Todos hemos participado en equipos alguna que otra vez. Y todos hemos tenido experiencias buenas y malas en ellos. El caso es que ahora le han encargado crear un equipo de trabajo; o va a formar parte de uno nuevo. Y no quiere que le ocurra como aquella ocasión en que le pidieron hacer un caballo, y gracias al esfuerzo conjunto (ya se sabe, varias cabezas piensan más que una), salió al final un camello con tres jorobas y cinco piernas. Tome un papel activo y responda a la siguiente pregunta: ¿qué cosas hay que dejar claras antes de ponerse a trabajar en equipo?

Los pioneros en esto de la creación de nuevos negocios e innovaciones industriales eran tipos rudos. Desafiaron las fronteras económicas y científicas de su tiempo. Intransigentes y autocráticos, casi sin ayuda, transformaron sus visiones personales en realidad. Vivían en una época distinta, una época en que una persona podía poseer la mayoría los conocimientos técnicos y de negocio necesarios para crear un producto nuevo y revolucionario (¿recuerdan a Edison o Ford).


A medida que ha ido transcurriendo el S XX., avances en campos tan aparentemente dispares como la química, las ingenierías, el marketing, las finanzas… han hecho que sea muy difícil que un inventor solitario transforme sectores industriales por sí solo. Ya no es posible que una o dos personas posean los conocimientos necesarios para resolver los problemas básicos del día a día.


Las soluciones requieren de la pericia de diversos especialistas trabajando en campos que ni siquiera existían hace unos años. Así, en la década de 1950, las empresas se dieron cuenta de que resultaba esencial reunir a especialistas de distintas áreas empresariales en comités. Su misión era solucionar rápidamente problemas o proyectos. El problema está en que se volvieron demasiado "sofisticados".

A mediados de los 60, en las empresas existían tantos comités como lavabos. Pertenecer a varios comités al mismo tiempo era sinónimo de prestigio. Al igual que un título nobiliario, la pertenencia a un comité se heredaba por los sucesores de los directivos. Como un viejo rockero, un comité nunca moría: sobrevivía a cualquier reorganización, fusión o adquisición. Los comités dieron lugar a toda una subcultura corporativa, repleta de intrigas palaciegas, ineficacia, juegos políticos, pérdidas de tiempo y malgaste de recursos.

El primer intento para reformar el sistema de comités, llegó en los 70, con el concepto de task force. El objetivo no era eliminar los comités, sino ponerles límites de funcionamiento y de tiempo, centrarles en una misión específica, resolverla lo más rápida y eficazmente posible, para disolverse después. A pesar de aportar resultados significativos al negocio, muchas task forces (o más bien quienes las rodeaban) pronto se perdieron en una ciénaga de papeleo y burocracia.


A principios de los 80, la alta dirección estaba ya un poco harta de escuchar ese chiste de "independientemente del nombre que se le ponga, cuando a un comité se le encargue crear un caballo, construirá un camello". En este panorama entra el concepto de equipos de trabajo.


Los primeros que manejaron el concepto de equipos, fantaseaban con crear ambientes sin jerarquías, igualitarios, diseñados para que fluya el intercambio de información e ideas. Si el comité era un fiel reflejo de la estructura organizacional, los equipos estarían diseñados de forma más libre. Cada miembro tendría asignado un rol, podría participar en cualquier discusión y lo más importante, tendría el poder de influir directamente en las decisiones que se tomen.


Todo ello, para conseguir que los equipos fueran algo que creara resultados de negocio reales, y sirvieran para algo más que inflar los egos de quienes por allí pululasen.

Que bonita es la teoría, ¿verdad? El problema es que en los 90 se entró en la década de los equipos por los equipos. Aquel eslogan de "nunca antes había sido tan importante en la historia laboral el trabajo en equipo para el buen funcionamiento de una organización" cuajó con un éxito increíble, y desde entonces todos se lanzaron a crear cuantos más equipos mejor.


Sin embargo, el peso de la historia es muy grande. Desde los comités, los task forces, los primeros equipos… se han ido heredando inercias perjudiciales que todavía perduran. Hoy en día, el campo del trabajo en equipo sufre de una tremenda falta de disciplina (la última moda es la de algunos entrenadores deportivos que se lanzan a dar lecciones a empresarios escribiendo libros vacíos) y está repleto de falsos mitos que tristemente se han convertido en "verdades" asumidas por muchos. El efecto de dichas ideas es como el de las minas unipersonales escondidas por los caminos. Si no se descubren a tiempo, explotarán, dando al traste con todos los esfuerzos puestos en marcha.


Algunos mitos del trabajo en equipo

Preste atención. La próxima vez que vea a dos personas comentando sus experiencias sobre qué puede ocurrir cuando se juntan más de dos individuos para trabajar en algo, probablemente escuchará cosas que pueden encuadrarse bajo los siguientes mitos:



"En un equipo no debe haber ni líderes ni seguidores, todos han de ser iguales"
"Lo importante es que todos trabajen juntos. Lo que aporte individualmente cada uno no cuenta"
"Si se ponen juntas a varias personas con un potencial muy grande, se obtiene un grupo de alto potencial"
"Se necesita mucho tiempo para que un grupo se forme y produzca resultados"
"Tomar decisiones por consenso es la mejor forma para crear grupos eficaces"
"En un equipo, todo el mundo es responsable de todo lo que pase"


Superando viejos mitos. ¿qué ha de tenerse en cuenta para la próxima vez?


Todos hemos participado en equipos alguna que otra vez. Y todos hemos tenido experiencias buenas y malas en ellos. El caso es que ahora le han encargado crear un equipo de trabajo; o va a formar parte de uno nuevo. Y no quiere que le ocurra como aquella ocasión en que le pidieron hacer un caballo, y gracias al esfuerzo conjunto (ya se sabe, varias cabezas piensan más que una), salió al final un camello con tres jorobas y cinco piernas. Tome un papel activo y responda a la siguiente pregunta: ¿qué cosas hay que dejar claras antes de ponerse a trabajar en equipo?


No olvide (como suelen hacer casi todos) que el trabajo en equipo no comienza con la reunión de presentaciones de objetivos y entre los miembros. Antes hay que tomar unas decisiones que evitarán el desastre. Y ayudar a tomar las decisiones adecuadas es la meta que nos proponemos desde el portaldelconocimiento.com: nosotros hemos visto equipos funcionando bien y mal, hemos preguntado a afectados por equipos inoperantes y hemos acabado reuniendo aquí algunas conclusiones que creemos dignas de tomar en cuenta.


A continuación, nos centraremos en los dos primeros mitos de la lista anterior. Pero lo más importante es:


¿Qué tiene usted que decir sobre ellos desde su propia experiencia?
¿Qué otros mitos se nos han escapado y usted echa en falta?


Esperamos que usted nos ayude a engordar la lista, y que, trabajando juntos, logremos evitar algunos bandazos para futuros equipos.


Mito 1. En un equipo no debe haber ni líderes ni seguidores, todos han de ser iguales.

Respecto a este mito, resulta que muchas organizaciones han eliminado mandos con la idea de que así se favorece la comunicación y el trabajo en equipo. Pero si sólo se plantea como finalidad la desjerarquización y poco más, entonces se crea el caos, y hay que dar marcha atrás restaurando alguna forma de dirección.


Ahora bien, no vale cualquier tipo de dirección. El siguiente obstáculo viene cuando los supervisores de primera línea pasan a ser, de la noche a la mañana, responsables de un equipo. Si se dice que un equipo puede tardar tiempo en formarse y aprender a funcionar juntos, ¿no ocurrirá lo mismo con quien tenga que liderarlo? ¿Es que es un comportamiento genéticamente adquirido conseguir que un grupo de personas alcance consensos, se comprometan con un objetivo, resuelva problemas, facilite la comunicación, persuada…? No tiene sentido pedirle algo a alguien si no se le ha enseñado a hacerlo.


Mito 2. Ahora lo importante es que todos trabajemos juntos. lo que aportemos cada uno, individualmente, no cuenta.


Conviene no olvidar que un equipo está formado por los miembros individuales más las dinámicas que ocurren cuando trabajan juntos. La clave para que un equipo funcione bien reside en usar el poder que se genera para coordinar las acciones individuales.


Por eso, el segundo mito no puede ser más falso. Se necesita dar libertad y poder para actuar a los miembros individuales si se quiere que el equipo, como un todo, pase a la acción. Ahora bien, ¿saben los líderes que significa "dar empowerment"? Si un líder simplemente deja hacer, el resultado no es empowerment sino abdicación: en la idea de que el equipo ha de encontrar su propio camino, no comunica directrices claramente, deja a los miembros solos durante mucho tiempo, no da el apoyo necesario cuando se necesita, etc. Lamentablemente esto es lo que ocurre en muchos sitios bajo la bandera del empowerment.


Por otra parte, un eterno problema sigue siendo el no dejar claro desde el principio, no ya cuáles son los objetivos que el equipo ha de alcanzar, sino qué decisiones están autorizados a tomar. ¿Cuántas veces se ha visto tomando decisiones hasta llegar a un punto en que ¡ah!, eso ya depende de nosequien -que no se encuentra en el equipo ni a lo mejor sabe de su existencia- y que puede paralizar todos los esfuerzos invertidos hasta ahora?. Es mejor dejar claro desde un principio qué decisiones podrá tomar el equipo. De otra forma, la pelea por sacar sus objetivos adelante acabará desgastando a los miembros. Hacer un DAFO de cada proyecto, teniendo en cuenta ¿quién debe estar enterado?, ¿a quien puede molestar?, ¿cómo comunicarlo?, es una estrategia útil.

Ahondando un poco más, en el tema del empowerment, los responsables han de tener fe en que el equipo tomará las mejores decisiones a las que sea capaz de llegar. Han de tener expectativas realistas: al principio, la mayoría de los equipos cometerán errores. Estarán realizando un trabajo que puede resultarles poco familiar y además pueden sentir estrés. Los responsables han de decidir de antemano cómo van a actuar cuando los errores ocurran. Una reacción exagerada puede destruir la motivación de los miembros. Antes de poner en marcha la iniciativa de crear equipos, la dirección debe decidir cómo responderá ante los errores. Además, resulta útil al principio diseñar condiciones en las que el equipo tome decisiones de no mucha repercusión, y usarlas para formar: la atención no se centrará en las decisiones tomadas, sino al proceso de toma de decisiones.