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EXCELENCIA: 5 PREGUNTAS PREVIAS AL
EMPOWERMENT
“El hierro se afila con el hierro y el hombre en
el trato con el hombre”
(Proverbios 27:17 La Biblia Nueva
versión internacional)
Hace ocho años tuve la oportunidad de colaborar en
la confección de un plan para la transformación de una importante
empresa metalmecánica. Mi participación en ese momento, fue escribir
dos capítulos del plan. Uno de ellos trataba sobre la creación de
valor y el segundo sobre el “empoderamiento” o si Ud. lo prefiere
“empowerment”. Mi participación se había mantenido en secreto,
porque aunque formaba parte del staff ejecutivo, el C.E.O. quería
darle mayor fuerza al plan, presentando personalmente en cada una de
las tres plantas. Al finalizar la serie de presentaciones el C.E.O.
se mostró muy satisfecho porque el plan fue muy bien recibido en
todos los niveles. Dado que la política de personal, históricamente,
había tenido rasgos de autocracia y paternalismo, sospechaba que la
gente no había entendido la profundidad del cambio y que además el
C.E.O. tampoco lo había percibido. Era necesario un cambio de
cultura. Estos procesos suelen ser lentos en forma normal e
imposibles si no se entienden claramente.
Durante un almuerzo de trabajo, escuché a dos
ejecutivos de la empresa hablar acerca del empowerment, que era una
de las novedades del plan trazado para los siguientes cinco años.
Uno de ellos, que tenía mucho personal a cargo, tal como había
entendido, había entregado a su equipo de trabajo la responsabilidad
de organizar por su propia cuenta, las tareas necesarias para lograr
una meta determinada y durante la conversación se manifestaba
desilusionado. Este ejecutivo, se había dado cuenta que sus
colaboradores estaban regulando el tiempo para no hacer más de lo
justo, ni adelantarse a la fecha programada, desluciendo así su
desempeño y obteniendo una productividad muy despareja. Habían
comenzado con gran entusiasmo y cuando verificaron que estaban
acercándose a la meta, bajaron su rendimiento visiblemente. Después
de todo, ellos habían entendido que no debían rendir cuentas sobre
sus decisiones diarias. El otro colega, con muy poca experiencia en
el manejo de personal, trataba de explicarle a su desilusionado
compañero, que era suya la responsabilidad, por haber fijado mal los
objetivos y que no debía expresar su desagrado al equipo para no
mostrar debilidad. Su consejo era, aumentar los niveles de exigencia
en la próxima planificación y encontrar los límites del desempeño
del equipo, al borde del incumplimiento. Consideraba éste último,
que como los premios estaban vinculados al cumplimiento de metas, la
gente iba a darse cuenta que estaban descubiertos y entonces
alcanzarían un nivel de productividad óptimo. Cuando parecía que
ambos estaban llegando a un acuerdo para evitar que vuelva a ocurrir
este desempeño irregular, se lanzaron a un debate acerca de la
conveniencia de facultar al personal. Aunque guardé silencio por un
tiempo, no pude evitar participar de la conversación, porque
evidentemente ninguno de los dos entendía el proceso, de cómo
mejorar el desempeño de un equipo “empoderándolo”.
Creo que puede ser de mucha ayuda, aun para los que
ya practican el “empowerment” reflexionar acerca de algunas
preguntas básicas, que la gente suele hacerse antes de ser
facultada. Es probable que en la mayoría de las organizaciones sea
infrecuente hacérselas a su jefe, pero sin ninguna duda son las
preguntas que todos nos hacemos al ser convocados a formar parte de
un equipo. Los líderes que las respondan efectivamente de antemano,
evitarán muchos problemas.
A continuación trataremos de reflejar las
expectativas del personal previas al empowerment.
¿Qué es exactamente lo que se espera de
mí?
Es lamentable verificar que algunas personas
asignadas a diferentes funciones en una organización y supuestamente
facultadas, tienen una idea completamente diferente acerca de su
tarea, que la que tiene quien las designó. Luego con sorpresa el
líder verifica que la persona está haciendo cosas que nadie le pidió
y corrige su comportamiento, como si estuviera violando abusivamente
de la libertad que le dieron. Muchas veces el personal nunca termina
de entender el alcance de su autoridad y de su responsabilidad. En
otros casos se espera iniciativa de la gente, luego de haber
desechado un considerable número de propuestas sin intentar por lo
menos alguna. Aunque pocas veces se atreverán a admitirlo el mensaje
suele ser: “actué como si Ud. fuera el jefe, pero nunca se olvide
que YO soy el jefe”
¿Con qué recursos contaré?
El límite de los recursos que una persona puede
administrar, será sin ninguna duda una demarcación clara para la
autoridad que tiene en la organización. Ud. seguramente ha oído
muchas veces instrucciones como esta: “hasta xxx cantidad (de
dinero, de horas extras, de personal, de alquiler de equipos, etc.)
no me consulten, cualquier decisión por encima de eso no la tomen
sin consultar”. Sin embargo hay infinidad de casos que puedo
citarle, donde ejecutivos de una organización nunca han declarado
fronteras o límites para las decisiones de la gente supuestamente
empoderada. La competencia por los recursos siempre es un problema
para cualquier proyecto, actividad y tipo de empresa. A ninguno de
nosotros se nos ocurriría darles a todos los componentes de nuestra
propia familia, una autoridad ilimitada sobre los recursos de la
misma, pero tampoco negársela absolutamente. Cada vez que decidimos
algo, tenemos que considerar cuanto costará, que recursos demandará
y la gente que es empoderada debe adquirir este hábito que implica
sentido común.
¿Cómo me harán saber si lo estoy
logrando?
Una de las cosas más tristes que pueden pasarle a
alguien en una empresa, es entusiasmarse creyendo que está cerca del
éxito, cuando en realidad están esperando que termine su trabajo
para decirle que hay que hacer todo de nuevo. El aseguramiento del
proceso es todo. Una desviación observada a tiempo apenas influye,
pero detectada tarde implica un costo enorme para retomar el buen
rumbo. Es un principio que se tiene muy claro en los procesos de
producción, pero que suele ignorarse en los más altos niveles de
decisión. Los líderes saben que no pueden hacer todo por si mismos,
pero también deben recordar la necesidad de acompañar el proceso con
los controles adecuados. Empowerment no debe confundirse con
descontrol. Se deben acordar y establecer de antemano con claridad,
los medios de verificación de cualquier actividad delegada. Es muy
ingenuo delegarle al equipo el seguimiento de su actividad y la
evaluación de su propio desempeño. Si Ud. es una de esas personas
con talento creativo que están todo el tiempo imaginando cosas y
delegándolas a su equipo, no puede despreocuparse de la operación.
Es probable que si no sigue de cerca el proceso, las tareas
empezarán a superponerse unas sobre otras entrando en conflicto.
Luego cuando llega la fecha que determinó en su mente para el
cumplimiento descubrirá que solo el 20% de su talento se convirtió
en algo concreto. Un correcto seguimiento puede cambiar está
performance al 80% de efectividad. ¿Se animará alguien a acompañarlo
en un viaje sin saber el camino, en un vehículo sin Instrumental,
sin mapas y por una autopista que no está señalizada? Si se niegan a
hacerlo, no puede culparlos.
¿Qué significará para mí tener
éxito?
La motivación es y será siempre, una consecuencia
directa del reconocimiento. El reconocimiento está en la cima de la
pirámide de necesidades del ser humano, que Maslow definió. Nadie
debe sentirse descartable en función de un logro. Es claro para un
líder que el éxito de su equipo es su propio éxito, pero no siempre
es claro para el equipo. A veces la satisfacción del líder se
construye sobre la insatisfacción del grupo y en ese caso el éxito
no será definitivo. Mucha pasión, mucha presión y luego una gran
descompresión (que a veces resulta en depresión), son ciclos
inevitables en algunos equipos exitosos. Lamentablemente en grupos
de alto desempeño, alcanzar las metas produce siempre un grado de
desgaste. Un estratega será mejor en función de conseguir sus
objetivos con el mínimo de bajas en sus líneas. Luego de alcanzar
una meta y antes de la descompresión, se debe hacer una evaluación
del staff, que implica verificar el estado en que quedo la gente que
participó. He escuchado muchas veces conversaciones mantenidas entre
los integrantes de un equipo que acaba de concretar proyectos
importantes y ya no me sorprende oír: “maravilloso, pero no cuenten
conmigo la próxima vez”. La motivación de éxito no debe ser
neutralizada, por la desmotivación que provoca un alto precio pagado
individualmente.
¿Hay lugar en la organización para mi
desarrollo?
Todo líder es un visionario y también es un mentor
para nuevos líderes. Es inevitable que su influencia despertará los
sueños de los integrantes del equipo. En el momento en que una
persona del equipo empieza a soñar, se presenta para el líder una
oportunidad de apoyarlo y afianzar su sentido de pertenencia.
Desalentarlo será perder un líder potencial y reprimirlo crea
resentimiento. La fuerza de un visionario siempre puede ser
canalizada hacia el cumplimiento de metas. Personas competentes que
se mantienen comprometidas, deben tener acceso a oportunidades de
desarrollo en la organización. Si sus habilidades fueran diferentes
a las del líder, deberían aprovecharse para ampliar el alcance del
talento total de la organización. Nunca debe obligarse a un
talentoso a copiar un modelo exitoso para otro, si es frustrante
para él. De menor a mayor, se puede observar otorgando facultades,
el desarrollo de la personalidad y las capacidades de cada
integrante de un equipo. Nunca la necesidad debe ser la regla para
asignar una tarea definitiva, sino las características intrínsecas
de esa persona, deben determinar su función en el equipo. En una
actividad deportiva este comentario resultaría innecesario por su
simpleza, pero mi experiencia es que en las empresas brilla por su
ausencia. He oído decir que algunas empresas se comportan a veces,
como procesadoras de carne. Si una empresa solo tiene planes para sí
misma y no los tiene para su gente, es una organización egocéntrica
y sin espíritu de cuerpo.
Agradeceré
vuestros comentarios.
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