Empowerment versus Liberación

La capacidad de retener y desarrollar líderes que empujen el proyecto empresarial hacia adelante, se está convirtiendo en un problema muy serio. Desde Connessione queremos ayudar aportando ideasque sirvan de base para construir programas sólidos de Liderazgo. En este artículo, Oren Harari desmitifica el empowerment por considerarlo contraproducente. El jefe pierde tiempo y los colaboradores se resisten a ser tratados como niños. En lugar de eso, "intente liberarlos", propone el autor. Se desvelan claves para conseguir que este proceso sea efectivo y aporte un nuevo enfoque a la vida de la organización.

(Nota: Se ha cambiado el nombre del remitente y de la emisora.)

Estimado Sr. Jones:

Sus preguntas son muy razonables y tal vez le impresione si le contesto que, a menos que cambie de forma de pensar, no tardará mucho en perder el empleo y, aún antes, la audición de su emisora bajará en picado.

Sus preguntas tocan más cuestiones de las que aparecen a primera vista. Por ejemplo:

¿Cuáles son, para usted, las "decisiones correctas"?

¿Quiere decir las decisiones que usted mismo tomaría si estuviera en el lugar del empleado?

¿Es que le interesa que sus colaboradores no sean más que unas réplicas de usted mismo?

"Una decisión correcta que toma otra persona puede ser diferente de aquella que tomaría usted. Tal vez resulte más original, más actualizada, más apropiada en determinadas situaciones, que pueden ser diferentes de las que usted haya manejado hasta ahora, y más acorde con el estilo y capacidad del que la toma."

Si usted da a entender a sus colaboradores que las decisiones correctas son las que toma o tomaría usted, bajará ipso facto su motivación, creatividad, responsabilidad y la moral.

Ya lo puntualizó en una oportunidad el ejecutivo de la Xerox, Barry Rand:

"Cuando un empleado siempre está de acuerdo con el jefe, uno de los dos está de más en la empresa."

Es más. Lleva usted toda la razón en que no puede pasarse todo el tiempo observando su trabajo.

Creo que tampoco le gustaría hacerlo, aunque pudiera...

Además, sus empleados no sólo pueden apreciar todo el entorno inmediato desde más cerca, sino también con más acierto que usted.

Después de todo, si usted contrata a los mejores y a los más listos, tal y como debe ser, cuenta con expertos en la programación, administración, etc. No tiene necesidad de coartar sus talentos.

El director general y cofundador de Intel, Andrew Grove, que en la década de 1950 fue un brillante ingeniero, admite sin tapujos que, en vista de los vertiginosos avances de la ciencia,

Cualquier joven licenciado en ingeniería de hoy sabe más que él.

Y se siente feliz contratando a los jóvenes novatos y dejándoles manos libres para que experimenten.

El suyo es un excelente modelo a imitar, para el que haya visto alguno de los resultados que ha tenido Intel en los últimos años.

De hecho, para ser un buen líder, ni es necesario ser el oráculo que lo sabe todo, ni el vigilante de trabajadores clónicos.

Lo que sí es necesario tener presente es que su cometido consiste en:

"Crear un ambiente, en el cual los colaboradores asumen la responsabilidad por un trabajo efectivo, que realizan en equipos que, a su vez, surgen y se gestionan solos, detectando y solucionando problemas complejos ellos mismos."

Si se dedica a ese cometido, verá que no necesita atenderlos más que para:

Darles sus directrices y orientación periódicamente.

Así tendrá tiempo para dedicarse a cuestiones estratégicas y organizacionales a nivel más amplio y de interés genérico.

Piense en las oportunidades que le ofrece esa situación.

Conferir competencias

Dicho esto, volvamos a ocuparnos del tema que nos ocupa: la cuestión de conferir competencias.

Mírese en el espejo y pregúntese hasta qué punto es usted sincero.

La respuesta contiene una contradicción que la invalida: "Deseo conferir poderes a mis colaboradores, PERO ..."

Sí, siempre oigo ese "PERO" y es esa palabra lo que convierte el empowerment en un concepto zalamero, engañoso e hipócrita en muchas organizaciones.

Los directores proclaman su firme compromiso con el fortalecimiento del poder de los empleados, pero los supuestos fortalecidos saben que eso es pura demagogia.

Estoy seguro, Sr. Jones, que es usted un señor responsable, padre de familia, que paga sus letras o alquiler, compra ropa, comida y otros artículos de consumo, participa en los asuntos de su comunidad, planifica sus vacaciones y, en general, actúa como un ciudadano respetable y de provecho.

Usted se las arregla de algún modo para ser todo eso sin la ayuda de un supervisor.

Sin embargo, en el trabajo, se le dice que tiene que "responder" ante alguien aunque, acto seguido, se le habla de enriquecer su trabajo. ¿No le parece un tanto contradictorio?

"Confieso que nunca he entendido la compleja falsedad del empowerment. ¿Por qué tiene que ser tan difícil permitir que un ser racional adulto tome sus propias decisiones, sin que otro se dedique a inferir y sonsacarle sus motivos, sólo porque se cree obligado a justificar su propio puesto de trabajo?"

Me abruma el número de organizaciones donde la relación entre todo lo que se habla de conferir competencias y lo que realmente se pone en práctica es inversa (verbi gracia, memoranda de mera retórica o sonadas sesiones de dirección sobre retazos de poder delegar).

La verdad es que todo eso no debería ser tan complicado. Recuerde la tajante opinión de Peter Drucker, de que:

"Gran parte de lo que llamamos dirección sirve para complicar más las tareas de los trabajadores".


Ahora bien, sospecho que aún no está convencido del todo. Está usted en su derecho. Aunque espero que no esté dispuesto a:

No rodearse de réplicas de usted mismo, ni de ser su oráculo, ni controlador y que, por lo tanto, no desea entrar en el doble juego de "enriquecer puestos, PERO ...".

Ni asumir la actitud de laissez faire, dejando que la gente haga lo que les venga en gana y sin reparar en el propósito ni en las consecuencias de sus actos.

De modo que, ¿qué puede hacer? Pues, en premio por aguantarme tan estoicamente hasta ahora, compartiré con usted un par de secretos.

Tres secretos para la liberación

Secreto Nº1: Suelte las riendas

Secreto Nº2: Reciclese dentro de su organización [+]

Secreto Nº3: Acabe con las ataduras [+]

Secreto Nº1: Suelte las riendas

Una vez, cuando esperaba mi cita con una directora, quedé impresionado al ver lo que hacían dos de sus jóvenes empleadas. Cada cierto tiempo, una de ellas cogía el teléfono, llamaba a un cliente, le preguntaba si le gustaba el producto de la empresa y anotaba la respuesta. Hice un gesto de aprobación. Con razón esta directora tenía una reputación tan buena. Cuando por fin me hicieron pasar, le felicité por su habilidad para delegar en su personal el servicio al cliente.

- "¿A qué se refiere?, me preguntó sorprendida.

- "A sus secretarias, que llaman a los clientes con mucha independencia", contesté.

- "¿De veras? ¿Llaman a los clientes?", dijo riéndose.

- Ahora el sorprendido fui yo. "¿Me quiere decir que no ha delegado esa tarea en ellas?"

"Así es", dijo. "Ni siquiera sabía que están haciendo eso. Mire, Oren, mi trabajo consiste en conseguir que todos los miembros de mi equipo sean creativos en la consecución de la meta común. De modo que suelo hablarles periódicamente sobre:

Yo lo llamo nuestras "Directrices de Meta."

También hablamos periódicamente sobre las limitaciones dentro de las cuales tenemos que actuar, tales como:

Tan pronto como nos ponemos de acuerdo sobre las directrices de meta y las marcas del campo, dejo que se las ingenien para avanzar hacia adelante.

Siempre estoy a su disposición y atenta cuando necesitan saber cuál es mi reacción. A veces les felicito, otras veces les critico, pero siempre de un modo constructivo, al menos eso creo.

Nos reunimos regularmente y conversamos sobre las cosas que cada uno ha intentado hacer. Todos dan su opinión constructiva respecto a cada caso.

Sé que eso, tal vez, le parezca excesivamente elemental, pero le aseguro que grosso modo esa es mi filosofía con respecto a la dirección.

"Así que no sé qué están haciendo mis empleadas, porque es evidente que se trata de algo que han decidido probar por primera vez esta semana. Dicho sea de paso, me parece una idea estupenda, porque se sitúa dentro del campo de juego y contribuye a mantener los estándares que nos vienen colocando en la vanguardia del sector. Además le confieso que ni siquiera sé qué piensan hacer con los datos que están reuniendo, pero estoy segura de que los utilizarán de algún modo acertado".

Entonces, con una leve sonrisa, dijo: "Le voy a confiar mi secreto:"

"No sé qué es lo que están haciendo mis empleadas, pero, puesto que trabajo con ellas personalmente como su tutora, me consta que hagan lo que hagan, será exactamente lo que quisiera que hicieran si supiera lo que hacen".


¿Qué le parece esa declaración de confianza? Mi recomendación es que todos los directores la apunten, la peguen en el espejo de su baño y la repitan tres veces todos los días antes de salir al trabajo.

Si este ejemplo le ha convencido, pero sigue pensando cómo puede soltar las riendas sin sacrificar la eficiencia, permítame que le cuente el segundo secreto.

Secreto Nº2: Reciclese dentro de su organización [volver]

Una vez, cuando colaboraba con un laboratorio agrícola, tuve la oportunidad de presenciar una historia fascinante. El director de una pequeña sección quedó obsesionado con la idea del empowerment. Leía publicaciones sobre el tema, no sabía hablar de otra cosa y, créame, el hombre estaba empeñado en conferir competencias como un loco.

Sin embargo, pese a sus mejores intenciones se negaba a soltar las riendas. Ya estábamos totalmente de acuerdo sobre lo inútil de crear seres clónicos, vigilantes y "enriquecer, PERO", pero él sólo lo había aceptado en teoría.

En el fondo, no sabía ser fiel a lo que predicaba.

Un día, muy triste, le comunicó al jefe que tenía que dejar la empresa. Por algún asunto familiar grave, debía mudarse con su mujer a otro estado dentro de seis meses.

El jefe, con el ánimo de reducir las estructuras de la empresa, decidió no reemplazarlo y le encargó que reorganizara los cuatro grupos funcionales que dirigía, de tal manera que pudiesen absorber por completo las tareas del puesto de trabajo que dejaba.

Entonces, el director se puso a trabajar con los cuatro encargados de aquellos grupos, reorganizando y coordinando la gestión de la sección. Además, hizo tutorías individuales, contrató a formadores y ayudó a sus subordinados directos a actualizar el proceso y los sistemas.

Apenas habían pasado cuatro meses, cuando me dijo con orgullo que sus subordinados directos y la reestructurada sección.

Ya estaban listos para desempeñar correctamente todas las tareas y asumir todas las responsabilidades con las cuales él había tenido que luchar solo.

Según me enteré, la verdad era que el nuevo equipo de cuatro directores de aquella sección supo obtener mejores resultados que los que había tenido él con el sistema anterior.

Algunos días más tarde, el director entró en el despacho muy conmocionado, porque se había enterado de que el motivo para dejar la empresa había desaparecido. Quería quedarse pero no había puestos de trabajo vacantes. Él mismo había liquidado el suyo con gran eficiencia.

Le dije que había prestado un gran servicio a la empresa y que, ahora, debía crear para él mismo un puesto, que aportase algo realmente nuevo y valioso.

Su experiencia y capacidad profesional eran necesarias para la empresa, pero él mismo debía pensar dónde podrían ser aprovechadas.

Animado con un gesto de simpatía y apoyo por parte de su jefe, el hombre aceptó el reto.

Fundó una nueva sección para atender los negocios que la empresa había dejado de un lado hasta entonces y quedó encantado con el cambio, lo mismo que su jefe, cuando comenzaron a llover los beneficios.

Al fin, su inteligencia había quedado aprovechada correctamente.

De modo que el segundo secreto es éste:

Hágase a la idea de que va a dejar la empresa dentro de seis meses y que no habrá nadie que le sustituya.

Renueve su organización y forme a los empleados para que puedan asumir su puesto.

Entonces encuentre un modo nuevo de añadirle valor.

A continuación prepárese para repetir este ciclo una y otra vez, incluso en diferentes empresas si cabe, hasta que se jubile."

Secreto Nº3: Acabe con las ataduras [volver]

Ahora, Sr. Jones, le confiaré el último secreto que es el más importante de todos:

Su objetivo no es conferir competencias sino liberar.

Eso significa liberar a los empleados de cualquier imposición de la organización, las de usted incluidas, que puedan inhibir su disposición a emprender acciones y asumir responsabilidades.

El poder es algo que se siente y experimenta.

"Un liderazgo bueno, ¿sabe lo qué es? Explicarles las reglas de juego, formarlos hasta el cansancio y, luego, apartarse para dejar el paso libre".

La liberación es eso. Después viene aquella sensación de poder

Resumiendo:

Mientras se prepara para enfrentarse con el despiadado mundo empresarial, por favor:

Cuando lo haga, cundirá entre su personal aquella dulce sensación de poder, que redundará en productividad y buenos resultados para la empresa.

También puedo asegurarle que nunca tendrá que observar el trabajo de nadie, ni preocuparse de si toma la decisión adecuada.

Y, tal vez lo mejor que le pueda pasar es que nunca jamás tenga que pronunciar la paternalista palabra "enriquecer".

Le deseo todo lo mejor. Oren Harari

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