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1)      Empresas, boutiques y kioscos
2) Cómo hacer del personal un aliado
3) En Argentina la modalidad ya no solo se implementa con ejecutivos
4) ¿Desarrollo continuo o plan de carrera?
5) La calidad no puede ser considerada una moda pasajera
6) Midiendo el clima en la oficina
7) Me recibí pero nunca trabajé
8) Graduados: las siete reglas de oro
9) El día de la independencia
10) Cuando pase el temblor
11) Asesorar mediante la red
12) Consultoras en la Red
13) ¿Conviene trabajar ad honorem?
14) El enemigo interior
15) Los míos, los tuyos y los nuestros
16) Reconocer el desemepeño a la hora de recompensar
17) Selección de personal clave en los procesos de transformación
18) Sentarse a re-pensar

 

Empresas, boutiques y kioscos

Algunas ofrecen el respaldo de nombres y metodologías internacionales, otras se limitan a la tarea de selección. Todas enfrentan, sin embargo, el desafío de una complejidad creciente.

La tarea que tienen a su cargo las consultoras de recursos humanos no es menor. Según lo viven repitiendo la mayoría de los empresarios, el activo más valioso de cualquier compañía es su personal. Seguramente ésta es una de las razones que explica la expansión en el número de consultoras que trabajan en este campo y que operativamente se pueden dividir en dos grandes grupos: las que se especializan en búsquedas de personal y las que se dedican a la capacitación.

Dentro del primer segmento uno de los pioneros fue Emilio Bertoni, quien asegura que en el mercado existen más de 150 firmas, aunque distingue tres tipos de consultoras en recursos humanos: "Empresas, boutiques y kioscos". Según su clasificación, las primeras tienen trayectoria, una sólida estructura, nexos con el exterior y fuerte soporte de sistemas. Mayoritariamente son los head hunters llegados en los últimos años al país, entre los que se encuentra Egon Zhender.

Las boutiques, en cambio, son compañías más pequeñas y especializadas, que recién ahora están comenzando a asociarse con empresas extranjeras. Con la apertura de los mercados, se quedaron a cargo de la búsqueda de posiciones intermedias. Para el presidente de Bertoni & Asociados las claves en este segmento no son más de tres: "Idoneidad, calidad a bajo precio y un conocimiento profundo del mercado, que se traduzca en una convocatoria de 100% de los candidatos".

Los kioscos (así denominados por la velocidad con que aparecen y desaparecen del mercado) están atendidos por no más de una o dos personas que realizan negocios de oportunidad. En la mayoría de los casos, la garantía de tiempo y calidad brilla por su ausencia, y generalmente es el propio cliente el que pone el precio.

"El desafío para los próximos años estará determinado por la complejidad del mercado, que requerirá nuevos perfiles. Y es el consultor en recursos humanos el que se ocupará de identificar aquellos que son escasos e incluso de crear los que no existen. Pocas consultoras podrán hacerlo", pronostica Bertoni.

Todo cambia

Maica Palacios se especializa, precisamente, en procesos de cambio organizacional. Su especialidad fue una de las que registró mayor crecimiento en los últimos años, de la mano de la apertura económica y la llegada de compañías multinacionales al país. "Nuestros clientes son empresas que necesitan transformarse y que tienen una real vocación de cambio. Trabajamos en varios frentes, con compañías que están iniciando nuevos negocios o con otras que están encarando algún proceso de cambio en sus estructuras o cultura de trabajo", señala la consultora que preside la firma que lleva su nombre.

Palacios cuenta con una larga experiencia en este mercado. Durante casi 20 años fue vicepresidente para la Argentina, Paraguay y Uruguay de la división de Recursos Humanos del Citibank. En 1991 creó su propia firma. "Somos una consultora fullservice, que utiliza herramientas de management y recursos humanos, pero sin perder nunca de vista las necesidades del cliente. Lo importante es estar en condiciones de articular la solución e se crea más conveniente para cada situación y saber aplicarla", sostiene.

El área de capacitación se dedica, básicamente, a cuatro tareas: el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, el planeamiento, la instrucción y la evaluación de la capacitación. La oferta de consultores en capacitación es particularmente amplia y variada en la Argentina, aunque entre los más importantes se destacan Oscar Blake, Análisis Organizacional, OyB, TEC Consultores y RHO (de Luis Karf). A su vez, a este pelotón de las líderes hay que sumarle a las grandes consultoras-auditoras que tienen divisiones especializadas en Recursos Humanos. Sin embargo, Ernesto Gore, presidente de la firma Aprendizaje y Organización, pronostica el ingreso de un nuevo tipo de operador al mercado en un futuro no tan lejano. "Las universidades comenzarán a ingresar en este mercado en los próximos años", asegura el especialista, quien también se desempeña como director del departamento de Administración de la Universidad de San Andrés.

Dentro de los temas que más se piden hoy en capacitación, la mayor parte corresponde a cursos de calidad, ISO 9000 y ventas. El resto apunta a entrenamiento para gerentes medios.

Nota publicada en Revista Mercado. Diciembre de 1996

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Cómo hacer del personal un aliado

Que el personal deje de ser un problema para pasar a convertirse en un socio en los beneficios, puede parecer no más que una expresión de buenos deseos. Pero no todos piensan así. Un grupo de empresas locales ha aplicado con éxito el "empowerment" un concepto que implica otorgar libertad, información y responsabilidad al empleado a fin de que éste retribuya con lo mejor de sí. Todo ello enmarcado en procesos de reestructuración que apuntan a adaptar las compañías a los nuevos escenarios de negocios.

Suele suceder que, cuando una expresión cultural cualquiera, nacida en el seno de un grupo social, es tomada por otro, cambia su sentido, se transforma según el interés de este nuevo grupo. Algo así pasó con el empowerment, palabra del management moderno que proviene, ni más ni menos, del proceso de toma de conciencia de sus derechos por parte de los negros norteamericanos. Del "apoderarse" de los negros se pasó al "autorizar" de los gerentes de las oficinas.

Ahora se trata de que los empleados tomen conciencia de sus posibilidades y que den lo mejor que tienen en su trabajo. El empowerment significa revestir de autoridad al empleado, al tiempo que es una autorización dada por el empleador a fin de que su empleado disponga de mayor libertad de acción para que ponga en juego sus aptitudes y fuerzas al desempeñarse en su tarea, con el complemento de una mayor responsabilidad a la hora de responder por lo que hizo, y el bonus de una mayor capacitación, pues sin ella no es posible conocer en detalle los procedimientos que hacen a la tarea encomendada.

La especialista Maica Palacios, una gurú sobre recursos humanos que desde una amplia casa de Vicente López orienta en esa materia los esfuerzos de grandes empresas, opina que el empowerment implica que los empleados deben dejar la razón y el corazón en su actividad. "Pero -acota- tiene una cantidad de supuestos básicos que no siempre se cumplen. Por eso, en general no hablamos de empowerment sino más bien de como si hiciésemos empowerment".

Según Palacios, sin estos supuestos previos el resultado se asemejaría al provocado por un mono con navaja. "Si uno le da libertad a una persona para que actúe, pero ésta no sabe qué debe hacer y desconoce hacia dónde va la compañía, es imposible que logre algo productivo. Es decir, un efecto netamente contraproducente para la empresa, ¿Cuáles son estos supuestos básicos? El primero dice que si se pretende el compromiso de la gente, es necesario informarla. En general, el hecho de que la gente sepa lo que tiene que hacer es una condición básica para que lo haga bien. En palabras de Maica Palacios: "Conocimientos del qué, el porqué, el para qué, y el cómo; información para poder involucrarse, para poder cooperar y coordinar; poder para tomar decisiones hasta determinado nivel; y participación en los beneficios", enumera. Y agrega: "Lo primero que pregunta la gente cuando uno le pide que haga algo es: ‘¿Qué hay para mí en esto?’. Y eso no siempre significa plata; puede traducirse en otro tipo de beneficios".

El personal sospechoso

Los expertos en recursos humanos suelen explicar que el cambio acelerado del contexto, la alta volatilidad de los escenarios, el achicamiento de las ventanas de oportunidad, los ciclos de vida más cortos de marcas y productos, la presión competitiva, todo esto, enmarcado en lo que es la situación de la Argentina de hoy, determina que las compañías tengan que ajustar su estrategia, flexibilizarse, tomar velocidad y hacer foco.

Pero, para poder llevar adelante estas iniciativas las organizaciones precisan de creatividad e innovación. Creatividad en el sentido de capacidad para reinterpretar las circunstancias, repensar y generar nuevas respuestas, e innovación en la aplicación.

¿Dónde entra el empowerment? En que sin él todo este proceso no se puede desarrollar. "Una persona no puede crear si no tiene libertad para pensar y para producir", asegura Palacios. Esa libertad está apoyada en las cuatro condiciones esbozadas más arriba: el conocimiento, la información, el poder para tomar decisiones hasta ciertos límites, y el tener alguna participación en lo que se quiere lograr.

La historia de las relaciones laborales en la Argentina es larga y rica, y pone de relieve la posición que ha ocupado el personal en una empresa: es un problema. De hecho, los primeros gerentes de recursos humanos provenían de las fuerzas armadas. Los segundos llegaron desde la negociación gremial, y recién ahora está presente la camada nacida en los estudios de las ciencias del comportamiento.

Asimismo, en las empresas prima la cultura de la no planificación. "Nuestra historia económica hizo que las compañías -salvo las multinacionales, que tenían un mandato de sus casas matrices y un esquema de reporte bien definido no tuvieran planificación hacia varios años adelante". Palacios deduce que si no se planifica, difícilmente se podrá contar lo que no está planificado. "Por otra parte, hay un debate sobre si se debe contar o no hacia dónde va la compañía. Los empresarios argentinos han tendido a guardar más la información porque brindarla implica asumir un compromiso".

Esta realidad define muy bien los posibles alcances del empowerment en el país. "Estamos mejorando pero todavía nos falta muchísimo en la Argentina", advierte la experta.

La conclusión es que los supuestos básicos del empowerment no están todavía vigentes como cultura entre las organizaciones locales. Del mismo modo que no están arraigados muchos de los conceptos y modalidades del management más en general.

Un cambio inexorable

Si bien esta descripción abarca a la amplia mayoría de las relaciones laborales en las empresas argentinas de hoy, lo cierto es que se está procesando un cambio, por ahora limitado a algunas pocas unidades locales. Además, se supone que la extranjerización de la economía debería dar paso, entre sus proclamadas bondades, a una modernización de estas relaciones, con lo que aumentaría el peso de las empresas que aplican modalidades como el empowerment en el trato con el personal, grupo que se sumaría a las multinacionales que por lo general ya lo aplican.

El proceso es lento, y entre sus limitantes se encuentra el grado de evolución de las organizaciones locales en su conjunto. Muchas empresas aún no han culminado un primer ciclo organizacional y su desarrollo competitivo muchas veces no está en línea con el de su organización interna. "Uno ve la marca en la calle –asegura Palacios- y desde el punto de vista del branding es espectacular. Pero cuando uno la mira internamente, el nivel de desarrollo de esa organización, de las herramientas que utiliza, del estilo de management que tiene, no está de acuerdo con ese desarrollo competitivo. Es como si un chico creciera en lo físico pero siguiera teniendo los sentimientos inmaduros".

Ahora bien, lo interesante del asunto es que para los especialistas se trata de un proceso "inexorable", efecto de otro proceso - también "inexorable’-: el de los cambios en la economía local, a su turno consecuencia de transformaciones más generales en la economía mundial, la llamada globalización.

"Los cambios en el frente externo determinan los cambios en el frente interno. Y el desafío de las organizaciones es adaptarse a ellos. Durante muchos años la Argentina se mantuvo al margen, por eso las empresas no han desarrollado ciertas habilidades que en otros países ya están presentes", dice Palacios. El ejemplo cae de maduro: en los Estados Unidos las compañías ya no están discutiendo el empowerment sino los efectos del estrés en las organizaciones. Su desarrollo histórico ya pasó por la experiencia de la aplicación masiva de los nuevos paradigmas en productividad, en orientación a resultados y administración de recursos humanos.

Rastreando el empowerment

Según los manuales, con conocimiento, con información y con poder, la gente es el principal recurso de cualquier organización. Y es el más difícil de igualar. Mientras que un producto se copia, cambiar una cultura lleva sus años, suponiendo que se lo haga consistentemente. De allí se deduce que ésta es una de las diferencias competitivas más difíciles de alcanzar.

"En las multinacionales de origen norteamericano instaladas en el país se pretende encontrar indicios de la aplicación del empowerment", informa Palacios. Están presentes componentes que hacen a él, como la libertad, entre otros. No se trata de conceptos ingenuos. La libertad supone procesos establecidos y documentados, y también límites de atribuciones.

Hace algún tiempo, en una conferencia de la especialidad se comentó el caso de un afamado hotel porteño de capitales extranjeros. Si un huésped se quejaba por una mala debitación de, por ejemplo, una gaseosa, el cajero precisaba de una importante cantidad de firmas de diversos supervisores antes de dar de baja esa cifra. Un pasajero que había gastado varios miles de dólares debía perder tiempo hasta que el procedimiento de control se cumpliera. Y todo quizá por no más

de cuatro dólares de error en una cuenta. Como parte de un proceso de empowerment encarado por la cadena hotelera, se analizó el procedimiento y se decidió darle libertad al empleado que hace el check out para desacreditar hasta determinado monto si el cliente lo rechazaba.

Otras experiencias avanzan por sus propios caminos. En las compañías de servicios públicos privatizadas el empowerment está acotado a ciertas unidades autónomas, nuevas o reformuladas en su totalidad. "Como tienen gente muy antigua de la escuela estatal que les cuesta mucho mover, las experiencias empower las realizan en unidades autónomas; por ejemplo, un centro de atención al cliente, donde tienen la posibilidad de tomar gente y entrenaría desde cero. A veces no se puede realizar en la totalidad de un universo sino que se elige determinado tipo de tarea", explicó Palacios.

Ciertas áreas, como investigación y desarrollo o atención al cliente, pueden tener estas características cuando la totalidad de la empresa no. Asimismo, las compañías de profesionales son de las que pueden aplicarlo, porque sus integrantes tienen mucha más libertad para actuar y sus relaciones son más horizontales. Pero en compañías grandes su aplicación es más difícil.

Otro caso, esta vez aplicado a la línea de producción, desmiente el viejo prejuicio que dice que las concepciones modernas de las relaciones laborales sólo se pueden aplicar en las empresas de servicios. Un libro cita una anécdota de una fábrica de autopartes en Francia, en la que se detectó que un problema en una pieza le hacía perder millones de dólares en reparaciones. Luego de seis meses de trabajo con una consultora externa detectaron cuál era la pieza que producía el problema. Cuando le explicaron al empleado de la línea qué es lo que sucedía, éste no solamente conocía el tema sino que además tenía una respuesta mejor que la elaborada por los técnicos. Le preguntaron por qué no lo había dicho. Su respuesta fue: "Porque nadie me lo preguntó".

El nuevo mercado del trabajo

De acuerdo con lo que hasta el momento ha trascendido, la flexibilización laboral modifica las relaciones entre empleadores y empleados, impacta en ese terreno desde un ángulo legal, pero no por ello menos influyente. ¿Facilita la aplicación de metodologías como el empowerment? Para Maica Palacios no influye, porque de lo que se discute es de "aspectos contractuales de la relación con el empleado en lo que hace a la forma de contratación y a la cantidad de horas o a los días que trabaja. Venimos de una historia en la que los convenios laborales no permitían la polifuncionalidad del empleado. Ello es imposible pensarlo en la economía actual. Hay que ganar en calidad y productividad y para ello se tienen que redefninr los procesos, las tareas y los perfiles. Y allí entra la modernización laboral".

Respecto de la materia prima sobre la que actúan las relaciones humanas, los empleados, Palacios tiene definiciones asumidas. "Estamos ante una situación en la que vemos tres tipos de personas: las que tienen los perfiles competitivos que este mercado busca hoy en cualquier nivel: las personas que son reciclables y con posibilidad de ser entrenadas; y un grupo de gente que es inempleable para lo que la economía argentina busca hoy. Y este grupo es amplio, sobre todo porque el proceso de transformación de la Argentina no terminó".

Mientras los especialistas definen qué hacer con el amplio grupo de los "inempleables", empowerment se supera a sí mismo. Ahora son conceptos como el de "alta involucración" o "best practices" los que comienzan a escucharse. Son más comprensivos, pero igualmente señalan al empleado como uno de los ejes a tener en cuenta en el negocio. En definitiva, se trata de herramientas que apuntan a mejorar el nivel de satisfacción de las partes involucradas: accionistas, empleados y clientes. La pregunta de rigor es si las organizaciones argentinas llegarán a tiempo al empowerment antes de que otros, más competitivos e integrales, les roben el mercado y su razón de existir.

Nota publicada en la revista Dirigencia. Julio de 1997

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Cada vez hay más empleados que cobran parte del salario de manera variable.

La tendencia en algunas compañías superó los niveles jerárquicos y baja hasta los primeros eslabones de la cadena productiva, y amenaza seguir ampliándose. En el futuro, los sueldos estarán sujetos a los rendimientos más que a una posición determinada dentro de la empresa.

Habrá que acostumbrarse o resignarse, de acuerdo a cómo se tome lo que está por venir. Pero que no queden dudas de que en el futuro asoma irremediable: los sueldos estarán sujetos a los rendimientos más que a una posición jerárquica determinada. En la Argentina, los ejecutivos fueron los primeros en adaptarse a esta nueva modalidad de pago, aunque con el paso del tiempo esta línea conceptual baja hasta los primeros niveles de la cadena productiva de una compañía.

Al menos esto se desprende de lo que ocurre en las empresas. Por ejemplo, en Gas Natural BAN y en Aguas Argentinas cada vez hay más empleados que perciben parte de su salario de manera variable. La llamada flexibilización salarial no se discute ni va al Congreso para dirimir posiciones entre los empresarios y sindicalistas. En lo que a sueldos se refiere, es un hecho, y nadie puede hacer nada en contrario. En la compañía eléctrica Edesur, la porción sujeta a resultados se acuerda como una condición de contratación. "Se mide en desempeño de la empresa, del área y de la persona", subraya Daniel Maggi, director de RR.HH. de la empresa, donde 150 ejecutivos reciben remuneración variable. Javier Tabakman, gerente de RR.HH. de Roland Berger, afirma esta realidad: "Es una tendencia que se está dando, ya que aumenta la parte variable de lo que una persona recibe del total de su sueldo. En general, los ejecutivos de hoy tienen un mayor porcentaje variable, conforme a los resultados del grupo que lidera o de su propia performance, de acuerdo a las expectativas de la empresa. Hoy en día ya no se mide el resultado general de la compañía, sino, fundamentalmente, los resultados individuales de cada empleado"

La variabilidad no es subjetiva, por cuanto tiene parámetros en los que se sustenta para su cálculo:

Cumplimiento de objetivos cuantificados: para los sectores donde es más sencillo cuantificar, como en las áreas comercial y ventas.

Cumplimiento de objetivos no cuantificados: para los sectores donde es más sencillo cuantificar, como en las áreas comercial y ventas.

Cumplimiento de objetivos no cuantificados: para sectores donde no existen objetivos medibles, como el área de los RR.HH.

Situación de la compañía: según la rentabilidad que haya obtenido en su ejercicio. Es la variable máxima sobre la que se apoyan las demás.

Contribución del puesto a los resultados: se supone, en algunos casos, que un vendedor contribuye más al resultado de la empresa que una persona de un área más técnica.

El tema de cuáles son los sectores en los que se puede poner en práctica esta receta no es de fácil resolución. Queda claro que el personal del área comercial suele tener un mayor componente variable de su remuneración total que el del área administrativa. Un vendedor puede llegar a tener un plan de incentivos que le permita recibir hasta 40 por ciento de su ingreso total si alcanza los objetivos previstos. Finanzas y Operaciones son otros de los sectores permeables a esta forma de pago. En el primer caso, se tienen que obtener los mejores resultados, y en el segundo, está ligado con la calidad, baja de costos y el incremento de la productividad.

Maica Palacios, directora de la consultora homónima, opina que "mi sensación original frente al Plan de Convertibilidad era que se irían acomodando los sueldos a los niveles mundiales. Sin embargo, hoy puedo afirmar que si bien esto sucedió, hay algunos managers que tienen competencias muy buscadas en el mercado actual, pero que son escasas. Esto provoca que los sueldos sean más altos y superen a los del grupo promedio". Por otra parte, la consultora asegura que "el proceso de globalización hizo que esas competencias que hoy son buscadas en la Argentina sean las mismas que se requieren en el mundo".

El hecho de que las compañías compitan en un escenario global, a precios y costos, repercute en los sueldos, por cuanto forman parte de los mismos costos. Pero en la ley de la oferta y la demanda, las empresas se encuentran que en la Argentina tienen que pagar más a sus ejecutivos que en otros mercados. ¿Por qué? Porque no hay tantos profesionales preparados, por lo que los pocos que están a disposición tienen la posibilidad de negociar sueldos superiores a los que se abonan en países del Primer Mundo.

¿Cuánto es lo variable del total de un salario? La media de mercado está en el orden de 80/20, pero existen algunos casos -sobre todo en los cargos más altos- que llegan hasta 65/35. En este sentido, el desembarco de las empresas multinacionales resultó clave para que se profundizara esta tendencia, ya que importaron modalidades de pago que, en la Argentina, todavía no eran muy usuales.

El profesor del IESE (Madrid), Sandalio Gómez López Egea, quien es especialista en temas salariales, escribió en la revista Negocios, que "es aconsejable premiar por el buen desempeño grupal, ya que se fortalece el espíritu de equipo, es más fácil de calcular objetivamente y favorece el trabajo en conjunto. Y para beneficiar a los ejecutivos que se destacan del grupo, para quienes la remuneración no alcanza a premiar el desempleo, la opción indicada es un plan de desarrollo profesional".

Números para envidiar

En los Estados Unidos, los ejecutivos no sólo están acostumbrados a cobrar parte de sus remuneraciones de acuerdo con su rendimiento sino que, a la vez, disfrutan de esa realidad. Y esto corre para los número uno de las empresas y para los de segunda línea. Y también se da el caso de empleados que ganan, incluso, más que la propia compañía para la que trabajan. Esto se produce por las llamadas stock- options, que le permiten ganancias jamás imaginadas a los ejecutivos.

Según la revista Business Week, los sueldos de los CEO superaron ampliamente la economía norteamericana y las ganancias de los accionistas. El salario promedio, incluyendo bonificaciones, creció casi 40 por ciento, hasta superar la barrera de los 2.300.000 dólares. Por último, la compensación total promedio de los mismos aumentó, en el '96, nada menos que 54 por ciento. Como para envidiar.

Nota publicada en El Cronista. Lunes 11 de agosto de 1997

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¿Desarrollo continuo o plan de carrera?

Mitos y realidades

Por Maica Palacios (*)

La carrera tal como la conocimos en el pasado - una serie de movimientos verticales que acompañaban estructuras centralizadas y piramidales a lo largo de los años y donde cada escalón agregaba más status, poder, e ingresos - parecería haber desaparecido tal como lo están haciendo las formas organizacionales que les dieron lugar.

La falta de "seguridad" sobre la permanencia de por vida, ha originado cambios en los contratos psicológicos empleados-empresa, de la misma forma que ha cambiado la relación entre las parejas: Hoy todos los días se vuelve a elegir desde ambas partes.

Los nuevos escenarios obligan a las organizaciones a reestructurarse, y este nuevo contexto sólo parece sostenerse recreando ambientes más desafiantes, espacios para el aprendizaje, relaciones positivas, trabajo en equipo, respeto mutuo y buenos premios a quienes obtengan los resultados que se esperan y demuestren flexibilidad, buena onda y ganas de asumir en conjunto el desafío de aprender. En todo caso, los resultados determinan las posibilidades de carrera. ¿Qué empresa podría planificar hoy la carrera de 2000 o 5000 personas en forma precisa y luego cumplir su promesa?

Dicho en otros términos: mercados cambiantes requieren carreras flexibles...

El desarrollo de carrera ha dejado de ser una responsabilidad exclusiva de las organizaciones, y requiere un trabajo de introspección de cada uno de sus integrantes que permita tomar el control de su vida profesional.

¿Quién soy yo?

¿Qué logros he tenido? ¿En qué competencias me he destacado? ¿Dónde estoy ahora? ¿Qué me gusta? ¿Qué me falta?

¿Qué quiero para el futuro: alternativas de crecimiento, enriquecimiento del trabajo actual, cambio de puesto, un puesto de menor responsabilidad? ¿Qué nuevas actitudes, conocimientos, habilidades y experiencias demandaría? ¿Cómo las voy a conseguir?

¿Cuál es el grado de compatibilidad entre mi proyecto y mis valores profesionales y familiares?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que debiéramos formularnos.

No olvidemos que el nivel de satisfacción va en función del nivel de expectativa. A modo de ejemplo, sabemos que muchos ejecutivos exitosos no están conformes con su calidad de vida, y por otro lado, hay personas cuya experiencia no le ha facilitado el desarrollo de las actitudes o las habilidades que este nuevo entorno demanda, y prefieren -con buen criterio de realidad- acotar sus expectativas para evitar ser llevados a su nivel de incompetencia.

Desde la perspectiva de los individuos, las oportunidades de carrera ascendente parecerían no ser siempre la mejor o la única opción, mientras que desde las empresas, garantizar un plan de carrera en el largo plazo parecería ser un compromiso difícil de sostener.

En el futuro, las organizaciones necesitarán recrear ambientes de aprendizaje y ubicar a la gente correcta para cada posición, y sus integrantes deberán estar preparados para asumir estos desafíos y cambiar el concepto de "plan de carrera" por la búsqueda de experiencias enriquecedoras que lleven al desarrollo continuo y agreguen valor a las organizaciones. De esta forma, la carrera está asegurada.

(*) Presidente de Maica Palacios S.A.

Nota publicada en la Revista Mercado. Septiembre de 1997

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La calidad no puede ser considerada una moda pasajera

Los empresarios argentinos están respondiendo razonablemente bien en una asignatura determinante en el dominio de los mercados

La búsqueda permanente de la calidad en productos y servicios no es una moda pasajera, sino que se ha convertido en un imperativo estratégico que determina la supervivencia en el mundo globalizado que hoy vivimos.

La carrera de las empresas en busca de la calidad es, hoy por hoy, uno de los factores determinantes en el dominio de los mercados. Baste como ejemplo, que los ganadores del Malcom Baldridge National Quality Award, el premio Nacional a la Calidad que se otorga en los Estados Unidos, han demostrado un desempeño notablemente superior al de empresas comparables en tamaño y posición de mercado.

Esta ventaja se apoya en dos realidades crecientes: por una parte, los clientes son cada vez más conscientes de la relación precio-valor de lo que adquieren y esto aumenta sus exigencias con respecto a los productos y servicios. Por otra, como fenómeno generalizado, las economías padecen de una sobreoferta endémica, que promueve una competencia cada vez más agresiva y virulenta en todos los sectores. Son estas variables las que obligan a las mejores escuelas de negocios del mundo a incluir en sus currículas la gestión de la calidad como disciplina de estudio.

La palabra calidad -como denominador de los procesos gerenciales que vehiculizan las distintas iniciativas que las empresas argentinas han encarado buscando mejorar su competitividad- está amenazada de obsolescencia. Pese a esto, los significados básicos que representa siguen teniendo total vigencia, aunque tal vez requieran ser redenominados para preservarlos.

Pese a que en nuestro país el camino por recorrer es largo, lo importante es que ya se han dado los primeros pasos. Nunca debe olvidarse que luego de décadas de economía cerrada y mercados monopólicos u oligopólicos, con nula o muy baja intensidad de competencia, la Argentina abruptamente ingresó en un nuevo universo, desconocido por los empresarios nacionales, quienes no obstante están respondiendo razonablemente bien al desafío. Los primeros intentos en esa dirección han consistido en incorporar ciertos enfoques y metodologías para enfrentar el nuevo contexto.

También es cierto que algunas de las técnicas que se han utilizado para lograr esa ansiada competitividad no dieron los resultados prometidos en la abundante promoción que recibieran.

Entre los principales errores de implementación que hemos observado, podemos mencionar los siguientes: ausencia de un encuadre estratégico para la búsqueda de la calidad; falta de liderazgo del top management en el proceso; abordaje parcial, limitado a alguna de las variables que inciden sobre la calidad; no reconocimiento del carácter sistémico de las organizaciones; uso manipulativo de algunas técnicas; falta de mediciones e información dura; abandono prematuro de las iniciativas para pasar a la próxima técnica promocionada; selección de herramientas que no tienen en cuenta los rasgos propios y la madurez de cada organización en particular.

Recomendaciones

Todo cambio organizacional y la migración hacia una cultura de la calidad es uno de los procesos más complejos que puedan imaginarse. Requiere de abordajes múltiples para destrabar el status quo, mientras se sostienen zonas de estabilidad que hagan tolerable el cambio para toda la gente involucrada en el proceso. La estrategia de implementación que se adopte debe mantener el foco en este hecho.

Por otra parte, las herramientas utilizadas, tanto las propias de la calidad como las provenientes de otras disciplinas, se perfeccionan con el uso y tienen ventajas y desventajas según la situación en que sean utilizadas. Lo que no se puede desconocer es que la velocidad del cambio ha generado precursores y que, sin duda, estos nuevos paradigmas han sido tomados por muchas organizaciones como modelos para intentar cubrir las brechas que se produjeron en los mercados de productos y servicios.

Quien busque un mapa de ruta para avanzar en el camino de la calidad, puede encontrar en las bases del Premio Nacional a la Calidad argentino una guía completa, rica en contenidos y precisa en sus definiciones, que da cuenta clara sobre la naturaleza sistémica de las empresas, cubriendo todos los factores que determinan una organización de calidad.

Llamémoslo "calidad total", "mejora continua", "reingeniería de procesos" o cualquier otro nombre que signe los diferentes abordajes metodológicos, si no se respetan los principios básicos implícitos en dichas bases, enfrentaremos un fracaso.

Algunas técnicas pueden volverse obsoletas y ser reemplazadas por otras. El arsenal metodológico disponible debe ser ampliado y mejorado en forma permanente, independientemente de los nombres que se asignen a las herramientas. La mejora continua también se aplica al instrumental para alcanzar la calidad.

Lo que no admite discusión es que sobrevivir en el contexto global duramente competitivo, requiere trabajar sobre la calidad de los procesos, que son los que determinarán bienes y servicios de calidad a la mejor relación costo valor percibido.

Maica Palacios

Nota publicada en La Nación, sección Economía. Domingo 15 de febrero de 1998

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Midiendo el clima en la oficina

Las encuestas de satisfacción entre el personal son una herramienta para mejorar los resultados. La experiencia de tres empresas locales.

Ante los problemas, familias y empresas reaccionan de manera similar. En las primeras, el maestro que cita a los padres para hablar del comportamiento del hijo pasa a integrar la lista de enemigos. En las segundas, la negación de los problemas suele ser utilizada como la mejor herramienta para seguir adelante,

Al igual que las familias sanas, las empresas que gozan de buena salud suelen valerse de la comunicación para saber cómo están sus integrantes. Nadie mejor que quienes viven diariamente en ella para saber qué está pasando en su interior.

Una de las herramientas que utilizan es la denominada "encuesta de clima" que, como su nombre lo anticipa, mide el clima interno, palpa cuán enferma está la organización.

Moneda corriente en los Estados Unidos y otros países desarrollados, en la Argentina comenzó a ser utilizada hace menos de diez años por algunas multinacionales y recientemente comenzó a expandirse a un mayor número de empresas.

Según Maica Palacios, titular de la consultora homónima, ésta no es una herramienta utilizada masivamente por las compañías. "Muy pocas empresas se atreven a investigar el nivel de satisfacción de su frente interno", admite. "Hacerlo genera mucho temor en la compañía. Muchos gerentes no la hacen porque temen provocar convulsiones en la compañía, temen enfrentarse a los resultados. De lo que no se dan cuenta es que si no preguntan están tapando asuntos que más tarde pueden explotar de una manera imposible de controlar", afirma.

Xerox, pionera en la utilización de esta herramienta de comunicación interna en el país, comenzó con las encuestas en -1987 de manera limitada -era sólo para los directores- y las extendió a todo el personal en 1990. La primera coincidió con un severo proceso de ajuste que hubo en la compañía y que incluyó varias bajas. Sin embargo, "se hizo igual sabiendo que en un contexto, negativo no iba a dar muy bien" recuerda Patricia Isola, del área de Recursos Humanos de Xerox Argentina.

Los resultados no hicieron más que confirmar lo que estaba pasando. La encuesta dio un 19% de satisfacción. Desde entonces, la encuesta se realiza anualmente, y en virtud de las acciones posteriores encaradas en cada oportunidad, ese valor alcanza hoy el 94%.

Lo que en términos generales investigan estos sondeos es la imagen que tiene la gente de su compañía, cuestiones vinculadas al liderazgo - la relación supervisor/ supervisado-, el compromiso con la tarea, la comunicación, el trabajo en equipo y, obviamente, la satisfacción con el reconocimiento y las remuneraciones.

"Las compañías líderes incluyen un ítem para investigar el equilibrio entre la vida personal y la profesional de sus integrantes", agrega Palacios, con 20 años de experiencia en el Citibank, donde la herramienta se usa desde principios de los 80.

La encuesta en sí misma es muy simple. Se trata de una cantidad determinada de preguntas -varía en cada caso- que son contestadas en forma anónima y optativa por los empleados de la empresa. En algunas firmas se hace por vía electrónica y en otras, en el tradicional papel. Los resultados se auditan -puede hacerlo personal externo si eso da tranquilidad a los empleados- y luego son distribuidos -a través de un informe- a toda la compañía.

Una encuesta de clima es un compromiso psicológico con los empleados; esto implica que ellos tienen derecho a conocer los resultados. "Cuando algunos gerentes son informados sobre resultados poco positivos es bastante habitual oírlos decir: ‘No podemos mostrar esto, lo único que vamos a lograr es empeorar las cosas’. La discusión de los problemas tiende a incrementar la confianza en que la gerencia va a usar la información de forma eficaz", explica Ana Renedo, de la consultora Hay Group.

En lugar de concentrarse en el riesgo asociado a la devolución de los resultados, los gerentes deben considerar el otro riesgo: el de no hacerlo. "La falta de devolución frustra a los empleados y confirma su sospecha de que la gerencia nunca tuvo intenciones de hacer algo con los resultados", agrega.

El valor dé esta herramienta es su sistematicidad: "Lo normal es hacerlo anual o bianualmente, y es fundamental que todos en la empresa sepan de qué se trata. De lo contrario, muchos se rehusarán a contestarla, quitándole exactitud al resultado", afirma la ejecutiva de Xerox.

Siemens realizó su primera encuesta en setiembre del 97. De sus 21.600 empleados, participaron 1.666 (el 69% del personal). Como en casi todas las compañías, el factor con menor satisfacción fue el de las remuneraciones (20%), pero contradictoriamente el de los beneficios fue uno de los que dieron más alto (80%). "La gente separa beneficios y dinero de una manera muy particular, como si éstos no fueran un costo para la organización", afirma Hugo Mayer, director de Recursos Humanos de la firma alemana.

En la agencia de publicidad Lautrec Nazca Saatchi & Saatchi, la encuesta se viene realizando desde 1991 entre sus 130 empledos dentro de un programa global de calidad total. "Son unas 45 preguntas que abarcan todos los temas y, como en casi todas las compañías, la que peor da es la vinculada a los salarios", señala Patricia Martín, directora de Recursos Humanos y Calidad Total de la empresa.

La misma situación se dio en Xerox. "En la última encuesta, realizada en noviembre último, en la pregunta sobre salarios obtuvimos un 60 por ciento de satisfacción, pero en el 94 estábamos en un diez por ciento. Los salarios no variaron desde entonces, pero sí hicimos un fuerte trabajo desde lo comunicacional para que la gente entendiera que no es sólo el salario lo que vale, sino la compensación total; si tienen un auto, bonos, prepagas o guardería", precisa Isola.

Muchas compañías temen que las encuestas las obliguen a tomar medidas que impliquen aumentos del presupuesto, pero no siempre los reclamos de los empleados tienen que ver con dinero. "A veces simplemente piden que se mejoren las instalaciones sanitarias", ejemplifica Palacios.

En Lautrec, la pregunta vinculada a las condiciones físicas de trabajo mejoró muchísimo cuando la empresa mudó sus instalaciones de San Telmo a Puerto Madero. En Siemens, el tema de la comunicación fue uno de los más criticados por el personal. "Se planteó que había gerentes que nunca hablaban con sus empleados o que no se explicitaba para qué se hacía el trabajo. La gente estaba pidiendo más reconocimiento y no precisamente vía dinero" afirma Mayer.

Muchas compañías no familiarizadas con estas políticas pueden verlo como innecesario, que en definitiva no hace al negocio porque no genera ganancia a la empresa. "Todas las compañías orientadas a resultados. Un empleado no puede atender bien a un diente si no está satisfecho y motivado. Y si eso no sucede, los resultados no se logran. Nada es por mera casualidad" sostiene la ejecutiva de Xerox.

Conscientes de esto, diez empresas entre las que se encuentran Colgate, Lautrec, Siemens, Nobleza Piccardo (BAT) -Eveready y Avon entrarán este año- se unieron para cotejar y comparar sus resultados en 18 preguntas preacordadas. El benchmarking les permite saber cómo están posicionadas en lo que a satisfacción de sus empleados se refiere.

Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 30 de mayo de 1999

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Me recibí, pero nunca trabajé

Cómo deben proceder los recién graduados y cuáles son las claves para tener éxito en la búsqueda de su primer empleo.

La alegría de haber terminado la carrera dura poco. Luego de los festejos, las vacaciones merecidas y algún que otro regalo de los padres, llega el momento de enfrentarse a la realidad: buscar trabajo.

"Lo primero que tiene que hacer un chico que se recibe, pero que nunca trabajó, es tocar la puerta de las empresas que tienen programas de formación, ya sea como trainees, como juniors o como jóvenes profesionales", dice Gabriela López, una ex Ledesma que es analista de Recursos Humanos de Techint, y tiene a su cargo los programas de pasantías y de jóvenes profesionales.

"En ese tipo de puestos no se hace hincapié en la experiencia, sino que se valora la potencialidad de la persona en cuanto a sus posibilidades de crecimiento", agrega.

Aquellos que nunca trabajaron, sufrirán una tensión mayor por tratarse del primer empleo y es seguro que la familia depositará en ellos muchas expectativas. Por lo tanto, una vez recibidos, "les conviene aunque sea trabajar de cualquier cosa" para así conocer la realidad laboral.

"Esto le dará una mayor agilidad y plasticidad a la hora de relacionarse con los demás, adaptarse a un contexto distinto y realizar diferentes tareas, lo cual será de suma importancia hasta que consigan un trabajo en lo suyo", sugiere López. En cambio, el que trabajó durante su carrera de cualquier cosa, porque se tuvo que mantener, lo ideal una vez recibido es poner todas las energías en buscar algo relacionado con su carrera.

A juicio de López no conviene hacer un posgrado cuando el estudiante apenas se recibe, sin haber trabajado. Se aprovecha más si se hace luego de, por lo menos, cuatro años de experiencia laboral.

Para Patricia Isola, coordinadora de Relaciones con el Personal de Xerox, lo ideal para el graduado sin experiencia es entrar en la bolsa de trabajo de su Universidad, armar un currículm lo más prolijo posible e indicar el sector donde le gustaría trabajar. Luego presentarlo en las empresas, prepararse para tener una entrevista laboral, y ocuparse en conocer bien a la compañía donde se postula.

Cuando Isola selecciona a los pasantes, no presta mucha atención al promedio que haya tenido en la Facultad; en cambio, analiza si tuvo alguna experiencia laboral. "Desde luego, cuanto mayor formación tengan, mejor es", aclara.

Julio Baigorria, director de Empleos de la Universidad de Belgrano (UB) es el encargado de asesorar a los alumnos ante el primer contacto laboral. El nuevo plan de estudios de esa Universidad exige para graduarse 400 horas de práctica laboral y 40 horas de cursos y seminarios extracurriculares.

"Los graduados que nunca trabajaron deben diferenciarse a partir de un muy buen promedio, manejar dos idiomas además del español, haber participado en numerosos cursos y seminarios, además de conocer ciertos programas específicos de computación", aconseja. "Si no poseen esas habilidades, siempre ganará el puesto el que ya trabajó", sostiene.

Maica Palacios, titular de la consultora homónima, señala que para que un graduado sin experiencia logre la ansiada entrevista, debe lograr que su currículum se destaque en la preselección. "En tren de lograrlo, es necesario detallar los estudios realizados, el promedio obtenido y los objetivos que se desean conseguir", advierte Palacios.

En el primer trabajo, se presentan innumerables oportunidades de aprendizaje, que se pueden traducir en constantes desafíos; lo cual ayuda a direccionar aún más la carrera que se está estudiando. A su vez, permite corporizar lo que se está aprendiendo, pues la verdadera manera de incorporar el conocimiento es a través de la acción.

Palacios revela que "una vez insertado en el ámbito laboral, no hay que perder el espíritu de estudiante, por cuanto el trabajo puede ser una buena escuela. Más allá del promedio universitario, será la actitud, el desempeño laboral y la capacidad de aprender constantemente lo que haga que todo lo estudiado adquiera un verdadero valor".

Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 23 de enero de 2000

 

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Graduados: las siete reglas de oro

Maica Palacios brinda algunos secretos para que los graduados sin experiencia obtengan su primer empleo.

1. La formación profesional es necesaria, pero no suficiente, para asegurar una pronta inserción laboral.
2. Las especializaciones, el dominio de PC y los Idiomas pueden ayudar a diferenciarse.
3. Las actitudes arrogantes no ayudan a posicionarse en una situación de entrevista, aun suponiendo que los antecedentes académicos sean realmente sobresalientes.
4. Clarificar las propias fortalezas.
5. En algún punto puede aparecer la necesidad de elegir entre remuneración y desarrollo profesional.
6. Las empresas "escuela" y las consultoras en cada actividad no siempre son las que ofrecen los mejores salarios de Ingreso en el corto plazo.
7. Contar con la posibilidad de trabajar mientras se estudia una carrera universitaria es un gran avance. Brinda conocimientos sobre cómo relacionarse en un ámbito laboral, algo que no se enseña en la Universidad.

Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 23 de enero de 2000

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El día de la independencia

Si bien son una minoría, algunos ejecutivos a mitad de carrera deciden lanzarse como consultores independientes. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para aprovechar esta alternativa de carrera personal?

Realice el siguiente ejercicio: vuelva al momento cuando decidió mudarse de la casa de sus padres. Reviva esa primera noche en su nuevo lugar: el entusiasmo de su independencia recién conseguida y la sensación de que el mundo estaba ahí para que usted saliera a ganárselo. Pero también el secreto miedo a que las cosas no fueran bien y la angustia que producía saber que de ahí en más, dependía sólo de usted ¿Experimentó algo parecido en los últimos tiempos? Si su respuesta es afirmativa, probablemente usted sea de uno de los que se decidieron independizarse, también en lo laboral y acaso integre la lista de ejecutivos que a mitad de carrera deciden lanzarse como consultores independientes.

Hay distintos motivos por los que un profesional en relación de dependencia opta por transformarse en un consultor. Frecuentemente, pasa un tiempo analizando la idea de abrirse, hasta que un factor determinado -reestructuración interna, en muchos casos- acelera la decisión. No siempre son managers que han sido desvinculados; muchos ejecutivos aprovechan "las circunstancias" para animarse. Un caso habitual es una modificación en la estructura de la empresa que amenaza el rumbo que pretenden dar a sus carreras.

Abandonar la relación de dependencia implica despedirse de una cierta seguridad. "Hoy las empresas no ofrecen una protección formal. No dan respuestas. A lo sumo dan promesas de respuestas", asegura Laura Salvarezza, consultora en Recursos Humanos. Sigamos a nuestro profesional. Su decisión de transformarse en consultor no es tarea sencilla. No le bastará con los conocimientos técnicos: es necesario desarrollar -o despertar- nuevas habilidades y adaptarse a una modalidad de trabajo muy diferente de la anterior. No cualquiera tiene las condiciones para salir airoso. No sólo es una cuestión de voluntad, sino también de personalidad. Sí existen casos en que lo lograron.

Maica Palacios trabajó durante 20 años en Citibank y cuando optó por irse era Gerente de Recursos Humanos de la banca minorista. Su partida no fue íntegramente una decisión propia. "Se produjeron cambios, yo tenía que pasar al área de negocios y como no estaba dentro de mis proyectos, me fui", explica. Al poco tiempo le ofrecieron un cargo en otra empresa, pero ella prefirió realizar ese mismo trabajo como consultora externa. Hoy dirige la consultora Maica Palacios S.A. y puede decir que su proyecto tuvo éxito. Recuerda, sin embargo, que "al principio fue muy duro. Yo trabajé los fines de semana durante años. Eso de que pasar al emprendimiento propio implica mejorar calidad de vida es una fantasía imposible de cumplir. Uno tiene que atender distintas problemáticas y adaptarse al estilo de cada cliente".

Aquí aparece una de las mayores dificultades que enfrenta el manager devenido en consultor: no importa en qué esté especializado, o cuánto sepa, el cliente siempre tiene razón, suena como mantra. Por supuesto, se puede sugerir, pero siempre otro tiene la última palabra.

Justamente el mismo aspecto destaca Héctor Pérez Riga, titular de The Golden Age: "Un punto clave es saber ponerse en el lugar del consejero, que ve un poco más allá y por eso puede dar una opinión adecuada. El lugar de la gestión lo ocupa otra persona". Complicado, para alguien que ha sido gerente y está acostumbrado a ser quien toma las decisiones, agrega Fernández Riga, quien alguna vez fue gerente comercial y hoy se inspira en su propia experiencia para asesorar a ejecutivos a media carrera.

Otro tema importante antes de encarar un proyecto de consultaría es la autoevaluación: un sincero y profundo análisis de fortalezas y debilidades y una revisión de los conocimientos propios. Una causa frecuente de fracaso es la sobrevaloración de los réditos que se pueden obtener.

Si bien el know-how es indispensable, no basta para ser un buen consultor; debe contarse con ciertas características de personalidad. Algunas son innatas y otras, se pueden desarrollar. "Conocer un negocio desde dentro de la organización no te da las condiciones para poder resolverlo desde afuera" sostiene Salvarezza, psicóloga además de consultora. Quienes trabajan en relación de dependencia dejan de utilizar algunos recursos de la personalidad porque no tiene necesidad o porque no entra dentro de su función. "Las empresas duermen algunas características de las personas. A veces, no fomentan el desarrollo de ciertas potencialidades porque no entran en las necesidades de la organización".

Un ejemplo válido es el de José María Vázquez. Gerente de Sistemas de Emergencias S.A. - hasta que a fines de 1998 se desvinculó de la empresa y creó Digital Information Concept, su propia consultora en temas de salud -, Vázquez admite que la consultaría le permitió revelar habilidades que desconocía tener. "Los profesionales de sistemas tenemos fama de intemperantes y de decir siempre que no al cliente interno", comenta. "En cambio, el consultor tiene que poder decirle sí a su cliente".

Así fue como Vázquez, que se sentía muy cómodo con sus conocimientos técnicos, se enfrentó al desafío de un nuevo aprendizaje: el de venderse. "En una compañía uno a lo sumo tiene que convencer a su jefe sobre algún tema. En cambio, al cliente hay que seducirlo, tiene que creer que la solución que le presenta el consultor es la mejor posible", asevera. En su opinión, este año y medio ha sido mucho más productivo en términos profesionales que los anteriores. Hoy sigue en relación con Emergencias como consultor y muchas veces se cruza con quienes fueron sus colegas, managers que no pueden creer que este antiguo gerente de sistemas, muy capaz pero un poquito irascible y "caprichoso", sea el mismo que hoy recibe cumplidos por su capacidad para las relaciones públicas y su buen trato con los clientes. En todos los casos, el camino de la independencia requiere de un análisis profundo de lo que se está dispuesto dar. No son muchos los que lo intentan. De los ejecutivos con los que trabaja The Golden Age, apenas un 10 % está dispuesto a iniciarse como consultor. La mayoría de aquellos a los que la desvinculación tomó por sorpresa quieren volver a la relación de dependencia. Distinto es el caso de los que, a pesar del miedo, sienten que la idea de la consultaría rondaba sus cabezas desde hacía tiempo.

"Una recomendación que yo hago a quienes me consultan es que no esperen recuperar de inmediato el sueldo que percibían en la empresa" advierte Fernández Riga. Eso ocurre sólo en algunos casos y después de cierto tiempo. El paso de la relación de dependencia a la consultaría tampoco tiene que ser traumático. Una buena posibilidad para aquel gerente que se imagina dentro de cinco años al frente de su propia empresa de asesoría puede intentar un arreglo franco con su compañía actual: él se ofrece para capacitar a otros y la empresa le da tiempo para diseñar su propio proyecto. Quien hoy emplea a un manager, mañana puede ser uno de sus más fieles clientes. Al igual que de la casa familiar siempre es mejor irse cuando está preparado. Sin dar portazos se evita volver vencido.

Para tener en cuenta

Los gerentes que se independizan de una empresa, en muchos casos, se lanzan al mercado casi con los mismos criterios que usaban cuando estaban en relación de dependencia. Es un riesgo: hay que modificar la actitud frente al trabajo en forma radical, aconsejan los consultores. Trabajar como profesional independiente implica un cambio también en el modo de vida y de las relaciones más personales. Entre otros cambios de actitud, es recomendable verbalizar los miedos, hablar con la propia familia e intercambiar experiencias.

Un consultor debe hacerse cargo de aspectos que incluyen no sólo aprender a llegar al cliente, sino organizar los cobros mientras busca otros clientes. A diferencia de lo que ocurre en la empresa, el profesional debe realizar un marketing permanente de sus servicios.

Un proyecto de consultaría implica planificación económica y financiera. Hay que calcular, estiman en promedio los especialistas, un año de plazo, en el cual probablemente no haya ganancias y en algunos casos ni siquiera grandes ingresos. No cualquiera puede aventurarse, demanda contar con fondos previos y estar dispuesto a manejar la ansiedad.

Todo profesional, independientemente del área a la que pertenezca, debe aprender a involucrase y planificar temas de estrategia comercial, cuestiones administrativas y legales, en definitiva, debe adquirir una visión global del negocio propio y del de su cliente.

Al profesional que se independiza no le bastan los conocimientos técnicos: es necesario desarrolla nuevas habilidades y adaptarse a una modalidad de trabajo diferente

Nota publicada en El Cronista, Suplemento Careers. Jueves 30 de marzo de 2000

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Cuando pase el temblor

¿Volverán los cibermanagers a las organizaciones tradicionales cuando la burbuja explote?

Un modelo económico mundialmente más competitivo está transformando el concepto de enrepreneur que marcó la vida de nuestros antepasados. La idea de hacerse la América a través de una pequeña inversión y muchos años de incansable trabajo de varias generaciones se trasladó a algo así como "hacerse la red".

En un contexto como el actual, dominado por el fenómeno Internet, se están educando e iniciando en su carrera muchos jóvenes talentosos que le dicen "sí" a esta nueva economía dominada por los banners y los bits. Así, abandonan carreras breves pero exitosas en compañías multinacionales para "saltar" a organizaciones "entrepreneur.com" donde resignan, a veces, los ingresos de hoy por una participación accionaria en un futuro cada vez más cercano. ¿Qué anhelan?: van en busca de autonomía, flexibilidad, velocidad y, por qué no, dinero al alcance de los, triunfadores en tiempo récord.

Al parecer, el éxito es pasar de gestor de un proyecto exitoso a generar ideas que se intercambian por dinero, el que se obtiene para otras ideas que se cambian y se fusionan con otras.

Si la idea de "hacerse la red" se convierte en irresistible y gran parte de estos jóvenes van a iniciar su propio proyecto o a ocupar cargos directivos en las puntocom, ¿qué pasará en las organizaciones tradicionales?
"Algunas de estas puntocom carecen de misión y estrategia, y su norma es la velocidad por la velocidad misma", sostiene Michael Porter, y yo me pregunto: ¿qué ocurrirá cuando comiencen a fracasar algunos de estos proyectos?, pues no todos serán exitosos y algunas personas ya están sintiendo vértigo.

¿Se producirá una vuelta cuasi masiva de estos cibermanagers a la forma de trabajo regida por los parámetros del modelo tradicional o surgirá un nuevo modelo síntesis de los anteriores? Sin duda, estamos en un período de transición hacia un nuevo modelo de relación caracterizado por estos jóvenes audaces o inconscientes donde la diferencia entre unos y otros se establecerá a partir de la calidad de los resultados.

El tiempo, una vez más, será el que tenga la última palabra. Pero, mientras tanto, estamos seguros de que éste es un modelo totalmente nuevo y distinto a lo ya conocido.

Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 9 de abril de 2000

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Asesorar mediante la red

Las empresas que prestan servicios de consultoría en Recursos Humanos a través de Internet son pocas, pero podrían convertirse en las pioneras de una tendencia. Ventajas y limitaciones.

Al igual que sus clientes, muchas consultoras se encuentran ante la disyuntiva de incursionar en los negocios online. La tendencia comienza a perfilar que las empresas incorporarán cada vez más a aquellas consultoras que ofrezcan sus servicios a través de Internet. Cuándo, cómo y de qué manera son interrogantes que, por el momento, se responden con más estimaciones que certezas. Sólo la bienvenida al cambio parece estar asegurado. Pero, ¿hasta dónde?

"Internet es hoy no sólo un medio de comunicación sino, además, de transacción", observa Marcelo Fernández Sasso, socio de la consultora Maica Palacios. "En materia de consultoría, vemos que es posible distribuir a través de la red ciertas herramientas de gestión que sirven para facilitar algunas tareas a nuestros clientes." En una primera etapa, esta empresa focalizada en cambios organizacionales y performance management montó una página a modo de difusión. La estrategia actual, en cambio, pasa por incorporar servicios que incluyen metodologías de selección, instrumentos de medición de clima organizacional y un acuerdo con Ordoñez, Bianco Consultores, que dio origen a Lumens, una división concentrada en el área de technology based training.

Entre las ventajas de estos servicios figuran la reducción de costos, la rapidez y la disponibilidad del conocimiento. Fernández Sasso no tiene dudas de que la demanda aumentará en el futuro y destaca, por caso, el crecimiento que han tenido los desarrollos dentro de las áreas de elección y capacitación a través de Internet. Aún así, reconoce que la realidad argentina dista mucho de alcanzar los niveles de países como los Estados Unidos donde, según indica, alrededor de 75 por ciento de las empresas de Fortune utilizan multimedia, Internet, Intranet y otras tecnologías para entrenar a su gente, mientras que aquí, no más del cinco por ciento de las inversiones en capacitación actuales son destinadas a este tipo de iniciativas.

Por su parte, la consultora Hay Group ofrece en su site la posibilidad de suscribirse al servicio PayNet, con información sobre remuneraciones y descripciones de puestos por nivel, país, tamaño de empresa y sector industrial al que pertenece el candidato. Entre sus usuarios se encuentran empresas de la talla de Nobleza Piccardo, cuyo gerente de Remuneraciones y Beneficios, Juan Bolivio, asegura que el sistema fue muy bien recibido por las personas que componen su equipo.

El impulsor de la herramienta, Joseph Ryan, visitó recientemente Buenos Aires. En su opinión, las consultoras tienen que afrontar grandes transformaciones, si quieren ingresar al mundo virtual. "Muchas empresas todavía desconfían y se preocupan por la seguridad respecto de la información online", advierte. Aunque admite que el consumidor norteamericano se adaptó más rápidamente a recibir servicios de consultora vía Internet, manifiesta que la brecha comparativa entre nuestro país y los Estados Unidos se está achicando cada vez más.

Otra de las que cuentan con una oferta en la red es Horwath Cánepa. Uno de sus más recientes emprendimientos es la puesta online de Benziger, una herramienta que diagnostica los estilos de pensamiento de las personas, su nivel de estrés y su tono emocional, para definir si un individuo que cumple determinadas funciones en una empresa se encuentra operando dentro de su mayor fortaleza y sus preferencias mentales.

En este caso, la ventaja de Internet pasa por la posibilidad de mantener el anonimato. "Muchas personas se han desviado de su estilo y, sin embargo, triunfan en lo que hacen, aunque eso le demanda un gran nivel de tensión", explica Cristina Oneto, manager de Recursos Humanos de la firma. "Detectamos que, en general, a los ejecutivos exitosos les cuesta reconocer sus falencias ante cualquier persona, incluso frente a un consultor". Gracias a la red, el cliente puede contestar su cuestionario, recibir el informe e incluso participar de programas de coaching posteriores a través de e-mails. De todas formas, Oneto no descarta la alternativa presencial, en los casos en que la relación de confianza así lo permite.

Dentro del mismo grupo, la compañía Horwath Soluciones Tecnológicas abrió un sitio destinado al entrenamiento a distancia en alta tecnología. Gisella Bertelli, responsable de capacitación, afirma que la cantidad de ingresos al sitio aumenta todos los días y estima que el sistema es reconocido entre los profesionales que viven lejos de Buenos Aires que, de otra forma, necesitarían viajar para acceder a los cursos.

Pero, aunque los tiempos virtuales están marcados por la aceleración, muchos consultores -con o sin proyectos en marcha- consideran que nunca viene mal poner un pie en el freno antes de tomar decisiones. Este es el caso de Raúl Millán, director de Capacitación de
PriceWaterhouseCoopers. Respecto del entrenamiento a través de las nuevas tecnologías, destaca algunos puntos a tener en cuenta. En primer lugar, producir un curso de capacitación virtual no es lo mismo que volcar textos en una página web. "Obtener productos de calidad lleva un largo proceso, porque debe lograrse un aprendizaje con mucha interacción, a cargo de especialistas que hoy no resulta fácil encontrar", distingue. Desde su punto de vista, los argentinos recién estamos dando los primeros pasos en la materia. Como otro de los obstáculos a considerar, menciona que las certificaciones de los cursos recibidos vía Internet pueden ser más difíciles de conseguir que en el caso de los programas presenciales.

Fernández Sasso cree que las limitaciones de orden técnico se resolverán tarde o temprano. En cambio, se muestra más preocupado por otras que tienen que ver con el límite entre lo que es legal y lo que no lo es en Internet. Dado que el principal activo de las consultoras está compuesto por sus experiencias y su conocimiento acumulado, son ellas las más interesadas en que el acceso a ese capital se lleve a cabo dentro de un ambiente de seguridad, no sólo desde el punto de vista tecnológico, sino también desde el jurídico. El consultor ejemplifica con un informe acerca de cómo debe hacer una organización para encarar un cambio cultural. "Es un material que vale por nuestro trabajo de investigación en función del saber que tenemos sobre el tema", indica. "Si lo subimos a Internet y alguien llega a él a través de un password, luego lo baja y lo reparte a otras personas o empresas, el valor de la propiedad intelectual de ese servicio se pierde".

Los entrevistados concuerdan en que las iniciativas para desarrollar servicios en la red son recientes y escasas. El futuro promete posibilidades que escapan a la imaginación pero lo cierto es que, hoy por hoy, su desarrollo es incipiente. El crecimiento de la oferta virtual como complemento de la consultoría tradicional es algo que todos asumen. Sin embargo, todavía queda un largo camino por recorrer.


Para tener en cuenta

  • Entre las ventajas que ofrecen los servicios online se encuentran la reducción de costos, la posibilidad de acceder al conocimiento en el momento en el que se lo necesita y la rapidez en las respuestas.
  • Para los consultores, los servicios a través de Internet no sustituyen a los tradicionales, sino que los complementan.
  • Esto se debe a que la nueva oferta también tiene sus limitaciones. No siempre es conveniente dar servicios a través de Internet. Por otro lado, la relación persona a persona sigue siendo importante.
  • Como repercusión de sus desarrollos online, algunas consultoras crean departamentos especiales. En una etapa temprana del proyecto, trabajan con profesionales free lance o con internos que destinan parte de su tiempo a los nuevos servicios.
  • De acuerdo con la tendencia general, las consultoras se mueven con mucha prudencia a la hora de invertir en sus desarrollos en Internet. Aun así, quienes han estudiado la experiencia en otros países aseguran que la oferta y la demanda locales de este tipo de servicios van a aumentar.
  • Como referencia, citan el reconocimiento que estas metodologías tienen en los Estados Unidos. Allí, incluso prácticas que requieren de altos niveles de confianza -como el coaching- pueden realizarse a través del e-mail y sin contacto personal.

Nota publicada en El Cronista, Suplemento Careers. Lunes 11 de septiembre de 2000

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Consultoras en la Red

Internet es una herramienta eficaz para la búsqueda y
selección de personal

Con la llegada de Internet se abrió un nuevo mundo para una gran variedad de sectores y campos laborales. En este sentido, las consultoras no se han quedado atrás y se sumaron a la Web.


No todas las páginas son iguales ni tampoco ofrecen los mismos servicios, aunque un rasgo común para la mayoría es la posibilidad que ofrecen de acceder a las distintas búsquedas.

Valeria Delgado, directora de Executive Search, de CM Sociología de la Empresa, afirma que una de las páginas de esa empresa, CM Jobs & Careers, tiene como objetivo principal la publicación de todas las ofertas de trabajo.
Así, bajo la solapa de búsquedas laborales en www.cmjobscareers.com se pueden encontrar todas las que están abiertas, con un código de referencia. "Lo que aparece publicado es un resumen de la posición, sin mencionar la empresa pero con datos que orientan a la persona para ver si la oferta es o no de su interés", cuenta Delgado.

"Nosotros utilizamos tres formas de reclutamiento, y una de ellas es CM Jobs & Careers -agrega- La gente entra, ve la búsqueda y se autopostula."
De esta manera, para Delgado las principales ventajas de tener la consultora on-line son que agiliza el proceso de selección a la vez que permite encontrar mejores candidatos en el mercado.

Nora Berio, titular de KPMG División Executive Search, coincide en este punto y, acerca de la página de esa consultora, asegura que le da productividad a la recepción de curriculum y que les facilita a los candidatos la aproximación con el estudio.

Acorde con esto, una de las opciones que ofrece la página es búsquedas ejecutivas, donde los interesados pueden proponerse para los distintos puestos. Berio afirma que la confidencialidad para los candidatos que ingresan por este medio está garantizada. "Nadie tiene acceso, es sólo a los fines de darle mayor agilidad y eficiencia al intercambio", asevera.

Además, en www.kpmg.com.ar se puede encontrar información acerca de los servicios que presta esta consultora. También contiene novedades impositivas, datos acerca de los seminarios del mes y las posibilidades de postularse para ingresar en esta firma. Aparte, cuenta con una biblioteca virtual desde la que se puede acceder a diferentes materiales de lectura.


Contenidos y productos

JFB Qu@lity Jobseekers tiene su lugar en la dirección www.oportunidadesrrhh.com.ar. Se trata de una página que ofrece información acerca, entre otras cosas, de servicios que tiene para postulantes y empresas.

"Queremos que la persona que lea nuestro sitio se empape de nuestros productos y sepa en qué consiste cada uno de los planes que tenemos - enfatiza Justa Fernández de Basavilbaso, titular de la firma-. Tratamos de hacerlo de una manera clara y sintética."

Este sitio también cuenta con la oportunidad de ingresar el curriculum en una página que es de libre acceso para cualquier empresa. En este punto se diferencian de otras consultoras, que sólo permiten el ingreso de datos si es en respuesta a alguno de los avisos publicados on-line.

Codner & Co es una empresa dedicada a la problemática de los recursos humanos en las empresas vinculadas con la alta tecnología. El licenciado Daniel Codner, titular de esta firma, asegura que el fuerte de www.codner.com.ar son los contenidos, que están relacionados con las temáticas que interesan al público de esta consultora.

"No brindamos servicios on line - explica-; es una página institucional donde la gente toma información, que es mucha y sustanciosa."

Así, dentro de estos materiales se encuentran los artículos Mujeres y alta tecnología y Faltarán profesionales de Hitech. Además ofrece, entre otras cosas, un glosario interactivo, consejos para elaborar un buen curriculum e información sobre remuneraciones.


Servicios interactivos

Otra consultora que incursionó en Internet es Maica Palacios SA. Cecilia Gutiérrez, coordinadora de relaciones institucionales de esta organización, explica que se plantearon dos etapas respecto del sitio www.maicapalacios.com

La primera se dirigió a utilizarlo como un elemento de información para los usuarios. Así, en el sitio actual de esta consultora pueden encontrarse distintos contenidos, correspondientes en general a cada una de las áreas de especialización de Maica Palacios SA. Además, cuenta con información institucional y con la posibilidad del ingreso de curriculum.

Según Gutiérrez, la segunda etapa del site consiste en colocar "herramientas interactivas para que los usuarios las puedan autoadministrar". Para esto, a principios del mes próximo tienen previsto poner en funcionamiento nuevos servicios.

Uno es la in vestigación del clima organizacional, mediante la cual cada empresa abonada a este sistema podrá ingresar, mediante una clave, en su propia página dentro del sitio de la consultora. Gutiérrez cuenta que el personal completará el formulario on-line y que permitirá tener resultados en tiempo real.

Otra de las novedades será un test que, mediante datos completados por los postulantes, dará la posibilidad de tener el perfil del individuo. "Es una herramienta de assessment -dice Gutiérrez -, que también va a tener resultados en tiempo real."

"Internet facilita la conexión con los clientes y posibilita abaratar costos - concluye Gutiérrez-. No significa que se dejen de hacer entrevistas personales, pero se acortan los plazos y es todo más fácil y rápido."

Para qué sirven

  • Información institucional
  • Promoción de productos
  • Difusión de contenidos
  • Instrumento de búsqueda
  • Servicios interactivos

Las ventajas de estar en la Web

  • Posibilita descubrir buenos candidatos en el mercado laboral
  • Agiliza los procesos de selección
  • Facilita la conexión con los clientes
  • Reduce costos
  • Acorta plazos

Nota publicada en el diario La Nación el domingo 25 de junio de 2000

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¿Conviene trabajar ad honorem?

A la hora de adquirir experiencia, una alternativa es trabajar para "aprender". El secreto está en elegir bien dónde hacerlo.

"No consigo trabajo porque todos me piden experiencia laboral ¿Pero cómo la puedo tener si nunca trabajé?", se preguntan miles de jóvenes con los clasificados bajo el brazo, mientras hacen fila para obtener una entrevistas laboral. Una opción, para quienes no tienen urgencias económicas, son los trabajos no rentados.

Gustavo Giachello, analista de Recursos Humanos de BGH, recomienda trabajar ad honorem como una forma de adquirir experiencia en el ámbito laboral. "Así empiezan muchos estudiantes de derecho, por cuanto el trabajo en Tribunales al principio no es rentado. Cuanto más temprano sea la inserción laboral, más rápido se podrá tener un sueldo", sostiene Giachello.
Desde la óptica de Jorge Teszkiewicz, vicepresidente de Buenos Aires Software, "trabajar ad honorem solo se justifica cuando se realiza por una causa o fin benéfico, o para colaborar con instituciones de bien público. También puede ser por convicciones políticas, religiosas o de solidaridad", señala tajante. "En cualquier otra circunstancia, todo trabajo a desarrollar en una empresa con fines comerciales debe ser remunerado. De esta forma, las reglas y relaciones entre las partes serán siempre claras", agrega convencido.
En caso contrario, "el empleador parte de la base de que el tiempo del empleado no tiene valor, y el empleado acepta una situación de desprotección y no reconocimiento, sólo por conveniencia o necesidad, y quizá pierde la oportunidad de alcanzar un mejor puesto en otra parte", asegura Teszkiewicz.

María Rita Blanco, gerenta de Recursos Humanos de ING Insurance, aporta otro punto de vista: "Todo trabajo se supone remunerado. Por lo tanto, el trabajo ad honorem es una contradicción en sí misma. En algunas universidades se estila tener prácticas académicas, pero no con un objeto laboral sino de aprendizaje, por lo cual es comprensible que no sea remunerado".

Otra postura tiene Carlos Alfonsín, gerente general de SGI, la ex Silicon Graphics. A su criterio, "este tipo de trabajos suelen ser interesantes para jóvenes estudiantes que buscan la otra cara de su profesión, aquello que complementa los conocimientos académicos."

El CEO considera que no es lo mismo recibirse y salir al mercado laboral sin experiencia que haber trabajado, aun ad honorem, pero en algún puesto relacionado con la profesión elegida. Además, no hay como la experiencia laboral para que el estudiante defina cuál es el perfil que quiere darle a su profesión, y en que ámbito específico le interesa especializarse.

En cuanto a las contras de una pasantía no rentada, Alfonsín hace hincapié en que el mismo empleado asume los gastos de los viáticos, con lo cual debe, de alguna manera, "pagar" por la educación que recibe en el ámbito laboral.
En SGI no tienen puestos ad honorem, sino pasantías rentadas. La idea es que los pasantes no vayan sólo a mirar cómo trabaja la compañía, sino incorporarlos al ambiente laboral donde, progresivamente, van asumiendo responsabilidades de pasar a ser empleados efectivos. Todo esto depende de su desempeño y de la disponibilidad del puesto. De hecho, ya existen varios empleados en SGI que ingresaron como pasantes.

De todos modos, hay ciertas circunstancias en las que conviene trabajar ad honorem. Por ejemplo, cuando no se cuenta con experiencia y el trabajo está alineado con la carrera de estudio. "De este modo, permite poner en práctica lo que se estudia y fijarlo de otra manera, siempre y cuando no haya una urgente necesidad económica", sostiene Maica Palacios, titular de la consultora homónima.

"El tiempo mínimo para realizar estas tareas es de dos meses, de modo que el joven pueda adquirir cierta autonomía en un proyecto simple, y el máximo de seis, pues luego de este tiempo el postulante tal vez comience a tener necesidad de un reconocimiento económico", indica Palacios.

Pros y contras
Según la consultora Maica Palacios, éstos son los argumentos a favor y en contra del trabajo ad honorem.

Pros:

  1. Tomarlo como una forma para "entrar" en una organización.
  2. "Mostrarse" facilita la búsqueda de trabajo.
  3. Aprender y adquirir experiencia.
  4. Redefinir el perfil.
  5. Conocer el mercado laboral.


Contras:

  1. No es una modalidad que las organizaciones utilicen asiduamente.
  2. El marco legal no favorece este tipo de contratación.
  3. Falta de remuneración.
  4. El tiempo y los recursos que debe invertir el postulante.
  5. "Engancharse", dejar el estudio.

Nota publicada en el diario Clarín, Domingo 21 de Mayo, 2000

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El enemigo interior
Manejo del estrés

Las respuestas que obtuvo la consultora Maica Palacios en una reciente encuesta indican que el equilibrio entre vida privada y trabajo preocupa a 84% de los directivos de empresas. Pero sólo 22% ha llevado a cabo un programa específico para revertir esta situación.
Existen, sin embargo, líneas de acción concretas para enfrentar el problema.

Las tensiones generadas por la ola de fusiones y la obligada tendencia a la reestructuración han contribuido, en los últimos años, a alterar el delicado equilibrio entre la vida personal y laboral. Una de las consecuencias más preocupantes de este fenómeno es el estrés excesivo, con la consecuente disminución de la productividad y dificultades para satisfacer - por falta de tiempo, o por cansancio- las necesidades del entorno familiar y disfrutar del tiempo libre.

Una investigación realizada por la consultora en recursos humanos Maica Palacios entre las 110 compañías que integran la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia (Fundece) muestra que el balance vida - trabajo es un tema relevante para 84% de sus miembros. Cuatro de cada diez de los consultados consideran, además, que esta preocupación es muy importante para su compañía. Sin embargo, sólo 22% ha llevado a cabo un programa o una acción dedicada a revertir esta situación.


¿Una cuestión soft?

"Existen ciertas barreras que dificultan la aplicación de un plan de stress management que permita controlar y prevenir este fenómeno", explica Palacios. "En la Argentina, el tratamiento del tema es muy incipiente porque hay problemas que todavía no están resueltos. En la medida en que las empresas estén trabajando con determinados efectos ligados a la competitividad y rentabilidad, es muy difícil equilibrar la energía como para ponerla en un programa que, en última instancia, es concebido como soft."
Sin embargo, está comprobado que el aumento de la presión laboral, sumado a la falta de momentos de distensión y esparcimiento, incrementa el ausentismo laboral y afecta la productividad de los empleados. Y justamente en los momentos de mayor exigencia -relacionados con procesos de reestructuración - el estrés se dispara y repercute negativamente en los resultados de la empresa.

La Asociación Internacional de Stress Management (Isma) recomienda incluir en los programas, tópicos sobre eficiencia, leadership training y comunicación inter e intradepartamental para poder integrarlos de manera estratégica en la empresa.

El uso de un instrumento objetivo que documente la relación entre el estrés laboral y la satisfacción y productividad del empleado es uno de los primeros pasos para poder comenzar un plan efectivo de stress management.

La táctica del avestruz

Una de las definiciones más difundidas plantea que el estrés nace de un desfazaje entre el nivel de expectativa de la persona y su realidad laboral. Existen varias situaciones que pueden generarlo: cuando se ignora al individuo, cuando realiza tareas que no se corresponden con lo que realmente quiere hacer, o cuando está sometido a presiones de trabajo que se originan en procesos ineficientes.

"Para conocer las verdaderas causas que desencadenan el estrés, la primera pregunta es cuál es la situación de la organización", asegura Palacios. "Sin embargo, cuando comparamos estadísticamente a la Argentina con Europa o Estados Unidos, a veces las diferencias no están relacionadas con el mayor o menor índice de estrés, sino con el manejo de la información correcta. Hay países que miden estos fenómenos de forma sistemática pero nosotros casi no lo hacemos". Algunas empresas lo miden en la encuesta de satisfacción de empleados pero muy pocas miden clima interno con pautas específicas relacionadas con el estrés.

Sin embargo, si bien es recomendable trabajar con un programa global y no con iniciativas aisladas, las compañías han tratado, a veces consciente o inconscientemente, de tomar las riendas del asunto. "La flexibilidad de la tarea, el trabajo a distancia, las jornadas de reflexión, los lugares de trabajo más saludables y los espacios de recreación, son medidas que tienden a acomodar las expectativas del individuo con la tarea", señala Palacios.

Cantidad por calidad

Entre las características particulares de las empresas argentinas, la consultora señala una marcada tendencia a extender las jornadas laborales. "De alguna manera, esto vino ligado con la mejora de la competitividad", explica Palacios. "Todo proceso de cambio requiere más horas y recursos que una actividad en régimen, pero la realidad es que ahora los empleados se quedan más horas que las necesarias".

Palacios ha identificado algunas falsas creencias culturales que impiden cambiar esta cuestión:

  • la certeza de que trabajar bien significa trabajar muchas horas;
  • el temor del empleado a irse antes que el jefe o viceversa;
  • pensar que las largas jornadas laborales son una inversión para obtener mayores responsabilidades y recompensas.

El cambio de actitud desde lo personal resulta también fundamental para disminuir los niveles de estrés. El empleado debería hacer un esfuerzo para entender qué cosas lo estresan para tratar de resolverlas o de mejorarlas. "Para que haya una mujer golpeada tiene que haber alguien que la golpee y alguien que se deje golpear", aclara Palacios. "Igualmente, las soluciones individuales son más complicadas cuando uno actúa dentro de una compañía. El empleado puede decir, por ejemplo, 'me estresan las reuniones improductivas', pero no puede decidir no participar. La empresa es quien tiene que hacer un esfuerzo para que no sean improductivas".

Palacios afirma que, en principio, la mejora continua de los procesos de la organización contribuye indirectamente a mejorar la situación de los individuos. "Una empresa que se dedica a perfeccionar la calidad y los procesos logrará seguramente mayor afinidad y adecuación entre la persona y el puesto".

Prevención

Los especialistas recomiendan seguir algunos consejos prácticos que apuntan a prevenir el estrés y la sobrecarga laboral:

  • Visite a las personas en sus oficinas, de tal forma que usted pueda decidir cuándo retirarse.
  • Determine sus límites de negociación.
  • Desarrolle las habilidades de aquellos que lo rodean.
  • No haga cosas que los otros puedan hacer.
  • Defina claramente las tareas de su staff.
  • No se transforme en indispensable.
  • Si alguien más tiene buenas ideas, úselas.
  • No promueva la dependencia.
  • Cree redes de trabajo.
  • Establezca objetivos de corto, mediano y largo plazo.
  • Planee más, implemente menos.
  • Computarizar al caos produce caos informático.
  • Quizás usted necesite definir primero un sistema antes de pensar en un sistema computarizado.
  • Establezca y organice sus horarios de oficina.

Nota publicada en Revista Mercado. Mayo 2000

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En el proceso de compras o fusiones de empresas, la cultura de cada una de las compañías sufre un fuerte impacto. El rol de la comunicación. El caso Orígenes.

Los mios, los tuyos, los nuestros

El deal de Orígenes y Previnter estuvo casi tres meses en los diarios. Sin embargo, la comunicación intema no fue tan fluida, lo que motivó que muchos promotores de Previnter sintieran "un ruido en la línea". Se comentó, en el mercado, que hubo llamados a los principales players del sector. Lo cierto es que, dos días después de anunciada la compra por parte de Orígenes, llegaron 220 telegramas de renuncia a las oficinas de Previnter. Un director regional (que maneja el área de Capital y Gran Buenos Aires), cinco supervisores y 200 promotores cambiaron de camiseta en el primer "megapase" de la industria. Todos se fueron a Máxima. "Una fusión es el nuevo matrimonio de dos padres divorciados", define Luis Pérez van Morlegan, director del posgrado en Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires y socio de la firma de executive search Bertoni & Asociados. "Los hijos son el staff de la empresa adquirida, y para ganar su confianza -porque uno tiene en claro que no es el padre- debe hacer una serie de gestos y concesiones que muestren buena voluntad para conservarlos y, en una segunda etapa, lograr que se comprometan con los nuevos objetivos organizacionales", amplía. Según el consultor, las claves del éxito de la fusión serán la clarificación de esos nuevos objetivos, su adecuada comunicación y la retención de aquellos ejecutivos que se identifiquen con ellos y, además, tengan un alto potencial individual.

Los analistas consultados coinciden en enmarcar a la comunicación dentro de un proceso mayor de integración que, como tal, deberá ser planificado y liderado imparcialmente, más allá de la imposición de fuerzas resultante del M&A.

Para Rubén Figueiredo, profesor del IAE (Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral), la política de comunicación debe ser clara y sistemática desde el principio sobre el futuro de la empresa y el papel que cada individuo tendrá en ella. "Esto apunta a generar confianza con información cuidada, transparente y responsable, pero sin crear falsas expectativas, porque luego habrá que cumplir con lo que se promete", advierte.

Más cortante es la especialista Maica Palacios, titular de la consultora homónima. "Todo lo que no comunique la organización lo hará 'Radio Pasillo', con sus previsibles consecuencias", opina. Asimismo, argumenta que la incertidumbre en el personal comienza con el primer rumor y, por lo general, son ésas las situaciones de conflicto que luego serán más difíciles de reparar, ya que existe una "fantasía" de que habrá un takeover total sobre el management de la adquirida. Esta sensación estaría avalada por las estadísticas de la consultora Tarnow International, firma especializada en la contratación de directivos: el 73 por ciento de los CEOs de Fortune 500 que dejaron sus puestos lo hicieron tras una fusión o adquisición.

Para Martha Alles, presidente de Martha Alles Recursos Humanos, la comunicación debe ser cuidada, individualizada y bajada de CEO a directores, de directores a gerentes, y de éstos a sus subordinados, con un discurso coherente.

Cuidar al empleado. Sin embargo, Alles afirma que no hay mejor comunicación que el cuidado mismo de los empleados. "Con la empresa, uno compra su gente", dice, y señala que las herramientas como el trabajo en equipo y distintas actividades grupales (programadas y coordinadas por especialistas) cobrarán mayor importancia. "Además de una adecuada comunicación, hay que mostrar hechos concretos, como la evaluación del personal adquirido, algo que normalmente no se considera en ninguna operación de M&A local", dice.

Según Van Morlegan, una correcta evaluación del plantel "comprado" permitirá la identificación de su key personal y, en consecuencia, hacer lo necesario para conservarlo, aun cuando existiera un clima viciado por haberse tratado de una adquisición hostil. "En ese caso, el comprador debe aceptar que necesita a quien está hostilizado con él porque tiene mercado o know-how, por ejemplo. Si no, no lo hubiera comprado", comenta. En ese sentido actuaron en el Scotiabank Quilmes, donde, seis meses antes de que se cerrara la adquisición del Banco Quilmes por parte del canadiense, comenzaron a desplegarse las herramientas de comunicación interna que suelen utilizar en su país. "Lo primero que hicimos fue identificar las necesidades de la organización. Armamos una base de datos con información, que pedimos a cada uno de nuestros 1.800 empleados, para conocer qué trabajo hacían y en qué condiciones. El objetivo era que se percibiera el cambio con acciones directas", comenta Eduardo Laporte, director de RR.HH. del Scotiabank Quilmes. De acuerdo con el ejecutivo, al igual que otros bancos de origen familiar, el Quilmes tenía canales de comunicación informales muy fuertes, que atentaban contra la claridad de la información. "Por eso, la definición interna fue comunicar cada uno de los pasos y negociaciones; además, se enviaban e-mails internos a cada uno de nuestros empleados y, a través de la cartelera, se publicaban todas aquellas noticias que pudieran ser de interés. La consigna fue aumentar los canales de comunicación formal para evitar las charlas de pasillo que sólo generan incertidumbre", asegura. Mediante la base de datos, se pudo conocer las "capabilities" de sus miembros y potenciar la idea de crecimiento (inter e intraorganización) mediante promociones internas y posibilidades de trabajo en el exterior, algo impensado en tiempos de gestión puramente local. "Se produjo una motivación del personal; el banco venía bastante deteriorado. El tema de pasar a ser una corporación internacional alentó más de un corazón. Cuando la compra no es hostil, minimiza todo tipo de riesgo, porque en la hostilidad no hay mensajes claros. En nuestro caso, minimizar la incertidumbre fue lo más importante", agrega Laporte.
Desde Repsol-YPF, Ramón Blanco, presidente del comité de integración cree que "el éxito de un deal sólo se consigue a través de una planificación minuciosa que tenga presente la integración estratégica y operativo en lo que respecta a los negocios, pero también la integración de procesos (para optimizar costos) y la integración organizativa, es decir, la relacionada con las personas". Desde el punto de vista de los recursos humanos, el objetivo que se plantearon al momento de la fusión fue identificar a las personas más capacitadas en ambas compañías. Para ello, crearon la comisión de integración, que tiene como principal objetivo la planificación y la supervisión de cada uno de los pasos del proceso. La integración se planteó a través de tres niveles: de grupo, de líneas de negocio y de funciones corporativas y operativas. "En los tres casos, el objetivo es definir directrices y planes de integración y, además, dotar a cada uno de estos niveles de marcos de actuación específicos en el nuevo ámbito de Repsol-YPF", agrega Blanco. El plan global se estructuró en tomo a tres hitos: proceso de decisión de compra de 'YPF y desarrollo de la operación (incluye todo lo ocurrido hasta finales de junio de 1999); takeover (es decir, la toma de control efectiva), y puesta en marcha del Programa de Integración. Este último punto se dividió, a su vez, en dos fases: los 100 primeros días y los 12 a 24 meses posteriores. También se explicaron -a través del fusionado house organ Conecta- la importancia de la complementariedad, las características del negocio y hacia dónde se orientará el grupo.

Rumores congelados. Otro caso digno de análisis es el de Molinos. El cartel de venta que le puso Bunge & Born apareció en los medios con casi un año de antelación, y ante la falta de definiciones, muchos de los ejecutivos de la compañía -aún sabiendo el nombre del comprador- no llegaron a conocer desde adentro al nuevo dueño. Este es el caso del actual gerente general de Artear, Jorge Strika, quien se desempeñaba en la gerencia de Congelados y Refrigerados de la empresa. Strika abandonó el tradicional edificio de Paseo Colón antes de que el Grupo Perez Companc efectivizara el takeover.

Por lo bajo, una fuente que todavía está vinculada con Molinos relacionó la demora de definiciones con un hecho que era "habitual" en la empresa. Algunos adjudican esta situación a que Molinos siempre fue una cantera de gerentes donde el éxodo hacia otras empresas era normal. En ese período particular, el proceso aceleró la partida no tanto de "soldados" ni "generales", sino de "coroneles".
Por otra parte, Juan Manuel Forn (CEO designado por PC) inició un turnaround cuyo objetivo primero fue la reestructuración financiera. Para ello, redujo la estructura gerencial (en total, se fueron casi cien gerentes, cuya mayoría eran de niveles medios) y unificó las áreas comerciales, en las que logró retener a algunos ejecutivos considerados clave en la firma (como Guillermo García), e incorporó sólo dos hombres, para las áreas de Finanzas y Legales.

Un analista del mercado calificó esto como un "acierto", ya que se interpretó como una señal interna de confianza en el alto management de la empresa. Los grandes riesgos de una inadecuada política de recursos humanos tras una operación de M&A son los choques entre dos culturas organizacionales distintas; la falta de claridad, comprensión e identificación con los nuevos objetivos, y el éxodo de ejecutivos valiosos. De hecho, un estudio de la consultora McKinsey indica que dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de sus previsiones iniciales.
Sobre la fuga de talentos, Van Morlegan ironiza: "La ley de Murphy es clara: nunca se va el peor, porque el mejor es el que más posibilidades (y actitud para buscar) tiene en el mercado". Alles, por su parte, advierte que un proceso mal conducido derivará en una merma de la productividad del personal. Y enumera razones: "Primero, porque se desmotivará pensando en su futuro laboral; en segundo término, porque 'Radio Pasillo' estará emitiendo las 24 horas. La ecuación es directa: a mejor manejo de la situación, menor pérdida de tiempo en la gente".

"A río revuelto, ganancia de pescadores", reza el refrán. Buen pescador, entonces, se le podría decir al Banco Galicia, que incorporó a los ex ejecutivos del Banco Francés José Petrocelli y Guillermo Laje, cuando fue comprado por el BBV en 1997, y, recientemente, sumó a Roque Maccarone -quien abandonó la titularidad del Banco Nación cuando asumió el presidente Fernando de la Rúa- como asesor de su directorio.

Otro ítem a considerar son las escalas remunerativas, no siempre coincidentes entre los planteles de comprador y comprado. "Debe ser un tema de máxima prioridad, a resolver entre seis meses y un año, como mucho", coinciden los consultores.

La cultura de la web. Ahora, la mirada está puesta en cómo evolucionarán las fusiones en Internet. "Creemos que las empresas que, en promedio, no superan el año de historia, no llegan a formar culturas propias. Así que los procesos de integración serán más rápidos y sencillos. No obstante, habrá que esperar el momento de la depuración del mercado para evaluar cómo evolucionan", comenta Enrique Tarelli, director de Career Management de CM Sociología de Empresas.

Otro de los casos a los que hay que prestar especial atención es el de las fusiones globales y su repercusión en el terreno local. La unión global de Daimler Benz con Chrysler se cerró el 17 de noviembre de 1998. El deal dio origen a una compañía que, en 1999, facturó US$ 151.000 millones y vendió más de 4,86 millones de autos y vehículos comerciales livianos. "Desde 1999 empezamos a buscar sinergias para optimizar la fortaleza de las que eran en ese momento Chrysler Argentina y Mercedes-Benz Argentina", dice Enrique Federico, director de Relaciones Institucionales de Daimler Chrysler Argentina. Así se comenzó a trabajar en forma conjunta en áreas como relaciones institucionales, logística, ventas, compras y capacitación. Durante más de un año, se intercambió información, se realizaron trabajos en común y se aprovecharon sistemas para reducir costos. En este momento, cada director está definiendo la estructura de su sector, que, después de ser analizada por el área de organización y el directorio de la empresa, deberá ser aprobada por el presidente de Daimler Chrysler Argentina. "Otro punto importante es la definición del edificio de la administración central. Estamos avanzando en distribuir las diferentes áreas para, de esta manera, permitir el trabajo unificado de las distintas áreas", agrega Federico. Mientras tanto, se envían comunicaciones periódicas en las que se explica cómo evoluciona el "deal" en los niveles global y local, a la vez que se realizan reuniones entre los diferentes niveles de la empresa. "Comunicación, comunicación y comunicación" son las herramientas que Federico define como claves para evitar las "Radio Pasillo". Mientras, a nivel jerárquico se realizan reuniones fuera de la empresa, "para hacer realidad el hecho de que hoy somos una sola empresa, en la que día a día se pierde el 'ellos y nosotros' para ser todos uno". A pesar de tanto optimismo, admite: "Estos procesos no son fáciles, porque es común hablar de diferentes culturas; pero cuando dejamos de lado nuestros egoísmos particulares en pos de la organización en su conjunto, las dificultades puntuales se pueden superar". Y el nuevo matrimonio no correrá los riesgos de tener que dividir sus bienes gananciales con un divorcio conflictivo.

Conflictos

  • Incertidumbre en el personal y desconfianza hacia el alto mando de la empresa adquirida.
  • Diferencias entre las escalas remunerativas de la empresa compradora y comprada.
  • Éxodo de profesionales valiosos.
  • Existencia de dos culturas organizacionales distintas y -por lo general- enfrentadas.
  • Falta de claridad, comprensión e identificación con los objetivos que llevaron a la fusión o adquisición de las empresas.


Soluciones

  • Comunicación con un mensaje coherente desde la alta gerencia hacia los últimos niveles. Ante el doble discurso, el informal tendrá más crédito entre los empleados.
  • Es conveniente que la comunicación no sea masiva, sino lo más individualizada posible y en cascada; de CEO a directores, de directores a gerentes, etc.
  • Identificación de los talentos potenciales entre el personal adquirido y realizar propuestas para retenerlos y comprometerlos con el nuevo proyecto.
  • Diagnosticar la situación para identificar la imagen recíproca entre las empresas. Para ello, hay que evaluar los principales equipos técnicos y estratégicos de ambas. Eso permitirá comenzar un proceso de integración planificado y liderado imparcialmente.
  • Desarrollo de trabajos preventivos de conflicto, organizando programas de integración grupales y coordinados con especialistas en el área.

Claves

La retención de los gerentes de áreas clave, una buena comunicación que evite la difusión de rumores y la toma rápida de decisiones en caso de conflictos son algunos de los puntos a tener en cuenta en el proceso de fusión.

  • El gerente o profesional con mayores posibilidades en el mercado es el que más rápido tendrá una oferta o el que sale "proactivamente" a buscar una nueva oportunidad. Por lo tanto, es a quien habrá que retener para el nuevo proyecto.

  • Las áreas más críticas son las de servicio, administración, finanzas, información, entre otras. Ante la necesidad de optar entre dos gerentes similares, rápidamente hay que definir claramente con quien quedarse.

  • En recursos humanos, los conflictos hacen con la filtración del primer rumor. En adelante, el lugar que no ocupe la comunicación oficial lo ganará "Radio Pasillo".

  • Cuando la fusión es a nivel internacional, las consecuencias locales dependerán de la decisión estratégica de la compañía.

  • Factores propicios para el éxito; experiencia de las empresas en este tipo de situaciones; tamaño mayor del comprador en relación con el vendedor; fortaleza financiera del comprador; pertenencia de los involucrados a un mismo sector o industria; salud de la empresa vendedora (cuanto más sana, mejor futuro).

Nota publicada en Revista Apertura. Agosto de 2000

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Reconocer el desempeño a la hora de recompensar

Vivimos épocas de presión competitiva, que se manifiesta en la constante búsqueda de alternativas que permitan a la organización alcanzar objetivos cuali-cuantitativos.
Pero la esencia de las organizaciones es su gente, que en definitiva es el motor para el logro de esos objetivos.
Uno de los temas que obsesiona a los ejecutivos es el diseño de sistemas de incentivos que favorezcan la motivación, que premien el desempeño y ayuden a optimizar la gestión individual y grupal. ¿Cómo reconocer y recompensar sobre la base de la performance? Maica Palacios nos explica la actualidad de los modelos de recompensa basados en el desempeño.


¿Qué motiva a la gente dentro de una organización a hacer su trabajo? O mejor aún, ¿por qué muchas personas buscan constantemente superarse, rendir al máximo o lograr la mayor excelencia en su labor cotidiana?

¿Lo hacen sólo por el salario que reciben a fin de mes o se encuentran motivados por otras cosas?

Los empleados y ejecutivos ¿reaccionan de la misma manera a los mismos incentivos y tácticas gerenciales que dieron resultado en el pasado?

¿Qué deberíamos tener en cuenta para atraer, optimizar y retener a nuestra mejor gente?

La calidad del proyecto, la mirada alentadora del supervisor, la autonomía operativa, el desarrollo, el reconocimiento a la tarea bien realizada, la equidad en el tratamiento de los temas que los afectan, el cumplimiento de las promesas, los beneficios, etc. -entre otras cosas- ofician de impulsores para que la gente busque continuamente superar sus estándares de rendimiento, disfrutar la tarea, y desplegar así su máximo potencial.

El ser humano, en general, necesita de otra mirada que le indique aprobación o no de lo que ha hecho, hace o planea hacer: el niño, de sus padres y maestros; el joven, de su grupo de pares; y los adultos, de sus amigos o familiares y, en el ámbito laboral, de sus supervisores, compañeros, accionistas, clientes, etc. ¿Por qué, entonces, esta manía compulsiva de centrar el premio en la recompensa económica a ultranza? ¿Por qué no buscar un mínimo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa, medios sistematizados que premian o castigan el desempeño de la gente?

Sobre esta problemática se ha escrito mucho y, a pesar de ello, la pregunta acerca de la efectividad de estos sistemas sigue estando presente tanto en la literatura del management como en la vida real.

En muchas organizaciones, el reconocimiento y la recompensa han sido, y continúan siendo, uno de los medios más efectivos para moldear culturas de alto rendimiento, mientras que en otras han perdido su efectividad: los empleados ya saben que, llegado determinado mes o finalizado un proyecto en forma exitosa, pueden recibir, en el mejor de los casos, algo adicional a cambio de la tarea realizada, y en el peor, todos reciben lo mismo o quienes más contribuyeron reciben menos que quienes no lo han hecho, ocasionando así no sólo un perjuicio económico sino además un verdadero daño moral.

El problema reside en que el sistema de premios ya no cumple su verdadera y original función de incentivar a la gente, sino todo lo contrario. En algunas ocasiones, hasta resulta contraproducente.

Reconocimientos y recompensas requieren equilibrio desde el diseño, y equidad en la administración.

En general, se entiende por recompensa a aquello que está más ligado a lo monetario -alimenta la cuenta corriente del banco: incremento en el salario, beneficios, bonos, premios, participación en las utilidades, etc.-. El reconocimiento también acrecienta una cuenta corriente pero, en este caso, como diría Stephen Covey, la emocional: el cumplimiento de las promesas, la participación en la toma de decisiones, la asignación de proyectos especiales, confianza, lealtad, aceptación de ideas, etc. En definitiva, la que nuestra autoestima necesita para fortalecerse y brindarse.

Depende de lo que premiemos, será lo que generaremos en nuestras organizaciones:

  • si premiamos constantemente y sin sentido a todos por igual, conseguiremos gente acostumbrada y desmotivada;
  • si sólo marcamos el rumbo con recompensa monetaria, crearemos mercenarios que cuando les pidamos algo nos preguntarán "¿cuánto más me vas a pagar?" o, dado que el crecimiento es finito, se moverán de compañía en compañía o se quedarán, pero transformados en los más caros y los menos conformes; esta última es una de las peores alternativas;
  • si alentamos constantemente a nuestro personal únicamente desde lo emocional y no acompañamos esto con una recompensa de otro tipo, conseguiremos sólo gente agradecida.


La clave parecería estar en lograr un justo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa. Pensar que la gente trabaja para perfeccionar los objetivos de cualquier organización es una falacia: todos trabajamos para perfeccionar nuestros propios objetivos, y las personas y las organizaciones se potencian cuando logramos conciliar objetivos personales con organizacionales.

Escuchar a la gente que pretendemos retener, entender que todos están compitiendo por atención, favores y oportunidades, descubrir qué ponderación le dan a lo económico, al estatus, al reconocimiento, es una responsabilidad gerencial. Articular un sistema equilibrado, también.
Un estudio realizado en Estados Unidos, mencionado en Encouraging the Heart por James Kouzes demostró que un factor separa el primer cuartil de gerentes del último. Ese factor diferenciador es el afecto, tanto expresado como recibido.

Esta investigación señaló que los gerentes que eran capaces de mostrar calidez hacia otros estaban en una mejor posición. Los autores también descubrieron que los mejores líderes eran aquellos que fijaban estándares de rendimiento claros y altos, esperaban lo mejor de sus empleados y lo demostraban, reconocían en forma personalizada de modo que el resto pudiera ver la diferencia y celebraban los logros: en síntesis, construían credibilidad.

En búsqueda del equilibrio y la equidad

El premio económico es importante en general, pero es más importante si las condiciones para ganarlo están claras desde el principio, si los resultados son transparentes y si su entrega se acompaña de una conversación en la que se enumeren y elogien los logros conseguidos.

No fijarlo de antemano pierde la cualidad de direccionador de la conducta, y depositar una cantidad de dinero en la cuenta bancaria de ese mismo colaborador, pierde el efecto sobre la autoestima.

El segundo punto por tener en cuenta es la equidad. El principio de equidad no admite premiar y reconocer a todo el mundo por igual, y mucho menos incentivar a aquellos que no lograron los resultados y conductas esperadas. Todo lo contrario, significa darle a todos las mismas posibilidades de ser premiados y reconocidos, pero esforzándose siempre por reconocer y recompensar a los que han mostrado un alto rendimiento que los destaque del resto.

Desde este punto de vista, la capacidad de anticipar los resultados esperados y la credibilidad en la administración de los premios actúan como direccionadores de la conducta: los empleados saben que, si superan los estándares esperados, obtendrán el merecido reconocimiento por su accionar.

A esta altura todos nos podemos preguntar: ¿qué pasa con el castigo? Entendemos que es necesario acudir a él cuando la organización ha agotado todas las instancias posibles de coaching efectivo.

Una organización podría castigar con tratamiento neutro a quien no cumple, mientras destaque al que cumple. ¡Hay castigos y castigos!

No olvidemos que el objetivo de las personas y las organizaciones es cumplir con las metas que se proponen. Una organización centrada en el castigo no tolera errores, no energiza, resta innovación y hasta puede llegar a la parálisis. El uso exclusivo e indiscriminado del castigo no sólo no ayuda al desarrollo de las personas sino que tampoco hace más competitivas a las organizaciones.

El niño, el joven y el adulto de cualquier época necesitan la aceptación y el consentimiento del otro, pues la necesidad de reconocimiento es tan antigua como el hombre mismo.

Es muy probable que antes de que existiera el trabajo organizado en sociedad, la misma naturaleza humana exigiese la necesidad de dar y pedir reconocimiento por sus actividades.

Por eso, el enfoque con el que se oriente la instancia del premio o el castigo posibilitará que una compañía pueda atraer, motivar y retener a la gente más idónea, orientando sabiamente sus conductas.

Las nuevas generaciones que ingresan en el mercado laboral traen consigo nuevas creencias, nuevas conductas y nuevos hábitos, pero también traen consumidores más exigentes. La cultura que otrora sumó tanto valor para una empresa, hoy puede restar. ¿Qué pueden hacer hoy los gerentes para forjar una cultura que colabore con la implementación de una estrategia y gane en capacidad de ejecución? Crear ambientes que puedan lidiar tanto con el cambio creciente como con el revolucionario.

Lo mismo sucede con las especies: el medio ambiente no siempre se desarrolla gradualmente; a veces, los cambios son bruscos y las especies que sobreviven son las que tienen mayor capacidad de adaptación.

A esta altura, creemos que ya es redundante seguir hablando de las bondades del sistema de premios como una de las herramientas efectivas a la hora de modelar culturas. Reconocimiento y recompensa bien concebidos y administrados actúan, sin duda, como motivadores y alentadores para la continua superación.

Conceptos esenciales.

"He aquí un método de pago que atiende al nivel de trabajo y hace que todos se sientan tratados en forma justa; eso ayuda a que no se desentiendan del compromiso creativo y el esfuerzo. Lo que la gente quiere y nunca obtiene es un sistema de remuneraciones en el cual:

  • Las categorías de pago estén asociadas a las categorías de nivel de trabajo en cada rol.
  • Los roles que se encuentran en una misma categoría de nivel de trabajo reciban remuneraciones también de la misma categoría.
  • Los individuos puedan avanzar dentro de su categoría de pago de acuerdo con el mérito reconocido, o sea, con la eficacia demostrada en su trabajo, según es evaluada por su gerente.
  • Exista un esquema "justo y equitativo" de diferenciales de pago (pago relativos), vale decir, niveles de remuneración que aumenten en forma equitativa al aumentar los niveles de trabajo.
  • En casos muy especiales de aguda escasez de cierto personal esencial, se abonen premios por la escasez, separados del sueldo o salario y entendidos como una anomalía que desaparecerá tan prono desaparezca la escasez.
  • La equidad de los pagos derive de que los diferenciales se relacionan con las diferencias medidas en el nivel de trabajo."

Elliot Jaques
Fragmento de La organización requerida, Buenos Aires, Granica, 2000.


Por Maica Palacios

Nota publicada en la Enciclopedia Líderes del Tercer Milenio de Mercado-Clarín, Nº 27. Año 2000

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Selección de personal clave en los procesos de transformación

Si la clave es el recurso humano, será fundamental su elección. El trabajo en equipo, la creatividad, la innovación, el concepto de partnership, la organicidad, dependen del grupo humano. Maica Palacios desarrolla un tema fundamental: cómo elegir y cómo incorporar nuevos colaboradores a la empresa.


"El cambio en sí mismo está cambiando constantemente", sostiene Russel Ackoff, y con este enunciado se asume que el contexto en el que se insertan hoy las organizaciones no es fijo, sino todo lo contrario: es movimiento permanente.

Estos cambios del contexto externo impactan directamente en el contexto interno de las empresas, provocando un gran desafío en todos sus frentes y, particularmente, en el terreno de la gestión de sus recursos humanos.

En este escenario, la habilidad y la velocidad para adquirir y aplicar inteligentemente los conocimientos es una nueva fuente de riqueza, sin la cual será difícil competir en su sector, segmento de mercado, región, o donde haya definido hacerlo.

Es más, esta necesidad creciente de las organizaciones fue transformando la forma misma en que compiten. La vertiginosa lucha por buscar, obtener y aplicar estos conocimientos clave dio lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de negocios: integraciones horizontales o verticales, fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro: el conocimiento.
Conocimiento desarrollado y plasmado en los diseños de las máquinas, en los sistemas, en los procesos de producción, y, por supuesto, conocimiento acumulado en la mente de los individuos (científicos, investigadores, especialistas, etc.).

Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos la oportunidad de contar con el conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para abastecer la demanda de talento. En otras, no contaremos con el tiempo para desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la instancia de adquirir este know-how en un mercado en el que la oferta parece no acompañar la demanda.
A la despia
dada demanda de conocimientos, se agregan, además, las llamadas nuevas competencias requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las organizaciones actuales: individuos con una clara orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo, visión estratégica, adaptación a los cambios, liderazgo y otras condiciones.

Y es entonces en este contexto en el que los procesos de selección y formación de los recursos humanos se han transformado en críticos y, por lo tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y eficiencia.

El proceso de selección de personal

Entendemos que el proceso de selección no sólo debería facilitar la identificación interna o externa de los candidatos más idóneos, sino también cubrir la efectiva inserción del individuo en su nuevo puesto de trabajo.
Desde luego, la búsqueda interna debería ser la primera alternativa. Y esto tiene una explicación: no hacerlo implica, para la organización, privarse de una de las herramientas más efectivas en términos de reconocimiento, y afectar, como diría Covey, la cuenta corriente emocional de su gente con todas las consecuencias que esto representa (desmotivación, pérdida de ejecutivos clave y otras). Sólo debería seleccionarse personal externo a la empresa si, concluido un análisis exhaustivo, no se encontrara en toda la organización alguien con el perfil buscado.

La mayoría de las organizaciones profesionales postulan que no debería hacerse ningún tipo de discriminación: distinciones de edad, sexo, estado civil, religión, raza o nacionalidad. Y en este punto, y más allá de nuestra postura personal o de razones ideológicas, el ajuste a la posición a veces requiere del cambio de algunos paradigmas que no nos permiten ver lo que realmente se necesita y que, en última instancia, podría ser más efectivo.
El proceso de selección, desde el punto de vista de una organización, reconoce básicamente los siguientes aspectos:

  • El reconocimiento de la necesidad: implica la existencia, tanto actual como futura o planeada de una posición por cubrir, con los niveles de aprobación requeridos por el proceso interno establecido.
  • El análisis del puesto: supone el conocimiento profundo de la esencia del puesto y las tareas más importantes por realizar. Existen herramientas, desde las muy refinadas a las más rudimentarias, para precisar con claridad cuáles son las funciones y responsabilidades por cubrir, sin las cuales se corren enormes riesgos de equivocarse en la búsqueda. Un consejo: antes de iniciar un viaje: asegúrese bien de saber a dónde quiere ir, puesto que, de lo contrario, no sabrá si ha llegado.
    Es necesario destacar que no todas las organizaciones realizan un análisis de los puestos por cubrir. Algunas no lo hacen por una cuestión de falta de recursos; otras, simplemente, por la convicción de que describir tareas en un mundo tan cambiante implica burocratizar o cristalizar determinados procesos que, en realidad, deberían ser esencialmente dinámicos.
  • Perfil del puesto: se refiere a las habilidades, los conocimientos y las actitudes o, en resumen, las competencias que se requieren para desempeñarse exitosamente en un puesto. Supone identificar no sólo las competencias, sino también el alcance de cada una de ellas. Por competencias entendemos aquellas habilidades técnicas Y profesionales, interpersonales y conceptuales que caracterizan a los individuos. Adicionalmente, es importante localizar los aspectos culturales o políticos que podrían condicionar el desempeño de la función.
  • La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a través de empresas especializadas, cartelera en intranet, show posting en universidades, etc. Su elección dependerá de la urgencia de la necesidad, del nivel del candidato a seleccionar, de la existencia de infraestructura interna para encarar el proceso y la existencia de las habilidades, los conocimientos y la formación necesarios para seleccionar colaboradores con efectividad.
  • Preselección del candidato: luego de realizar la convocatoria, tanto interna como externa, se hará un primer screening o preselección. Esta parte del proceso tiene por objetivo separar a aquellos candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan con los requisitos establecidos.
    Una vez producida esta preselección, normalmente, se inicia una serie de conversaciones que tienen como propósito analizar con mayor profundidad los datos anteriormente relevados, evaluarlos y producir un pronóstico (con todas las restricciones que supone realizar un pronóstico sobre el comportamiento futuro de una persona).
    Las herramientas más utilizadas habitualmente para evaluar o corroborar nuestras impresiones, según el puesto por cubrir, pueden ser: tests psicotécnicos, análisis de antecedentes, evaluaciones grupales, etc.
    No olvidemos valorizar las referencias suministradas por quienes han trabajado efectivamente con esa persona; puede Regar a ser un buen camino para obtener lo que estamos buscando: una visión más objetiva y global del postulante.
  • Entrevistas técnicas: en general, en esta etapa, el supervisor inmediato es el responsable de entrevistar a los finalistas preseleccionados en la etapa anterior. Esta instancia implica especialmente la indagación de aquellos aspectos relacionados con las competencias técnico-profesionales que resultan básicas para la realización de las tareas, así como la existencia de los conocimientos buscados. En este caso, se podrían utilizar pruebas o simuladores a modo de validación. Ocasionalmente, se puede recurrir para esta instancia a especialistas técnicos externos, en la medida en que la empresa no cuente con experiencia en la nueva función. El procedimiento sugerido para el manejo de este tipo de entrevistas es el siguiente:
  • Revisar con anterioridad a las entrevistas el material suministrado por el primer entrevistador (curriculum vitae - informe de entrevistas).
    Esto sugiere un tema muy importante: escriba siempre un breve pero preciso informe luego de cada entrevista.
    · Preparar las preguntas básicas requeridas para explorar lo que necesita saber: qué hizo, sintió y pensó en determinadas experiencias por las que pasó, en qué contexto se desarrollaron tales experiencias, qué resultados obtuvo, cómo resolvería tal o cual situación, los problemas que se le presentaron y cómo los afrontó, etc.
  • Incluir preguntas sobre hechos concretos; no inducir respuestas.
  • Brindar información necesaria (sólo la básica) sobre la posición por cubrir, la empresa, las expectativas y otros datos de interés.
  • Evaluar a los candidatos considerados: como mencionáramos antes, escriba, luego de la entrevista, sus conclusiones (no lo deje para más tarde).
    El proceso se enriquece en la medida en que logremos acotar la subjetividad, dado que, una vez clarificadas las experiencias, características, habilidades y actitudes, el entrevistador puede contar con múltiples herramientas que le permitirán evaluar al candidato desde diversos ángulos.
  • La decisión final: dentro del rol gerencial, tal vez sea una de las funciones más importantes. El equipo es el que, en última instancia, lo ayudará a conseguir los objetivos que se propone y, en consecuencia, su decisión final es clave para lograrlo. En esta etapa, le sugerimos nuevamente:
    - A igualdad de condiciones y méritos, priorizar la promoción y el reclutamiento interno, frente a la contratación externa.
    - Analizar los candidatos desde la perspectiva de la complementariedad vertical y horizontal dentro de su equipo de trabajo, sin olvidar el contexto estratégico y político de la organización en su conjunto.
    - Asegurarse de que la remuneración y los beneficios asignados al nuevo colaborador sean equitativos respecto del resto del equipo de trabajo.
    Basándose en los requisitos establecidos -competencias- para el puesto por cubrir, el líder puede y debe analizar, comparativamente y de la manera más objetiva posible, a los postulantes. La implementación de una herramienta que indique la ponderación de cada una de las competencias y el puntaje que cada candidato reúne tal vez pueda ayudar a lograr una mayor objetividad, sobre todo si la controlamos y cotejamos con otros entrevistadores.
    El peso relativo de las habilidades clave difiere según el nivel organizacional. Si bien los puestos, en general, requieren habilidades técnico-profesionales, interpersonales y conceptuales, la proporción y la relevancia cambia según el nivel del puesto.
    Pasar de un nivel al siguiente, normalmente, no es más de lo mismo: supone un cambio cualitativo que debe tenerse en cuenta. ¡El mejor vendedor no siempre es el mejor supervisor!
  • Incorporación e inducción: el proceso de incorporación e inducción puede determinar el éxito y también el fracaso. En general, en este momento y en los momentos de cambio, es donde los individuos necesitan mayor guía y tal vez sea donde menos nos detenemos. Un proceso pensado y ordenado de inducción de la persona ingresante sin duda potencia y acelera los resultados que esta pueda obtener.
  • Control de gestión: como el resto de los procesos, la efectiva selección de personal puede y debe monitorearse. Verificar el ajuste a los requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y, en definitiva, permitirá identificar los desafíos y corregirlos para evitar su repetición. Existen herramientas altamente efectivas para determinar el éxito de una incorporación, y que, adicionalmente, le permitirán identificar necesidades de desarrollo del individuo e incluso planes personales de adaptación a los diferentes entornos de trabajo.


A modo de síntesis, podríamos decir que seleccionar personal y hacerlo con honestidad y objetividad es una tarea realmente difícil; aun las personas más experimentadas se equivocan. Pero esto no nos tiene que desanimar. Todo lo contrario. Utilice las herramientas adecuadas y más apropiadas para cada situación: entrevistas individuales, tests, análisis comparativos, entrevistas grupales, entrevistas con futuros pares, análisis minucioso de antecedentes, pruebas técnicas, simulaciones, etc.

Un proceso planteado en su totalidad reduce los riesgos de equivocación, mientras que el correcto uso de las herramientas adecuadas lo garantizará.
En la búsqueda del mejor candidato, no nos quedemos con el pan para hoy; busquemos siempre pensando en la estrategia futura, en la evolución del mercado, en las transformaciones, a la persona que también se adecue a nuestro futuro, a lo que avizoramos que está por venir.

Tengamos en cuenta que cada contacto es una oportunidad de presentación de la empresa para la cual trabajamos, y las primeras impresiones perduran.
Recordemos que lo mejor también puede encontrarse en nuestra propia casa. Agotar todas las instancias internas es una práctica saludable.

Por último, no carguemos las tintas sobre la persona. La responsabilidad por el desempeño futuro es siempre de quien decidió la incorporación.

Por Maica Palacios

Nota publicada en la Enciclopedia Líderes del Tercer Milenio de Mercado-Clarín, Nº 7. Año 2000

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Sentarse a re-pensar

La letra e, que hoy precede a negocios, mail, entrenamiento o búsquedas laborales, es sólo el principio de un proceso que se expandirá de tal manera que nadie se anima a precisar aún su alcance.

Pero más allá de especular sobre cómo vamos a manejar las tecnologías que vendrán, deberíamos abocarnos a resolver los problemas generados por las que ya llegaron.

Continuamos invirtiendo en tecnología, pero en mi opinión, las empresas en general todavía no han resuelto problemas básicos tales como las políticas, los procesos, el entrenamiento y el monitoreo necesarios para aprovechar al máximo las bondades de la PC, el e-mail, los teléfonos celulares, Internet o Intranet. Es hora de replantearse los viejos paradigmas y acostumbrarnos a pensar que la tecnología llegó para quedarse.

Nuestros números uno tienen hoy el desafío de 'incorporar', en el sentido íntegro de la palabra, el tema en su agenda y en el de toda la organización.

El cambio para quienes dirigen Recursos Humanos no es menor. ¿Quién sino él o ella tienen el rol validado para asesorar al máximo responsable en la facilitación de este proceso? ¿Quién va a recomendar de quién es el mail? ¿De la empresa o del individuo? ¿Quién sino él o ella van a asegurar que esté disponible el entrenamiento a distancia para quienes trabajan en forma remota? ¿Quién si no él o ella van a establecer los mecanismos para que la gente no se sienta desconectada de sus colegas, los supervisores no sientan que sin el aliento en la nuca no se puede supervisar y los supervisados incorporen un nuevo paradigma de responsabilidad por el uso del equipamiento que se les provee o por hacerse cargo del control de su propio aprendizaje?

Este es el nuevo rol de Recursos Humanos relacionado con la tecnología: pasar de ser observadores a ser protagonistas.

Paradójicamente, estas necesidades se dan en el punto más álgido de la incomunicación. Parecería que cuanto más tecnología disponible tenemos, peor nos comunicamos. Creo que éste es uno de los mayores desafíos que hemos enfrentado los especialistas de Recursos Humanos. Esta vez no es más de lo mismo.

Al parecer se acabó el copiar y pegar antiguas recetas y procedimientos. Es hora de volver a pensar.

Por Maica Palacios

Nota publicada en Clarín, Suplemento Económico - RR.HH. Domingo 17 de septiembre de 2000



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