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Empresas, boutiques y kioscos Algunas ofrecen el respaldo de nombres y metodologías internacionales, otras se limitan a la tarea de selección. Todas enfrentan, sin embargo, el desafío de una complejidad creciente. La tarea que tienen a su cargo las consultoras de recursos humanos no es menor. Según lo viven repitiendo la mayoría de los empresarios, el activo más valioso de cualquier compañía es su personal. Seguramente ésta es una de las razones que explica la expansión en el número de consultoras que trabajan en este campo y que operativamente se pueden dividir en dos grandes grupos: las que se especializan en búsquedas de personal y las que se dedican a la capacitación. Dentro del primer segmento uno de los pioneros fue Emilio Bertoni, quien asegura que en el mercado existen más de 150 firmas, aunque distingue tres tipos de consultoras en recursos humanos: "Empresas, boutiques y kioscos". Según su clasificación, las primeras tienen trayectoria, una sólida estructura, nexos con el exterior y fuerte soporte de sistemas. Mayoritariamente son los head hunters llegados en los últimos años al país, entre los que se encuentra Egon Zhender. Las boutiques, en cambio, son compañías más pequeñas y especializadas, que recién ahora están comenzando a asociarse con empresas extranjeras. Con la apertura de los mercados, se quedaron a cargo de la búsqueda de posiciones intermedias. Para el presidente de Bertoni & Asociados las claves en este segmento no son más de tres: "Idoneidad, calidad a bajo precio y un conocimiento profundo del mercado, que se traduzca en una convocatoria de 100% de los candidatos". Los kioscos (así denominados por la velocidad con que aparecen y desaparecen del mercado) están atendidos por no más de una o dos personas que realizan negocios de oportunidad. En la mayoría de los casos, la garantía de tiempo y calidad brilla por su ausencia, y generalmente es el propio cliente el que pone el precio. "El desafío para los próximos años estará determinado por la complejidad del mercado, que requerirá nuevos perfiles. Y es el consultor en recursos humanos el que se ocupará de identificar aquellos que son escasos e incluso de crear los que no existen. Pocas consultoras podrán hacerlo", pronostica Bertoni. Todo cambia Maica Palacios se especializa, precisamente, en procesos de cambio organizacional. Su especialidad fue una de las que registró mayor crecimiento en los últimos años, de la mano de la apertura económica y la llegada de compañías multinacionales al país. "Nuestros clientes son empresas que necesitan transformarse y que tienen una real vocación de cambio. Trabajamos en varios frentes, con compañías que están iniciando nuevos negocios o con otras que están encarando algún proceso de cambio en sus estructuras o cultura de trabajo", señala la consultora que preside la firma que lleva su nombre. Palacios cuenta con una larga experiencia en este mercado. Durante casi 20 años fue vicepresidente para la Argentina, Paraguay y Uruguay de la división de Recursos Humanos del Citibank. En 1991 creó su propia firma. "Somos una consultora fullservice, que utiliza herramientas de management y recursos humanos, pero sin perder nunca de vista las necesidades del cliente. Lo importante es estar en condiciones de articular la solución e se crea más conveniente para cada situación y saber aplicarla", sostiene. El área de capacitación se dedica, básicamente, a cuatro tareas: el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, el planeamiento, la instrucción y la evaluación de la capacitación. La oferta de consultores en capacitación es particularmente amplia y variada en la Argentina, aunque entre los más importantes se destacan Oscar Blake, Análisis Organizacional, OyB, TEC Consultores y RHO (de Luis Karf). A su vez, a este pelotón de las líderes hay que sumarle a las grandes consultoras-auditoras que tienen divisiones especializadas en Recursos Humanos. Sin embargo, Ernesto Gore, presidente de la firma Aprendizaje y Organización, pronostica el ingreso de un nuevo tipo de operador al mercado en un futuro no tan lejano. "Las universidades comenzarán a ingresar en este mercado en los próximos años", asegura el especialista, quien también se desempeña como director del departamento de Administración de la Universidad de San Andrés. Dentro de los temas que más se piden hoy en capacitación, la mayor parte corresponde a cursos de calidad, ISO 9000 y ventas. El resto apunta a entrenamiento para gerentes medios. Nota publicada en Revista Mercado. Diciembre de 1996 |
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Cómo hacer del personal un aliado Que el personal deje de ser un problema para pasar a convertirse en un socio en los beneficios, puede parecer no más que una expresión de buenos deseos. Pero no todos piensan así. Un grupo de empresas locales ha aplicado con éxito el "empowerment" un concepto que implica otorgar libertad, información y responsabilidad al empleado a fin de que éste retribuya con lo mejor de sí. Todo ello enmarcado en procesos de reestructuración que apuntan a adaptar las compañías a los nuevos escenarios de negocios. Suele suceder que, cuando una expresión cultural cualquiera, nacida en el seno de un grupo social, es tomada por otro, cambia su sentido, se transforma según el interés de este nuevo grupo. Algo así pasó con el empowerment, palabra del management moderno que proviene, ni más ni menos, del proceso de toma de conciencia de sus derechos por parte de los negros norteamericanos. Del "apoderarse" de los negros se pasó al "autorizar" de los gerentes de las oficinas. Ahora se trata de que los empleados tomen conciencia de sus posibilidades y que den lo mejor que tienen en su trabajo. El empowerment significa revestir de autoridad al empleado, al tiempo que es una autorización dada por el empleador a fin de que su empleado disponga de mayor libertad de acción para que ponga en juego sus aptitudes y fuerzas al desempeñarse en su tarea, con el complemento de una mayor responsabilidad a la hora de responder por lo que hizo, y el bonus de una mayor capacitación, pues sin ella no es posible conocer en detalle los procedimientos que hacen a la tarea encomendada. La especialista Maica Palacios, una gurú sobre recursos humanos que desde una amplia casa de Vicente López orienta en esa materia los esfuerzos de grandes empresas, opina que el empowerment implica que los empleados deben dejar la razón y el corazón en su actividad. "Pero -acota- tiene una cantidad de supuestos básicos que no siempre se cumplen. Por eso, en general no hablamos de empowerment sino más bien de como si hiciésemos empowerment". Según Palacios, sin estos supuestos previos el resultado se asemejaría al provocado por un mono con navaja. "Si uno le da libertad a una persona para que actúe, pero ésta no sabe qué debe hacer y desconoce hacia dónde va la compañía, es imposible que logre algo productivo. Es decir, un efecto netamente contraproducente para la empresa, ¿Cuáles son estos supuestos básicos? El primero dice que si se pretende el compromiso de la gente, es necesario informarla. En general, el hecho de que la gente sepa lo que tiene que hacer es una condición básica para que lo haga bien. En palabras de Maica Palacios: "Conocimientos del qué, el porqué, el para qué, y el cómo; información para poder involucrarse, para poder cooperar y coordinar; poder para tomar decisiones hasta determinado nivel; y participación en los beneficios", enumera. Y agrega: "Lo primero que pregunta la gente cuando uno le pide que haga algo es: ‘¿Qué hay para mí en esto?’. Y eso no siempre significa plata; puede traducirse en otro tipo de beneficios". El personal sospechoso Los expertos en recursos humanos suelen explicar que el cambio acelerado del contexto, la alta volatilidad de los escenarios, el achicamiento de las ventanas de oportunidad, los ciclos de vida más cortos de marcas y productos, la presión competitiva, todo esto, enmarcado en lo que es la situación de la Argentina de hoy, determina que las compañías tengan que ajustar su estrategia, flexibilizarse, tomar velocidad y hacer foco. Pero, para poder llevar adelante estas iniciativas las organizaciones precisan de creatividad e innovación. Creatividad en el sentido de capacidad para reinterpretar las circunstancias, repensar y generar nuevas respuestas, e innovación en la aplicación. ¿Dónde entra el empowerment? En que sin él todo este proceso no se puede desarrollar. "Una persona no puede crear si no tiene libertad para pensar y para producir", asegura Palacios. Esa libertad está apoyada en las cuatro condiciones esbozadas más arriba: el conocimiento, la información, el poder para tomar decisiones hasta ciertos límites, y el tener alguna participación en lo que se quiere lograr. La historia de las relaciones laborales en la Argentina es larga y rica, y pone de relieve la posición que ha ocupado el personal en una empresa: es un problema. De hecho, los primeros gerentes de recursos humanos provenían de las fuerzas armadas. Los segundos llegaron desde la negociación gremial, y recién ahora está presente la camada nacida en los estudios de las ciencias del comportamiento. Asimismo, en las empresas prima la cultura de la no planificación. "Nuestra historia económica hizo que las compañías -salvo las multinacionales, que tenían un mandato de sus casas matrices y un esquema de reporte bien definido no tuvieran planificación hacia varios años adelante". Palacios deduce que si no se planifica, difícilmente se podrá contar lo que no está planificado. "Por otra parte, hay un debate sobre si se debe contar o no hacia dónde va la compañía. Los empresarios argentinos han tendido a guardar más la información porque brindarla implica asumir un compromiso". Esta realidad define muy bien los posibles alcances del empowerment en el país. "Estamos mejorando pero todavía nos falta muchísimo en la Argentina", advierte la experta. La conclusión es que los supuestos básicos del empowerment no están todavía vigentes como cultura entre las organizaciones locales. Del mismo modo que no están arraigados muchos de los conceptos y modalidades del management más en general. Un cambio inexorable Si bien esta descripción abarca a la amplia mayoría de las relaciones laborales en las empresas argentinas de hoy, lo cierto es que se está procesando un cambio, por ahora limitado a algunas pocas unidades locales. Además, se supone que la extranjerización de la economía debería dar paso, entre sus proclamadas bondades, a una modernización de estas relaciones, con lo que aumentaría el peso de las empresas que aplican modalidades como el empowerment en el trato con el personal, grupo que se sumaría a las multinacionales que por lo general ya lo aplican. El proceso es lento, y entre sus limitantes se encuentra el grado de evolución de las organizaciones locales en su conjunto. Muchas empresas aún no han culminado un primer ciclo organizacional y su desarrollo competitivo muchas veces no está en línea con el de su organización interna. "Uno ve la marca en la calle –asegura Palacios- y desde el punto de vista del branding es espectacular. Pero cuando uno la mira internamente, el nivel de desarrollo de esa organización, de las herramientas que utiliza, del estilo de management que tiene, no está de acuerdo con ese desarrollo competitivo. Es como si un chico creciera en lo físico pero siguiera teniendo los sentimientos inmaduros". Ahora bien, lo interesante del asunto es que para los especialistas se trata de un proceso "inexorable", efecto de otro proceso - también "inexorable’-: el de los cambios en la economía local, a su turno consecuencia de transformaciones más generales en la economía mundial, la llamada globalización. "Los cambios en el frente externo determinan los cambios en el frente interno. Y el desafío de las organizaciones es adaptarse a ellos. Durante muchos años la Argentina se mantuvo al margen, por eso las empresas no han desarrollado ciertas habilidades que en otros países ya están presentes", dice Palacios. El ejemplo cae de maduro: en los Estados Unidos las compañías ya no están discutiendo el empowerment sino los efectos del estrés en las organizaciones. Su desarrollo histórico ya pasó por la experiencia de la aplicación masiva de los nuevos paradigmas en productividad, en orientación a resultados y administración de recursos humanos. Rastreando el empowerment Según los manuales, con conocimiento, con información y con poder, la gente es el principal recurso de cualquier organización. Y es el más difícil de igualar. Mientras que un producto se copia, cambiar una cultura lleva sus años, suponiendo que se lo haga consistentemente. De allí se deduce que ésta es una de las diferencias competitivas más difíciles de alcanzar. "En las multinacionales de origen norteamericano instaladas en el país se pretende encontrar indicios de la aplicación del empowerment", informa Palacios. Están presentes componentes que hacen a él, como la libertad, entre otros. No se trata de conceptos ingenuos. La libertad supone procesos establecidos y documentados, y también límites de atribuciones. Hace algún tiempo, en una conferencia de la especialidad se comentó el caso de un afamado hotel porteño de capitales extranjeros. Si un huésped se quejaba por una mala debitación de, por ejemplo, una gaseosa, el cajero precisaba de una importante cantidad de firmas de diversos supervisores antes de dar de baja esa cifra. Un pasajero que había gastado varios miles de dólares debía perder tiempo hasta que el procedimiento de control se cumpliera. Y todo quizá por no más de cuatro dólares de error en una cuenta. Como parte de un proceso de empowerment encarado por la cadena hotelera, se analizó el procedimiento y se decidió darle libertad al empleado que hace el check out para desacreditar hasta determinado monto si el cliente lo rechazaba. Otras experiencias avanzan por sus propios caminos. En las compañías de servicios públicos privatizadas el empowerment está acotado a ciertas unidades autónomas, nuevas o reformuladas en su totalidad. "Como tienen gente muy antigua de la escuela estatal que les cuesta mucho mover, las experiencias empower las realizan en unidades autónomas; por ejemplo, un centro de atención al cliente, donde tienen la posibilidad de tomar gente y entrenaría desde cero. A veces no se puede realizar en la totalidad de un universo sino que se elige determinado tipo de tarea", explicó Palacios. Ciertas áreas, como investigación y desarrollo o atención al cliente, pueden tener estas características cuando la totalidad de la empresa no. Asimismo, las compañías de profesionales son de las que pueden aplicarlo, porque sus integrantes tienen mucha más libertad para actuar y sus relaciones son más horizontales. Pero en compañías grandes su aplicación es más difícil. Otro caso, esta vez aplicado a la línea de producción, desmiente el viejo prejuicio que dice que las concepciones modernas de las relaciones laborales sólo se pueden aplicar en las empresas de servicios. Un libro cita una anécdota de una fábrica de autopartes en Francia, en la que se detectó que un problema en una pieza le hacía perder millones de dólares en reparaciones. Luego de seis meses de trabajo con una consultora externa detectaron cuál era la pieza que producía el problema. Cuando le explicaron al empleado de la línea qué es lo que sucedía, éste no solamente conocía el tema sino que además tenía una respuesta mejor que la elaborada por los técnicos. Le preguntaron por qué no lo había dicho. Su respuesta fue: "Porque nadie me lo preguntó". El nuevo mercado del trabajo De acuerdo con lo que hasta el momento ha trascendido, la flexibilización laboral modifica las relaciones entre empleadores y empleados, impacta en ese terreno desde un ángulo legal, pero no por ello menos influyente. ¿Facilita la aplicación de metodologías como el empowerment? Para Maica Palacios no influye, porque de lo que se discute es de "aspectos contractuales de la relación con el empleado en lo que hace a la forma de contratación y a la cantidad de horas o a los días que trabaja. Venimos de una historia en la que los convenios laborales no permitían la polifuncionalidad del empleado. Ello es imposible pensarlo en la economía actual. Hay que ganar en calidad y productividad y para ello se tienen que redefninr los procesos, las tareas y los perfiles. Y allí entra la modernización laboral". Respecto de la materia prima sobre la que actúan las relaciones humanas, los empleados, Palacios tiene definiciones asumidas. "Estamos ante una situación en la que vemos tres tipos de personas: las que tienen los perfiles competitivos que este mercado busca hoy en cualquier nivel: las personas que son reciclables y con posibilidad de ser entrenadas; y un grupo de gente que es inempleable para lo que la economía argentina busca hoy. Y este grupo es amplio, sobre todo porque el proceso de transformación de la Argentina no terminó". Mientras los especialistas definen qué hacer con el amplio grupo de los "inempleables", empowerment se supera a sí mismo. Ahora son conceptos como el de "alta involucración" o "best practices" los que comienzan a escucharse. Son más comprensivos, pero igualmente señalan al empleado como uno de los ejes a tener en cuenta en el negocio. En definitiva, se trata de herramientas que apuntan a mejorar el nivel de satisfacción de las partes involucradas: accionistas, empleados y clientes. La pregunta de rigor es si las organizaciones argentinas llegarán a tiempo al empowerment antes de que otros, más competitivos e integrales, les roben el mercado y su razón de existir. Nota publicada en la revista Dirigencia. Julio de 1997 |
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Cada vez hay más empleados que cobran parte del salario de manera variable. La tendencia en algunas compañías superó los niveles jerárquicos y baja hasta los primeros eslabones de la cadena productiva, y amenaza seguir ampliándose. En el futuro, los sueldos estarán sujetos a los rendimientos más que a una posición determinada dentro de la empresa. Habrá que acostumbrarse o resignarse, de acuerdo a cómo se tome lo que está por venir. Pero que no queden dudas de que en el futuro asoma irremediable: los sueldos estarán sujetos a los rendimientos más que a una posición jerárquica determinada. En la Argentina, los ejecutivos fueron los primeros en adaptarse a esta nueva modalidad de pago, aunque con el paso del tiempo esta línea conceptual baja hasta los primeros niveles de la cadena productiva de una compañía. Al menos esto se desprende de lo que ocurre en las empresas. Por ejemplo, en Gas Natural BAN y en Aguas Argentinas cada vez hay más empleados que perciben parte de su salario de manera variable. La llamada flexibilización salarial no se discute ni va al Congreso para dirimir posiciones entre los empresarios y sindicalistas. En lo que a sueldos se refiere, es un hecho, y nadie puede hacer nada en contrario. En la compañía eléctrica Edesur, la porción sujeta a resultados se acuerda como una condición de contratación. "Se mide en desempeño de la empresa, del área y de la persona", subraya Daniel Maggi, director de RR.HH. de la empresa, donde 150 ejecutivos reciben remuneración variable. Javier Tabakman, gerente de RR.HH. de Roland Berger, afirma esta realidad: "Es una tendencia que se está dando, ya que aumenta la parte variable de lo que una persona recibe del total de su sueldo. En general, los ejecutivos de hoy tienen un mayor porcentaje variable, conforme a los resultados del grupo que lidera o de su propia performance, de acuerdo a las expectativas de la empresa. Hoy en día ya no se mide el resultado general de la compañía, sino, fundamentalmente, los resultados individuales de cada empleado" La variabilidad no es subjetiva, por cuanto tiene parámetros en los que se sustenta para su cálculo: Cumplimiento de objetivos cuantificados: para los sectores donde es más sencillo cuantificar, como en las áreas comercial y ventas. Cumplimiento de objetivos no cuantificados: para los sectores donde es más sencillo cuantificar, como en las áreas comercial y ventas. Cumplimiento de objetivos no cuantificados: para sectores donde no existen objetivos medibles, como el área de los RR.HH. Situación de la compañía: según la rentabilidad que haya obtenido en su ejercicio. Es la variable máxima sobre la que se apoyan las demás. Contribución del puesto a los resultados: se supone, en algunos casos, que un vendedor contribuye más al resultado de la empresa que una persona de un área más técnica. El tema de cuáles son los sectores en los que se puede poner en práctica esta receta no es de fácil resolución. Queda claro que el personal del área comercial suele tener un mayor componente variable de su remuneración total que el del área administrativa. Un vendedor puede llegar a tener un plan de incentivos que le permita recibir hasta 40 por ciento de su ingreso total si alcanza los objetivos previstos. Finanzas y Operaciones son otros de los sectores permeables a esta forma de pago. En el primer caso, se tienen que obtener los mejores resultados, y en el segundo, está ligado con la calidad, baja de costos y el incremento de la productividad. Maica Palacios, directora de la consultora homónima, opina que "mi sensación original frente al Plan de Convertibilidad era que se irían acomodando los sueldos a los niveles mundiales. Sin embargo, hoy puedo afirmar que si bien esto sucedió, hay algunos managers que tienen competencias muy buscadas en el mercado actual, pero que son escasas. Esto provoca que los sueldos sean más altos y superen a los del grupo promedio". Por otra parte, la consultora asegura que "el proceso de globalización hizo que esas competencias que hoy son buscadas en la Argentina sean las mismas que se requieren en el mundo". El hecho de que las compañías compitan en un escenario global, a precios y costos, repercute en los sueldos, por cuanto forman parte de los mismos costos. Pero en la ley de la oferta y la demanda, las empresas se encuentran que en la Argentina tienen que pagar más a sus ejecutivos que en otros mercados. ¿Por qué? Porque no hay tantos profesionales preparados, por lo que los pocos que están a disposición tienen la posibilidad de negociar sueldos superiores a los que se abonan en países del Primer Mundo. ¿Cuánto es lo variable del total de un salario? La media de mercado está en el orden de 80/20, pero existen algunos casos -sobre todo en los cargos más altos- que llegan hasta 65/35. En este sentido, el desembarco de las empresas multinacionales resultó clave para que se profundizara esta tendencia, ya que importaron modalidades de pago que, en la Argentina, todavía no eran muy usuales. El profesor del IESE (Madrid), Sandalio Gómez López Egea, quien es especialista en temas salariales, escribió en la revista Negocios, que "es aconsejable premiar por el buen desempeño grupal, ya que se fortalece el espíritu de equipo, es más fácil de calcular objetivamente y favorece el trabajo en conjunto. Y para beneficiar a los ejecutivos que se destacan del grupo, para quienes la remuneración no alcanza a premiar el desempleo, la opción indicada es un plan de desarrollo profesional". Números para envidiar En los Estados Unidos, los ejecutivos no sólo están acostumbrados a cobrar parte de sus remuneraciones de acuerdo con su rendimiento sino que, a la vez, disfrutan de esa realidad. Y esto corre para los número uno de las empresas y para los de segunda línea. Y también se da el caso de empleados que ganan, incluso, más que la propia compañía para la que trabajan. Esto se produce por las llamadas stock- options, que le permiten ganancias jamás imaginadas a los ejecutivos. Según la revista Business Week, los sueldos de los CEO superaron ampliamente la economía norteamericana y las ganancias de los accionistas. El salario promedio, incluyendo bonificaciones, creció casi 40 por ciento, hasta superar la barrera de los 2.300.000 dólares. Por último, la compensación total promedio de los mismos aumentó, en el '96, nada menos que 54 por ciento. Como para envidiar. Nota publicada en El Cronista. Lunes 11 de agosto de 1997 |
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¿Desarrollo continuo o plan de carrera? Mitos y realidades Por Maica Palacios (*) La carrera tal como la conocimos en el pasado - una serie de movimientos verticales que acompañaban estructuras centralizadas y piramidales a lo largo de los años y donde cada escalón agregaba más status, poder, e ingresos - parecería haber desaparecido tal como lo están haciendo las formas organizacionales que les dieron lugar. La falta de "seguridad" sobre la permanencia de por vida, ha originado cambios en los contratos psicológicos empleados-empresa, de la misma forma que ha cambiado la relación entre las parejas: Hoy todos los días se vuelve a elegir desde ambas partes. Los nuevos escenarios obligan a las organizaciones a reestructurarse, y este nuevo contexto sólo parece sostenerse recreando ambientes más desafiantes, espacios para el aprendizaje, relaciones positivas, trabajo en equipo, respeto mutuo y buenos premios a quienes obtengan los resultados que se esperan y demuestren flexibilidad, buena onda y ganas de asumir en conjunto el desafío de aprender. En todo caso, los resultados determinan las posibilidades de carrera. ¿Qué empresa podría planificar hoy la carrera de 2000 o 5000 personas en forma precisa y luego cumplir su promesa? Dicho en otros términos: mercados cambiantes requieren carreras flexibles... El desarrollo de carrera ha dejado de ser una responsabilidad exclusiva de las organizaciones, y requiere un trabajo de introspección de cada uno de sus integrantes que permita tomar el control de su vida profesional. ¿Quién soy yo? ¿Qué logros he tenido? ¿En qué competencias me he destacado? ¿Dónde estoy ahora? ¿Qué me gusta? ¿Qué me falta? ¿Qué quiero para el futuro: alternativas de crecimiento, enriquecimiento del trabajo actual, cambio de puesto, un puesto de menor responsabilidad? ¿Qué nuevas actitudes, conocimientos, habilidades y experiencias demandaría? ¿Cómo las voy a conseguir? ¿Cuál es el grado de compatibilidad entre mi proyecto y mis valores profesionales y familiares? Éstas son sólo algunas de las preguntas que debiéramos formularnos. No olvidemos que el nivel de satisfacción va en función del nivel de expectativa. A modo de ejemplo, sabemos que muchos ejecutivos exitosos no están conformes con su calidad de vida, y por otro lado, hay personas cuya experiencia no le ha facilitado el desarrollo de las actitudes o las habilidades que este nuevo entorno demanda, y prefieren -con buen criterio de realidad- acotar sus expectativas para evitar ser llevados a su nivel de incompetencia. Desde la perspectiva de los individuos, las oportunidades de carrera ascendente parecerían no ser siempre la mejor o la única opción, mientras que desde las empresas, garantizar un plan de carrera en el largo plazo parecería ser un compromiso difícil de sostener. En el futuro, las organizaciones necesitarán recrear ambientes de aprendizaje y ubicar a la gente correcta para cada posición, y sus integrantes deberán estar preparados para asumir estos desafíos y cambiar el concepto de "plan de carrera" por la búsqueda de experiencias enriquecedoras que lleven al desarrollo continuo y agreguen valor a las organizaciones. De esta forma, la carrera está asegurada. (*) Presidente de Maica Palacios S.A. Nota publicada en la Revista Mercado. Septiembre de 1997 |
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La calidad no puede ser considerada una moda pasajera Los empresarios argentinos están respondiendo razonablemente bien en una asignatura determinante en el dominio de los mercadosLa búsqueda permanente de la calidad en productos y servicios no es una moda pasajera, sino que se ha convertido en un imperativo estratégico que determina la supervivencia en el mundo globalizado que hoy vivimos. La carrera de las empresas en busca de la calidad es, hoy por hoy, uno de los factores determinantes en el dominio de los mercados. Baste como ejemplo, que los ganadores del Malcom Baldridge National Quality Award, el premio Nacional a la Calidad que se otorga en los Estados Unidos, han demostrado un desempeño notablemente superior al de empresas comparables en tamaño y posición de mercado. Esta ventaja se apoya en dos realidades crecientes: por una parte, los clientes son cada vez más conscientes de la relación precio-valor de lo que adquieren y esto aumenta sus exigencias con respecto a los productos y servicios. Por otra, como fenómeno generalizado, las economías padecen de una sobreoferta endémica, que promueve una competencia cada vez más agresiva y virulenta en todos los sectores. Son estas variables las que obligan a las mejores escuelas de negocios del mundo a incluir en sus currículas la gestión de la calidad como disciplina de estudio. La palabra calidad -como denominador de los procesos gerenciales que vehiculizan las distintas iniciativas que las empresas argentinas han encarado buscando mejorar su competitividad- está amenazada de obsolescencia. Pese a esto, los significados básicos que representa siguen teniendo total vigencia, aunque tal vez requieran ser redenominados para preservarlos. Pese a que en nuestro país el camino por recorrer es largo, lo importante es que ya se han dado los primeros pasos. Nunca debe olvidarse que luego de décadas de economía cerrada y mercados monopólicos u oligopólicos, con nula o muy baja intensidad de competencia, la Argentina abruptamente ingresó en un nuevo universo, desconocido por los empresarios nacionales, quienes no obstante están respondiendo razonablemente bien al desafío. Los primeros intentos en esa dirección han consistido en incorporar ciertos enfoques y metodologías para enfrentar el nuevo contexto. También es cierto que algunas de las técnicas que se han utilizado para lograr esa ansiada competitividad no dieron los resultados prometidos en la abundante promoción que recibieran. Entre los principales errores de implementación que hemos observado, podemos mencionar los siguientes: ausencia de un encuadre estratégico para la búsqueda de la calidad; falta de liderazgo del top management en el proceso; abordaje parcial, limitado a alguna de las variables que inciden sobre la calidad; no reconocimiento del carácter sistémico de las organizaciones; uso manipulativo de algunas técnicas; falta de mediciones e información dura; abandono prematuro de las iniciativas para pasar a la próxima técnica promocionada; selección de herramientas que no tienen en cuenta los rasgos propios y la madurez de cada organización en particular. Recomendaciones Todo cambio organizacional y la migración hacia una cultura de la calidad es uno de los procesos más complejos que puedan imaginarse. Requiere de abordajes múltiples para destrabar el status quo, mientras se sostienen zonas de estabilidad que hagan tolerable el cambio para toda la gente involucrada en el proceso. La estrategia de implementación que se adopte debe mantener el foco en este hecho. Por otra parte, las herramientas utilizadas, tanto las propias de la calidad como las provenientes de otras disciplinas, se perfeccionan con el uso y tienen ventajas y desventajas según la situación en que sean utilizadas. Lo que no se puede desconocer es que la velocidad del cambio ha generado precursores y que, sin duda, estos nuevos paradigmas han sido tomados por muchas organizaciones como modelos para intentar cubrir las brechas que se produjeron en los mercados de productos y servicios. Quien busque un mapa de ruta para avanzar en el camino de la calidad, puede encontrar en las bases del Premio Nacional a la Calidad argentino una guía completa, rica en contenidos y precisa en sus definiciones, que da cuenta clara sobre la naturaleza sistémica de las empresas, cubriendo todos los factores que determinan una organización de calidad. Llamémoslo "calidad total", "mejora continua", "reingeniería de procesos" o cualquier otro nombre que signe los diferentes abordajes metodológicos, si no se respetan los principios básicos implícitos en dichas bases, enfrentaremos un fracaso. Algunas técnicas pueden volverse obsoletas y ser reemplazadas por otras. El arsenal metodológico disponible debe ser ampliado y mejorado en forma permanente, independientemente de los nombres que se asignen a las herramientas. La mejora continua también se aplica al instrumental para alcanzar la calidad. Lo que no admite discusión es que sobrevivir en el contexto global duramente competitivo, requiere trabajar sobre la calidad de los procesos, que son los que determinarán bienes y servicios de calidad a la mejor relación costo valor percibido. Maica Palacios Nota publicada en La Nación, sección Economía. Domingo 15 de febrero de 1998 |
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Midiendo el clima en la oficina Las encuestas de satisfacción entre el personal son una herramienta para mejorar los resultados. La experiencia de tres empresas locales. Ante los problemas, familias y empresas reaccionan de manera similar. En las primeras, el maestro que cita a los padres para hablar del comportamiento del hijo pasa a integrar la lista de enemigos. En las segundas, la negación de los problemas suele ser utilizada como la mejor herramienta para seguir adelante, Al igual que las familias sanas, las empresas que gozan de buena salud suelen valerse de la comunicación para saber cómo están sus integrantes. Nadie mejor que quienes viven diariamente en ella para saber qué está pasando en su interior. Una de las herramientas que utilizan es la denominada "encuesta de clima" que, como su nombre lo anticipa, mide el clima interno, palpa cuán enferma está la organización. Moneda corriente en los Estados Unidos y otros países desarrollados, en la Argentina comenzó a ser utilizada hace menos de diez años por algunas multinacionales y recientemente comenzó a expandirse a un mayor número de empresas. Según Maica Palacios, titular de la consultora homónima, ésta no es una herramienta utilizada masivamente por las compañías. "Muy pocas empresas se atreven a investigar el nivel de satisfacción de su frente interno", admite. "Hacerlo genera mucho temor en la compañía. Muchos gerentes no la hacen porque temen provocar convulsiones en la compañía, temen enfrentarse a los resultados. De lo que no se dan cuenta es que si no preguntan están tapando asuntos que más tarde pueden explotar de una manera imposible de controlar", afirma. Xerox, pionera en la utilización de esta herramienta de comunicación interna en el país, comenzó con las encuestas en -1987 de manera limitada -era sólo para los directores- y las extendió a todo el personal en 1990. La primera coincidió con un severo proceso de ajuste que hubo en la compañía y que incluyó varias bajas. Sin embargo, "se hizo igual sabiendo que en un contexto, negativo no iba a dar muy bien" recuerda Patricia Isola, del área de Recursos Humanos de Xerox Argentina. Los resultados no hicieron más que confirmar lo que estaba pasando. La encuesta dio un 19% de satisfacción. Desde entonces, la encuesta se realiza anualmente, y en virtud de las acciones posteriores encaradas en cada oportunidad, ese valor alcanza hoy el 94%. Lo que en términos generales investigan estos sondeos es la imagen que tiene la gente de su compañía, cuestiones vinculadas al liderazgo - la relación supervisor/ supervisado-, el compromiso con la tarea, la comunicación, el trabajo en equipo y, obviamente, la satisfacción con el reconocimiento y las remuneraciones. "Las compañías líderes incluyen un ítem para investigar el equilibrio entre la vida personal y la profesional de sus integrantes", agrega Palacios, con 20 años de experiencia en el Citibank, donde la herramienta se usa desde principios de los 80. La encuesta en sí misma es muy simple. Se trata de una cantidad determinada de preguntas -varía en cada caso- que son contestadas en forma anónima y optativa por los empleados de la empresa. En algunas firmas se hace por vía electrónica y en otras, en el tradicional papel. Los resultados se auditan -puede hacerlo personal externo si eso da tranquilidad a los empleados- y luego son distribuidos -a través de un informe- a toda la compañía. Una encuesta de clima es un compromiso psicológico con los empleados; esto implica que ellos tienen derecho a conocer los resultados. "Cuando algunos gerentes son informados sobre resultados poco positivos es bastante habitual oírlos decir: ‘No podemos mostrar esto, lo único que vamos a lograr es empeorar las cosas’. La discusión de los problemas tiende a incrementar la confianza en que la gerencia va a usar la información de forma eficaz", explica Ana Renedo, de la consultora Hay Group. En lugar de concentrarse en el riesgo asociado a la devolución de los resultados, los gerentes deben considerar el otro riesgo: el de no hacerlo. "La falta de devolución frustra a los empleados y confirma su sospecha de que la gerencia nunca tuvo intenciones de hacer algo con los resultados", agrega. El valor dé esta herramienta es su sistematicidad: "Lo normal es hacerlo anual o bianualmente, y es fundamental que todos en la empresa sepan de qué se trata. De lo contrario, muchos se rehusarán a contestarla, quitándole exactitud al resultado", afirma la ejecutiva de Xerox. Siemens realizó su primera encuesta en setiembre del 97. De sus 21.600 empleados, participaron 1.666 (el 69% del personal). Como en casi todas las compañías, el factor con menor satisfacción fue el de las remuneraciones (20%), pero contradictoriamente el de los beneficios fue uno de los que dieron más alto (80%). "La gente separa beneficios y dinero de una manera muy particular, como si éstos no fueran un costo para la organización", afirma Hugo Mayer, director de Recursos Humanos de la firma alemana. En la agencia de publicidad Lautrec Nazca Saatchi & Saatchi, la encuesta se viene realizando desde 1991 entre sus 130 empledos dentro de un programa global de calidad total. "Son unas 45 preguntas que abarcan todos los temas y, como en casi todas las compañías, la que peor da es la vinculada a los salarios", señala Patricia Martín, directora de Recursos Humanos y Calidad Total de la empresa. La misma situación se dio en Xerox. "En la última encuesta, realizada en noviembre último, en la pregunta sobre salarios obtuvimos un 60 por ciento de satisfacción, pero en el 94 estábamos en un diez por ciento. Los salarios no variaron desde entonces, pero sí hicimos un fuerte trabajo desde lo comunicacional para que la gente entendiera que no es sólo el salario lo que vale, sino la compensación total; si tienen un auto, bonos, prepagas o guardería", precisa Isola. Muchas compañías temen que las encuestas las obliguen a tomar medidas que impliquen aumentos del presupuesto, pero no siempre los reclamos de los empleados tienen que ver con dinero. "A veces simplemente piden que se mejoren las instalaciones sanitarias", ejemplifica Palacios. En Lautrec, la pregunta vinculada a las condiciones físicas de trabajo mejoró muchísimo cuando la empresa mudó sus instalaciones de San Telmo a Puerto Madero. En Siemens, el tema de la comunicación fue uno de los más criticados por el personal. "Se planteó que había gerentes que nunca hablaban con sus empleados o que no se explicitaba para qué se hacía el trabajo. La gente estaba pidiendo más reconocimiento y no precisamente vía dinero" afirma Mayer. Muchas compañías no familiarizadas con estas políticas pueden verlo como innecesario, que en definitiva no hace al negocio porque no genera ganancia a la empresa. "Todas las compañías orientadas a resultados. Un empleado no puede atender bien a un diente si no está satisfecho y motivado. Y si eso no sucede, los resultados no se logran. Nada es por mera casualidad" sostiene la ejecutiva de Xerox. Conscientes de esto, diez empresas entre las que se encuentran Colgate, Lautrec, Siemens, Nobleza Piccardo (BAT) -Eveready y Avon entrarán este año- se unieron para cotejar y comparar sus resultados en 18 preguntas preacordadas. El benchmarking les permite saber cómo están posicionadas en lo que a satisfacción de sus empleados se refiere. Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 30 de mayo de 1999 |
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Me recibí, pero nunca trabajé Cómo deben proceder los recién graduados y cuáles son las claves para tener éxito en la búsqueda de su primer empleo. La alegría de haber terminado la carrera dura poco. Luego de los festejos, las vacaciones merecidas y algún que otro regalo de los padres, llega el momento de enfrentarse a la realidad: buscar trabajo. "Lo primero que tiene que hacer un chico que se recibe, pero que nunca trabajó, es tocar la puerta de las empresas que tienen programas de formación, ya sea como trainees, como juniors o como jóvenes profesionales", dice Gabriela López, una ex Ledesma que es analista de Recursos Humanos de Techint, y tiene a su cargo los programas de pasantías y de jóvenes profesionales. "En ese tipo de puestos no se hace hincapié en la experiencia, sino que se valora la potencialidad de la persona en cuanto a sus posibilidades de crecimiento", agrega. Aquellos que nunca trabajaron, sufrirán una tensión mayor por tratarse del primer empleo y es seguro que la familia depositará en ellos muchas expectativas. Por lo tanto, una vez recibidos, "les conviene aunque sea trabajar de cualquier cosa" para así conocer la realidad laboral. "Esto le dará una mayor agilidad y plasticidad a la hora de relacionarse con los demás, adaptarse a un contexto distinto y realizar diferentes tareas, lo cual será de suma importancia hasta que consigan un trabajo en lo suyo", sugiere López. En cambio, el que trabajó durante su carrera de cualquier cosa, porque se tuvo que mantener, lo ideal una vez recibido es poner todas las energías en buscar algo relacionado con su carrera. A juicio de López no conviene hacer un posgrado cuando el estudiante apenas se recibe, sin haber trabajado. Se aprovecha más si se hace luego de, por lo menos, cuatro años de experiencia laboral. Para Patricia Isola, coordinadora de Relaciones con el Personal de Xerox, lo ideal para el graduado sin experiencia es entrar en la bolsa de trabajo de su Universidad, armar un currículm lo más prolijo posible e indicar el sector donde le gustaría trabajar. Luego presentarlo en las empresas, prepararse para tener una entrevista laboral, y ocuparse en conocer bien a la compañía donde se postula. Cuando Isola selecciona a los pasantes, no presta mucha atención al promedio que haya tenido en la Facultad; en cambio, analiza si tuvo alguna experiencia laboral. "Desde luego, cuanto mayor formación tengan, mejor es", aclara. Julio Baigorria, director de Empleos de la Universidad de Belgrano (UB) es el encargado de asesorar a los alumnos ante el primer contacto laboral. El nuevo plan de estudios de esa Universidad exige para graduarse 400 horas de práctica laboral y 40 horas de cursos y seminarios extracurriculares. "Los graduados que nunca trabajaron deben diferenciarse a partir de un muy buen promedio, manejar dos idiomas además del español, haber participado en numerosos cursos y seminarios, además de conocer ciertos programas específicos de computación", aconseja. "Si no poseen esas habilidades, siempre ganará el puesto el que ya trabajó", sostiene. Maica Palacios, titular de la consultora homónima, señala que para que un graduado sin experiencia logre la ansiada entrevista, debe lograr que su currículum se destaque en la preselección. "En tren de lograrlo, es necesario detallar los estudios realizados, el promedio obtenido y los objetivos que se desean conseguir", advierte Palacios. En el primer trabajo, se presentan innumerables oportunidades de aprendizaje, que se pueden traducir en constantes desafíos; lo cual ayuda a direccionar aún más la carrera que se está estudiando. A su vez, permite corporizar lo que se está aprendiendo, pues la verdadera manera de incorporar el conocimiento es a través de la acción. Palacios revela que "una vez insertado en el ámbito laboral, no hay que perder el espíritu de estudiante, por cuanto el trabajo puede ser una buena escuela. Más allá del promedio universitario, será la actitud, el desempeño laboral y la capacidad de aprender constantemente lo que haga que todo lo estudiado adquiera un verdadero valor". Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 23 de enero de 2000
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Graduados: las siete reglas de oro Maica Palacios brinda algunos secretos para que los graduados sin experiencia obtengan su primer empleo. 1. La formación profesional es necesaria, pero no
suficiente, para asegurar una pronta inserción laboral. |
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El día de la independencia Si bien son una minoría, algunos ejecutivos a mitad de carrera deciden lanzarse como consultores independientes. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para aprovechar esta alternativa de carrera personal? Realice el siguiente ejercicio: vuelva al momento cuando decidió mudarse de la casa de sus padres. Reviva esa primera noche en su nuevo lugar: el entusiasmo de su independencia recién conseguida y la sensación de que el mundo estaba ahí para que usted saliera a ganárselo. Pero también el secreto miedo a que las cosas no fueran bien y la angustia que producía saber que de ahí en más, dependía sólo de usted ¿Experimentó algo parecido en los últimos tiempos? Si su respuesta es afirmativa, probablemente usted sea de uno de los que se decidieron independizarse, también en lo laboral y acaso integre la lista de ejecutivos que a mitad de carrera deciden lanzarse como consultores independientes. Hay distintos motivos por los que un profesional en relación de dependencia opta por transformarse en un consultor. Frecuentemente, pasa un tiempo analizando la idea de abrirse, hasta que un factor determinado -reestructuración interna, en muchos casos- acelera la decisión. No siempre son managers que han sido desvinculados; muchos ejecutivos aprovechan "las circunstancias" para animarse. Un caso habitual es una modificación en la estructura de la empresa que amenaza el rumbo que pretenden dar a sus carreras. Abandonar la relación de dependencia implica despedirse de una cierta seguridad. "Hoy las empresas no ofrecen una protección formal. No dan respuestas. A lo sumo dan promesas de respuestas", asegura Laura Salvarezza, consultora en Recursos Humanos. Sigamos a nuestro profesional. Su decisión de transformarse en consultor no es tarea sencilla. No le bastará con los conocimientos técnicos: es necesario desarrollar -o despertar- nuevas habilidades y adaptarse a una modalidad de trabajo muy diferente de la anterior. No cualquiera tiene las condiciones para salir airoso. No sólo es una cuestión de voluntad, sino también de personalidad. Sí existen casos en que lo lograron. Maica Palacios trabajó durante 20 años en Citibank y cuando optó por irse era Gerente de Recursos Humanos de la banca minorista. Su partida no fue íntegramente una decisión propia. "Se produjeron cambios, yo tenía que pasar al área de negocios y como no estaba dentro de mis proyectos, me fui", explica. Al poco tiempo le ofrecieron un cargo en otra empresa, pero ella prefirió realizar ese mismo trabajo como consultora externa. Hoy dirige la consultora Maica Palacios S.A. y puede decir que su proyecto tuvo éxito. Recuerda, sin embargo, que "al principio fue muy duro. Yo trabajé los fines de semana durante años. Eso de que pasar al emprendimiento propio implica mejorar calidad de vida es una fantasía imposible de cumplir. Uno tiene que atender distintas problemáticas y adaptarse al estilo de cada cliente". Aquí aparece una de las mayores dificultades que enfrenta el manager devenido en consultor: no importa en qué esté especializado, o cuánto sepa, el cliente siempre tiene razón, suena como mantra. Por supuesto, se puede sugerir, pero siempre otro tiene la última palabra. Justamente el mismo aspecto destaca Héctor Pérez Riga, titular de The Golden Age: "Un punto clave es saber ponerse en el lugar del consejero, que ve un poco más allá y por eso puede dar una opinión adecuada. El lugar de la gestión lo ocupa otra persona". Complicado, para alguien que ha sido gerente y está acostumbrado a ser quien toma las decisiones, agrega Fernández Riga, quien alguna vez fue gerente comercial y hoy se inspira en su propia experiencia para asesorar a ejecutivos a media carrera. Otro tema importante antes de encarar un proyecto de consultaría es la autoevaluación: un sincero y profundo análisis de fortalezas y debilidades y una revisión de los conocimientos propios. Una causa frecuente de fracaso es la sobrevaloración de los réditos que se pueden obtener. Si bien el know-how es indispensable, no basta para ser un buen consultor; debe contarse con ciertas características de personalidad. Algunas son innatas y otras, se pueden desarrollar. "Conocer un negocio desde dentro de la organización no te da las condiciones para poder resolverlo desde afuera" sostiene Salvarezza, psicóloga además de consultora. Quienes trabajan en relación de dependencia dejan de utilizar algunos recursos de la personalidad porque no tiene necesidad o porque no entra dentro de su función. "Las empresas duermen algunas características de las personas. A veces, no fomentan el desarrollo de ciertas potencialidades porque no entran en las necesidades de la organización". Un ejemplo válido es el de José María Vázquez. Gerente de Sistemas de Emergencias S.A. - hasta que a fines de 1998 se desvinculó de la empresa y creó Digital Information Concept, su propia consultora en temas de salud -, Vázquez admite que la consultaría le permitió revelar habilidades que desconocía tener. "Los profesionales de sistemas tenemos fama de intemperantes y de decir siempre que no al cliente interno", comenta. "En cambio, el consultor tiene que poder decirle sí a su cliente". Así fue como Vázquez, que se sentía muy cómodo con sus conocimientos técnicos, se enfrentó al desafío de un nuevo aprendizaje: el de venderse. "En una compañía uno a lo sumo tiene que convencer a su jefe sobre algún tema. En cambio, al cliente hay que seducirlo, tiene que creer que la solución que le presenta el consultor es la mejor posible", asevera. En su opinión, este año y medio ha sido mucho más productivo en términos profesionales que los anteriores. Hoy sigue en relación con Emergencias como consultor y muchas veces se cruza con quienes fueron sus colegas, managers que no pueden creer que este antiguo gerente de sistemas, muy capaz pero un poquito irascible y "caprichoso", sea el mismo que hoy recibe cumplidos por su capacidad para las relaciones públicas y su buen trato con los clientes. En todos los casos, el camino de la independencia requiere de un análisis profundo de lo que se está dispuesto dar. No son muchos los que lo intentan. De los ejecutivos con los que trabaja The Golden Age, apenas un 10 % está dispuesto a iniciarse como consultor. La mayoría de aquellos a los que la desvinculación tomó por sorpresa quieren volver a la relación de dependencia. Distinto es el caso de los que, a pesar del miedo, sienten que la idea de la consultaría rondaba sus cabezas desde hacía tiempo. "Una recomendación que yo hago a quienes me consultan es que no esperen recuperar de inmediato el sueldo que percibían en la empresa" advierte Fernández Riga. Eso ocurre sólo en algunos casos y después de cierto tiempo. El paso de la relación de dependencia a la consultaría tampoco tiene que ser traumático. Una buena posibilidad para aquel gerente que se imagina dentro de cinco años al frente de su propia empresa de asesoría puede intentar un arreglo franco con su compañía actual: él se ofrece para capacitar a otros y la empresa le da tiempo para diseñar su propio proyecto. Quien hoy emplea a un manager, mañana puede ser uno de sus más fieles clientes. Al igual que de la casa familiar siempre es mejor irse cuando está preparado. Sin dar portazos se evita volver vencido. Para tener en cuenta Los gerentes que se independizan de una empresa, en muchos casos, se lanzan al mercado casi con los mismos criterios que usaban cuando estaban en relación de dependencia. Es un riesgo: hay que modificar la actitud frente al trabajo en forma radical, aconsejan los consultores. Trabajar como profesional independiente implica un cambio también en el modo de vida y de las relaciones más personales. Entre otros cambios de actitud, es recomendable verbalizar los miedos, hablar con la propia familia e intercambiar experiencias. Un consultor debe hacerse cargo de aspectos que incluyen no sólo aprender a llegar al cliente, sino organizar los cobros mientras busca otros clientes. A diferencia de lo que ocurre en la empresa, el profesional debe realizar un marketing permanente de sus servicios. Un proyecto de consultaría implica planificación económica y financiera. Hay que calcular, estiman en promedio los especialistas, un año de plazo, en el cual probablemente no haya ganancias y en algunos casos ni siquiera grandes ingresos. No cualquiera puede aventurarse, demanda contar con fondos previos y estar dispuesto a manejar la ansiedad. Todo profesional, independientemente del área a la que pertenezca, debe aprender a involucrase y planificar temas de estrategia comercial, cuestiones administrativas y legales, en definitiva, debe adquirir una visión global del negocio propio y del de su cliente. Al profesional que se independiza no le bastan los conocimientos técnicos: es necesario desarrolla nuevas habilidades y adaptarse a una modalidad de trabajo diferente Nota publicada en El Cronista, Suplemento Careers.
Jueves 30 de marzo de 2000 |
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Cuando pase el temblor ¿Volverán los cibermanagers a las organizaciones tradicionales cuando la burbuja explote? Un modelo económico mundialmente más competitivo está transformando el concepto de enrepreneur que marcó la vida de nuestros antepasados. La idea de hacerse la América a través de una pequeña inversión y muchos años de incansable trabajo de varias generaciones se trasladó a algo así como "hacerse la red". En un contexto como el actual, dominado por el fenómeno Internet, se están educando e iniciando en su carrera muchos jóvenes talentosos que le dicen "sí" a esta nueva economía dominada por los banners y los bits. Así, abandonan carreras breves pero exitosas en compañías multinacionales para "saltar" a organizaciones "entrepreneur.com" donde resignan, a veces, los ingresos de hoy por una participación accionaria en un futuro cada vez más cercano. ¿Qué anhelan?: van en busca de autonomía, flexibilidad, velocidad y, por qué no, dinero al alcance de los, triunfadores en tiempo récord. Al parecer, el éxito es pasar de gestor de un proyecto exitoso a generar ideas que se intercambian por dinero, el que se obtiene para otras ideas que se cambian y se fusionan con otras. Si la idea de "hacerse la red" se convierte en
irresistible y gran parte de estos jóvenes van a iniciar su propio
proyecto o a ocupar cargos directivos en las puntocom, ¿qué pasará en las
organizaciones tradicionales? ¿Se producirá una vuelta cuasi masiva de estos cibermanagers a la forma de trabajo regida por los parámetros del modelo tradicional o surgirá un nuevo modelo síntesis de los anteriores? Sin duda, estamos en un período de transición hacia un nuevo modelo de relación caracterizado por estos jóvenes audaces o inconscientes donde la diferencia entre unos y otros se establecerá a partir de la calidad de los resultados. El tiempo, una vez más, será el que tenga la última palabra. Pero, mientras tanto, estamos seguros de que éste es un modelo totalmente nuevo y distinto a lo ya conocido. Nota publicada en Clarín Económico. Domingo 9 de
abril de 2000 |
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Asesorar mediante la red Las empresas que prestan servicios de consultoría en Recursos Humanos a través de Internet son pocas, pero podrían convertirse en las pioneras de una tendencia. Ventajas y limitaciones. Al igual que sus clientes, muchas consultoras se
encuentran ante la disyuntiva de incursionar en los negocios online. La
tendencia comienza a perfilar que las empresas incorporarán cada vez más a
aquellas consultoras que ofrezcan sus servicios a través de Internet.
Cuándo, cómo y de qué manera son interrogantes que, por el momento, se
responden con más estimaciones que certezas. Sólo la bienvenida al cambio
parece estar asegurado. Pero, ¿hasta dónde?
Nota publicada en El Cronista, Suplemento Careers.
Lunes 11 de septiembre de 2000 |
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Consultoras en la Red Internet es una herramienta eficaz para la búsqueda y
Con la llegada de Internet se abrió un nuevo mundo para
una gran variedad de sectores y campos laborales. En este sentido, las
consultoras no se han quedado atrás y se sumaron a la Web.
JFB Qu@lity Jobseekers tiene su lugar en la dirección
www.oportunidadesrrhh.com.ar. Se trata de una página que ofrece
información acerca, entre otras cosas, de servicios que tiene para
postulantes y empresas.
Otra consultora que incursionó en Internet es Maica
Palacios SA. Cecilia Gutiérrez, coordinadora de relaciones institucionales
de esta organización, explica que se plantearon dos etapas respecto del
sitio www.maicapalacios.com Para qué sirven
Las ventajas de estar en la Web
Nota publicada en el diario La Nación el domingo 25
de junio de 2000 |
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¿Conviene trabajar ad honorem? A la hora de adquirir experiencia, una alternativa es trabajar para "aprender". El secreto está en elegir bien dónde hacerlo. "No consigo trabajo porque todos me piden experiencia
laboral ¿Pero cómo la puedo tener si nunca trabajé?", se preguntan miles
de jóvenes con los clasificados bajo el brazo, mientras hacen fila para
obtener una entrevistas laboral. Una opción, para quienes no tienen
urgencias económicas, son los trabajos no rentados. Pros y contras
Nota publicada en el diario Clarín, Domingo 21 de
Mayo, 2000 |
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El enemigo interior Las respuestas que obtuvo la consultora Maica Palacios
en una reciente encuesta indican que el equilibrio entre vida privada y
trabajo preocupa a 84% de los directivos de empresas. Pero sólo 22% ha
llevado a cabo un programa específico para revertir esta
situación. Las tensiones generadas por la ola de fusiones y la
obligada tendencia a la reestructuración han contribuido, en los últimos
años, a alterar el delicado equilibrio entre la vida personal y laboral.
Una de las consecuencias más preocupantes de este fenómeno es el estrés
excesivo, con la consecuente disminución de la productividad y
dificultades para satisfacer - por falta de tiempo, o por cansancio- las
necesidades del entorno familiar y disfrutar del tiempo libre.
"Existen ciertas barreras que dificultan la aplicación de
un plan de stress management que permita controlar y prevenir este
fenómeno", explica Palacios. "En la Argentina, el tratamiento del tema es
muy incipiente porque hay problemas que todavía no están resueltos. En la
medida en que las empresas estén trabajando con determinados efectos
ligados a la competitividad y rentabilidad, es muy difícil equilibrar la
energía como para ponerla en un programa que, en última instancia, es
concebido como soft." La táctica del avestruz Una de las definiciones más difundidas plantea que el
estrés nace de un desfazaje entre el nivel de expectativa de la persona y
su realidad laboral. Existen varias situaciones que pueden generarlo:
cuando se ignora al individuo, cuando realiza tareas que no se
corresponden con lo que realmente quiere hacer, o cuando está sometido a
presiones de trabajo que se originan en procesos
ineficientes. Cantidad por calidad Entre las características particulares de las empresas
argentinas, la consultora señala una marcada tendencia a extender las
jornadas laborales. "De alguna manera, esto vino ligado con la mejora de
la competitividad", explica Palacios. "Todo proceso de cambio requiere más
horas y recursos que una actividad en régimen, pero la realidad es que
ahora los empleados se quedan más horas que las
necesarias".
El cambio de actitud desde lo personal resulta también
fundamental para disminuir los niveles de estrés. El empleado debería
hacer un esfuerzo para entender qué cosas lo estresan para tratar de
resolverlas o de mejorarlas. "Para que haya una mujer golpeada tiene que
haber alguien que la golpee y alguien que se deje golpear", aclara
Palacios. "Igualmente, las soluciones individuales son más complicadas
cuando uno actúa dentro de una compañía. El empleado puede decir, por
ejemplo, 'me estresan las reuniones improductivas', pero no puede decidir
no participar. La empresa es quien tiene que hacer un esfuerzo para que no
sean improductivas". Los especialistas recomiendan seguir algunos consejos prácticos que apuntan a prevenir el estrés y la sobrecarga laboral:
Nota publicada en Revista Mercado. Mayo
2000 |
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En el proceso de compras o fusiones de empresas, la cultura de cada una de las compañías sufre un fuerte impacto. El rol de la comunicación. El caso Orígenes. Los mios, los tuyos, los nuestros El deal de Orígenes y Previnter estuvo casi tres meses en
los diarios. Sin embargo, la comunicación intema no fue tan fluida, lo que
motivó que muchos promotores de Previnter sintieran "un ruido en la
línea". Se comentó, en el mercado, que hubo llamados a los principales
players del sector. Lo cierto es que, dos días después de anunciada la
compra por parte de Orígenes, llegaron 220 telegramas de renuncia a las
oficinas de Previnter. Un director regional (que maneja el área de Capital
y Gran Buenos Aires), cinco supervisores y 200 promotores cambiaron de
camiseta en el primer "megapase" de la industria. Todos se fueron a
Máxima. "Una fusión es el nuevo matrimonio de dos padres divorciados",
define Luis Pérez van Morlegan, director del posgrado en Dirección de
Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires y socio de la firma de
executive search Bertoni & Asociados. "Los hijos son el staff de la
empresa adquirida, y para ganar su confianza -porque uno tiene en claro
que no es el padre- debe hacer una serie de gestos y concesiones que
muestren buena voluntad para conservarlos y, en una segunda etapa, lograr
que se comprometan con los nuevos objetivos organizacionales", amplía.
Según el consultor, las claves del éxito de la fusión serán la
clarificación de esos nuevos objetivos, su adecuada comunicación y la
retención de aquellos ejecutivos que se identifiquen con ellos y, además,
tengan un alto potencial individual. Cuidar al empleado. Sin embargo, Alles afirma que
no hay mejor comunicación que el cuidado mismo de los empleados. "Con la
empresa, uno compra su gente", dice, y señala que las herramientas como el
trabajo en equipo y distintas actividades grupales (programadas y
coordinadas por especialistas) cobrarán mayor importancia. "Además de una
adecuada comunicación, hay que mostrar hechos concretos, como la
evaluación del personal adquirido, algo que normalmente no se considera en
ninguna operación de M&A local", dice. Rumores congelados. Otro caso digno de análisis es
el de Molinos. El cartel de venta que le puso Bunge & Born apareció en
los medios con casi un año de antelación, y ante la falta de definiciones,
muchos de los ejecutivos de la compañía -aún sabiendo el nombre del
comprador- no llegaron a conocer desde adentro al nuevo dueño. Este es el
caso del actual gerente general de Artear, Jorge Strika, quien se
desempeñaba en la gerencia de Congelados y Refrigerados de la empresa.
Strika abandonó el tradicional edificio de Paseo Colón antes de que el
Grupo Perez Companc efectivizara el takeover. La cultura de la web. Ahora, la mirada está puesta
en cómo evolucionarán las fusiones en Internet. "Creemos que las empresas
que, en promedio, no superan el año de historia, no llegan a formar
culturas propias. Así que los procesos de integración serán más rápidos y
sencillos. No obstante, habrá que esperar el momento de la depuración del
mercado para evaluar cómo evolucionan", comenta Enrique Tarelli, director
de Career Management de CM Sociología de Empresas. Conflictos
Claves La retención de los gerentes de áreas clave, una buena comunicación que evite la difusión de rumores y la toma rápida de decisiones en caso de conflictos son algunos de los puntos a tener en cuenta en el proceso de fusión.
Nota publicada en Revista Apertura. Agosto de
2000 |
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Reconocer el desempeño a la hora de recompensar Vivimos épocas de presión competitiva, que se
manifiesta en la constante búsqueda de alternativas que permitan a la
organización alcanzar objetivos cuali-cuantitativos.
En búsqueda del equilibrio y la equidad El premio económico es importante en general, pero es más
importante si las condiciones para ganarlo están claras desde el
principio, si los resultados son transparentes y si su entrega se acompaña
de una conversación en la que se enumeren y elogien los logros
conseguidos. Conceptos esenciales. "He aquí un método de pago que atiende al nivel de trabajo y hace que todos se sientan tratados en forma justa; eso ayuda a que no se desentiendan del compromiso creativo y el esfuerzo. Lo que la gente quiere y nunca obtiene es un sistema de remuneraciones en el cual:
Elliot Jaques
Nota publicada en la Enciclopedia Líderes del Tercer
Milenio de Mercado-Clarín, Nº 27. Año
2000 |
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Selección de personal clave en los procesos de transformación Si la clave es el recurso humano, será fundamental su elección. El trabajo en equipo, la creatividad, la innovación, el concepto de partnership, la organicidad, dependen del grupo humano. Maica Palacios desarrolla un tema fundamental: cómo elegir y cómo incorporar nuevos colaboradores a la empresa.
El proceso de selección de personal Entendemos que el proceso de selección no sólo debería
facilitar la identificación interna o externa de los candidatos más
idóneos, sino también cubrir la efectiva inserción del individuo en su
nuevo puesto de trabajo.
Por Maica Palacios Nota publicada en la Enciclopedia Líderes del Tercer
Milenio de Mercado-Clarín, Nº 7. Año
2000 |
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Sentarse a re-pensar La letra e, que hoy precede a negocios, mail,
entrenamiento o búsquedas laborales, es sólo el principio de un proceso
que se expandirá de tal manera que nadie se anima a precisar aún su
alcance. Por Maica Palacios Nota publicada en Clarín, Suplemento Económico - RR.HH.
Domingo 17 de septiembre de 2000 |
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