarea que estemos controlando. Depende de la naturaleza que se esté controlando.por ejemplo, el control de calidad de los objetos requiere verificación de intérvalos de una hora, en cambio el desarrollo de productos puede medirse mensualmente.

Dirección de retroalimentación:
Un control bien diseñado va a tener una buena retroalimentación. Los individuos cuyas acciones están bajo vigilancia están, por lo general, en la mejor posición para tomar cualquier medida correctiva que sea necesaria, ya que son los más próximos a la actividad que se pretende controlar.

Características del sistema eficáz del control
La importancia relativa de dichas características varía según las circunstancias, pero su presencia fortalece a la mayoría de los sistemas de control.

Exactitud: la información sobre el desempeño debe ser exacta. Los datos inexactos de un sistema de control podrían causar que la organización tomara una medida inapropiada para corregir el problema, o bien, creará un problema donde no existía antes. La evaluación de la exactitud de la información que reciben es una de las tareas de control más importantes de los gerentes.

Oportunidad: la información debe ser corregida, transmitida y evaluada rápidamente si ha de actuarse oportunamente para producir las mejoras deseadas.

Objetividad y claridad: la información de un sistema de control debe ser comprensible y ha de considerarse objetiva por las personas que se valen de ella. Mientras menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayor probabilidad habrá de que las personas obren de manera inteligente y eficaz sobre la información recibida. Un sistema de control dificil de entender causará innecesarios errores y confusiones y desconciertos entre los empleados.

Concentración en puntos estratégicos de control: según lo mencionamos antes, el sistema de control debe concretase a las zonas en que haya mayor probabilidad de desviaciones de la norma, o en las que las desviaciones causen el mayor prejuicio. Debe concentrarse el sistema en los puntos en que la accion correctiva sea más eficaz, por ejemplo; sería de poca utilidad controlar la calidad de los repuestos una vez que estos ya han sido despachados al cliente. La calidad de las piezas de repuesto se controla más eficazmente al salir de ellas de la línea de montaje.

Economía y realidad: el costo de ejecutar un sistema de control debe ser inferior o cuando mucho igual, a los beneficios que de él se derivan. La mejor forma de minimizar el desperdicio o los gastos innecesarios en un sistema de control es hacer lo mínimo necesario para ver que la actividad que se está vigilando llegue a la meta deseada. Por ejemplo, en la mayoría de los casos sería un desperdicio que el gerente de ventas recibiera informes diarios. Estos, a base semanal o mensual serían suficientes.

Realidad organizacional: el sistema de control ha de ser compatible con las realidades organizacionales. Por ejemplo : las personas deben estar en capacidad de comprender la relación entre los niveles de desempeño que se les exigen y las recompensas que seguirán.. Además, todas las normas de desempeño deben ser realistas. También ha de reconocerse la diferencia de posición entre las personas. Quienes se ven ogligados a informar de las desviaciones a un empleado a quien consideran de infeior categoría en el escalafón, no seguirán tomando en serio el sistema de control.

Coordinación con la corriente de trabajo: la información para control debe ser coordinada con la corriente de trabajo por toda la organización por dos razones. La primera, porque cada paso en el proceso de trabajo puede afectar el buen suceso o fracaso de la operación entera. La segunda, porque la información sobre el control debe llegar a toda la gente que necesita recibirla. Por ejemplo: una empresa de electrodomésticoss que recibe piezas de diversas fábricas y las ensambla en un punto central debe asegurarse de que todas las plantas se estén desempeñando según la norma. Los gerentes de planta también deben informarse

Cuando ocurra algún problema serio en alguna de las demás fábricas, pues el ritmo de trabajo en la suya quizás deba alterarse.

Flexibilidad: según lo insinuamos antes, son muy pocas las organizaciones de hoy que se encuentren en un ambiente tal de estabilidad que no tengan que preocuparse por la posibilidad del cambio. Para casi todas las organizaciones, los controles deben estar provistos de flexibilidad de manera que las organizaciones puedan reaccionar con la mayor oportunidad a las situaciones adversas o aprovechar las favorables que ofrecen una nueva oportunidad.

Calidad prescriptiva y operacional: el sistema eficaz de control debe indicar, al descubrise cualquier desviación de la norma, la medida correctiva que ha de tomarse. La información debe estar en forma aprovechable al llegar a la persona que tiene la responsabilidad de tomar la medida necesaria.

Administración por excepción

Principio de excepción
Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada información, las comunicaciones de control se basan en el principio de la administración y excepción: al gerente se le debe informar sobre el avance de una operación sólo si existe una desviación importante respecto al plan.