La estructura funcional ha muerto... ¡Viva la gestión por proyectos!

¿Está interesado en pasar de su estructura funcional clásica a una organizada en torno a proyectos? ¿Qué va a hacer con todos sus directores funcionales, que se ven sin el status de antes o con un pie fuera de la empresa? ¿Cómo manejar la confusión a la que se verán sometidos sus empleados sobre a quién hacen caso, si a las demandas de sus antiguos directores o las de la nueva realidad? Esperamos que les sirva este breve documento como punto de partida.

Las organizaciones tienen vida propia y sus estructuras van evolucionado a medida que modernizan o cambian sus sistemas de gestión. Hasta hace bien poco, en España era difícil encontrar empresas nacionales que no tuviesen o estuviesen gestionadas mediante una estructura funcional. Esta estructura ha tenido un ciclo de vida amplísimo, estando presente en la mayoría de las organizaciones hasta fechas recientes.

Esta estructura implica, como es sabido por todos, un director general respaldado por sus directores funcionales. El director funcional es el encargado de planificar, coordinar, organizar y controlar las actividades de su función. Los resultados economico-financieros o no de la empresa son la suma de los resultados de cada función. Cada función tiene sus propios objetivos y sus propias responsabilidades, que se despliegan y trasladan verticalmente a todos los componentes del departamento, incluyendo a su personal base. Estas funciones y sus directores funcionales hacen que el personal asignado a un departamento se esmere en conseguir los objetivos que le han sido asignados por el Director general.

La teoría y la práctica

Desde el punto de vista teórico, este modelo no tiene inconvenientes. Los inconvenientes aparecen con la practica, el devenir del tiempo y sobre todo con los resultados. Los problemas de este modelo son por todos conocidos, y es que con el tiempo,

El resultado de todo ello es que una vez esta estructura comienza rodar, se da la tremenda paradoja de que existen empresas que cumplen perfectamente todos sus objetivos funcionales previamente establecidos (con lo que sus directores funcionales reciben todos los incentivos, pluses, bonus, etc.), pero la organización, a nivel global, presenta una cuenta de resultados en números rojos año tras año. Es entonces cuando surge, de forma angustiada, la pregunta ¿Cómo es posible que muchas de nuestras empresas se mantengan año tras año cumpliendo objetivos pero no puedan pagar dividendos a sus propietarios?.

La respuesta reside en que en nuestro país y en otros muchos países europeos estas pequeñeces suelen ventilarse con el cese de algún o algunos directores funcionales o directores generales, y arreglado el problema hasta dentro de un par de años, ya que el primero suele ser de margen de confianza para el advenedizo, y en el segundo se le piden cuentas de los dos años transcurridos.

Por supuesto no todas las empresas actúan de la misma manera. Muchas hacen sus deberes bien y cada año con la revisión del plan estratégico revisan y alinean todos los objetivos de la empresa, desplegándolos en cascada después en su función, hasta el último nivel escogido. El error se produce al alinear en la misma dirección a todos los objetivos de la empresa. Es relativamente fácil hacerlo con los objetivos estratégicos, pero la cosa se va complicando con los objetivos de segundo y siguientes niveles, derivados de los primeros.

Las funciones en la empresa desaparecen, ya no hay razón para tener funciones ni objetivos funcionales. Los objetivos son a nivel de cada uno de los proyectos, y es el jefe de proyecto el que los fija. El Jefe de proyecto y su equipo de proyecto son los que establecen los objetivos e hitos del proyecto y los responsables de conseguirlos, en lo referente a tiempos, calidad y plazos.

El concepto de gestión por proyectos es muy simple y lógico. El proyecto es la unidad de gestión de la organización, y el resultado final de la empresa es la suma de los proyectos realizados y/o en curso. El personal de la organización no se asigna a funciones concretas y clásicas sino que pertenece a uno o varios proyectos que son los que definen sus objetivos y su carga de trabajo. Estas personas son evaluadas en función de los objetivos que alcanzan sus proyectos y no de sus objetivos funcionales, que ya no existen en la organización. Su jefe funcional es el director del proyecto, que es la persona que marca las pautas de trabajo.

Esta claro que con este tipo de organización no pueden existir objetivos desalineados o contradictorios ya que independientemente de cuales sean tus responsabilidades en el proyecto todos sus componentes tienen los mismos objetivos en cuanto a calidad, costes y plazos, es decir, la corresponsabilidad del equipo de proyecto es total, con lo que hemos acabado con los departamentos estancos y la "irresponsabilidad" que se producía en la asignación y reparto de objetivos funcionales.

Realizando el tránsito

La siguiente pregunta por tanto es ¿Cómo pasamos de una estructura a otra?.

Como todo los cambios, la transición de un sistema a otro provoca ulceras a las personas que pierden el status que mantenían con la antigua organización. Estamos hablando de suprimir a todos los directores funcionales, es decir, a todo el comité de dirección excepto el presidente, de un plumazo. La nueva organización estará gestionada principalmente por un director y un equipo de jefes de proyecto, que mantienen este rango mientras tenga vigencia. Mientras dura la transición los jefes de proyecto se verán atacados y lapidados por los todavía jefes funcionales. Los jefes de proyecto tardan en aceptar que ahora ellos están por encima de sus anteriores jefes. Estos que se ven con un pie fuera de la empresa lucharán en grupo e individualmente para salvar el puesto que tantos años tardaron en conseguir y que tanto prestigio profesional les reporta. El resto de empleados de la organización no sabrán a quien hay que obedecer. No saben si deben traicionar a sus jefes funcionales o le deben lealtad hasta que desaparezcan. Esta situación les llevará a trabajar entre dos aguas entre sus dos jefes, el jefe funcional y el jefe de proyecto al que están asignados. Cuanto más larga es esta situación más tiempo se prolonga el caos en la organización, y más impera la anarquía, llegando en algunos casos a las manos.

Digan lo que digan los teóricos, la mejor forma de evitar este caos, o al menos de minimizarlo es dando un cambio radical en la organización. En este caso una transición lenta y pausada es la peor de las soluciones. La experiencia recomienda que estos cambios se produzcan de forma acelerada. Para que no se produzca rechazo por parte de los jefes funcionales, es recomendable, ya que su posición acredita que son buenos profesionales, el formarles y adiestrarles para que puedan ser reubicados como jefe de proyectos, aunque sea de forma temporal, y siempre y cuando sean capaces de asumir su nuevo papel en la organización. En este cambio juega un papel muy importante el departamento de personal de la empresa. Es él que debe de ayudar al director general a realizar el proceso de cambio y a sosegar los malos espíritus de las empresas que se encuentran en estas situaciones.

Otro factor fundamental es que todo el personal de la organización tenga información de qué es lo que está ocurriendo en la empresa, a qué se deben los cambios, el por qué de esta nueva organización, etc. Para estas nuevas organziones se requiere una mente más flexible de sus trabajadores, mentalidad que se puede desarrollar con información, comunicación y formación. Las ventajas del nuevo modelo irán poco a poco dando la razón a los precursores de la nueva concepción que se tiene hoy en día de las organizaciones. En este sentido podemos preguntar y aprender mucho de nuestros colegas los franceses, grandes seguidores de este tipo de estructuras, en las que por otro lado, nos examinamos y conocemos nuestros resultados cada vez que finalizamos un proyecto. En este caso los proyectos mandan y las personas obedecen.