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REPUBLICA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE PROFESIONES GERENCIALES
AUTORES:
Caracas, julio de 1999
§
Introducción
CAPITULO I
§
Gerencia
§
Tipos de
gerencia
§
La
Necesidad de la Gerencia
§
Las
Funciones de la Gerencia
§
Objetivos
de la Gerencia
§
La
gerencia por objetivos
§
Tipos de
Objetivos
§
El
Liderazgo
§
Definición
de Liderazgo
§
Importancia
del Liderazgo
§
Tendencia
del Liderazgo
§
Tipos de
Liderazgo
§
Gerente
§
Tipos de
gerentes
§
Conclusión
§
Bibliografía
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el lexico común.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE
GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia
Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y
cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA
GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es
vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una
vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización
determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en
el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos
y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos
en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización:
Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez
los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente
de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Dirección: Esta
tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de
los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso
gerencial.
Control: La
última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización
y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8.
Responsabilidad social
LA GERENCIA POR
OBJETIVOS
La fijación de
los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de
la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada
con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o
mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición:
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección
para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede
haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con
una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello
no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con
los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.
Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de
especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son
miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar
cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la
empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía
Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la
acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El
Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional
obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es
proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta
ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de
lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que
una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata
de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya
actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo
del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este
caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de
lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio
público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas
sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un
tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a
todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un
beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo
primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las
necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de
Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la
sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente
claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la
ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus
obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por
ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben el juego
bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios
que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios.
En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado
y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos
de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando.
Objetivos internos:
Los dos objetivos, servicios al
cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al
propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita
satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en
relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante,
la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de
nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la
firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado
de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del
negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones
mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como
el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta,
de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la
compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que
permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos
e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos
internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala
metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en
grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por
la sociedad.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear
una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo
invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
“Se logra mayor
rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un
líder de equipo?.”
Lamentablemente la
respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar
en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento
adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus
mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera
con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y
poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible
solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de
sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su
carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo
personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen,
que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud.
Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y
de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen
de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades
del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido
en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto
(1993), Destaca lo siguiente:
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo
y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir.
2.
Una organización puede tener
una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir
a la falta de un líder apropiado.
3.
Es vital para la supervivencia
de cualquier negocio u organización.
4.
Por lo contrario, muchas
organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad
y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial,
la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de
vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
“pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó
en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a
pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen
algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de
liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima
para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena,
Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde
su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta
en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras
empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa.
El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el
entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas
hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y
quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que
mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde
que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus
amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos
instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se
quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría
ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho
que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa
que no podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo:
Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la
siguiente situación:
El Sr. González es el encargado
del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus
empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El
trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y
ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos
días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras
en el área de despacho.
Martínez pregunta
Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un
poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja
de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por
eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego
volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a
nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar
cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo:
Demócrata
CAPITULO
III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de
sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también
que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del
trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se
llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los
gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es
un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de
ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio;
algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a
su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta
por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de
administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción
de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia
son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que
subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso
con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y
manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se
una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito
establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la
cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es
axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso
gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el
proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación
de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente
un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como
resultado de emprender el
desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven
la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función
de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de
objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de
deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del
planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de
objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los
mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para
los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes
en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados
como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de
las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
BIBLIOGRAFIA
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