El Marco Lógico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco Lógico, éste ha sido adoptado, con varias adaptaciones (GTZ, 1983), por un gran número de organizaciones bilaterales e internacionales de desarrollo. El Marco Lógico ha sido extremadamente valioso para el diseño, ejecución, monitoreo y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación, identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y evaluación ex-post.

El método del Marco Lógico responde al hecho de que comúnmente los proyectos que se diseñan carecen de precisión y contienen objetivos múltiples. Es común también que no se logren los resultados esperados con el proyecto debido a que no se encuentra delimitada la responsabilidad del gerente o director del proyecto. O bien, también sucede que una vez finalizado un proyecto, no se cuenta con una base objetiva para comparar lo que se tenía planeado con lo que realmente se logró realizar.

El Sistema del Marco Lógico es una metodología participativa que busca enfocar un problema determinado de manera total, organizada, sistemática y disciplinada. Esta metodología se usa, como se mencionó anteriormente, para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, fortalece el proceso de conceptualización, diseño, evaluación (ex ante y ex post) y ejecución de proyectos. Además permite relacionar múltiples objetivos con actividades, así como clarificar funciones y responsabilidades entre los involucrados con un proyecto.

La eficacia del Marco Lógico depende en gran medida del grado en que se incorporen los puntos de vista de los usuarios y de otras personas con un interés legítimo con el desarrollo del proyecto de investigación.

En proyectos de investigación la Matriz del Marco Lógico proporciona una visión global de lo que se pretende resolver con un proyecto, del proyecto mismo y de las responsabilidades del investigador y de los usuarios comprometidos. De igual manera permite ver en un solo esquema los objetivos que se pretenden alcanzar encaminados a la solución de problemas identificados y muestra la manera cuantitativa de comprobarlo.

El Marco Lógico obliga a quien diseña un proyecto a establecer sus objetivos, definir los indicadores de éxito del proyecto, identificar los medios para verificar los logros alcanzados por el proyecto, clarificar las relaciones lógicas de la planeación del proyecto, definir los riesgos cuya verificación condicionaría el logro de los objetivos, definir los recursos que se requieren para la implementación de los productos esperados de la investigación y determinar la responsabilidad que cada uno de los involucrados adquiere para el cumplimiento de los objetivos.

El método del marco lógico provee las siguientes ventajas sobre enfoques menos estructurados:

Para asegurar un buen resultado, el Sistema del Marco Lógico está compuesto de cinco instrumentos básicos que son:

La Matriz del ML está estructurada por cuatro renglones y cuatro columnas. Las cuatro columnas de la matriz suministran la siguiente información:

Primera columna: Un resumen narrativo de los objetivos a distintos niveles que se pretenden lograr con el proyecto y de las actividades para ejecutar.

Segunda columna: Los indicadores específicos a alcanzar, esto es, la expresión cuantitativa del logro de los objetivos.

Tercera columna: Medios de verificación de los indicadores.

Cuarta columna: Supuestos principales en los que se basa el diseño.

Las cuatro filas de la matriz proporcionan información de cada uno de los objetivos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto. Los objetivos de la primera y segunda fila se refieren a una etapa posterior a la investigación, cuando las acciones dependen principalmente del usuario comprometido. La tercera y cuarta fila se refieren a objetivos de la investigación, cuando las acciones dependen principalmente del investigador director del proyecto.

Primera fila: Fin del Proyecto que se pretende alcanzar una vez que hayan estado en funcionamiento los productos de la investigación.

Segunda fila: Propósito del Proyecto, esto es, el propósito que se logra cuando los productos de la investigación han sido adoptados.

Tercera fila: Productos esperados de la Investigación al concluir la misma.

Cuarta fila: Actividades que se han de desarrollar para generar los productos.

• Fin: Responde a la finalidad que se pretende alcanzar, refleja los beneficios del proyecto. Responde a la pregunta: ¿Por qué en última instancia se realiza el proyecto?. Indica cómo el proyecto contribuiría a solucionar el problema. Describe el impacto general del proyecto o programa. Normalmente se trata de un objetivo sectorial. Ejemplo 1: Ingreso de los campesinos mejorado respecto al que actualmente perciben. Ejemplo 2: Zanahorias cultivadas en la región saleadas de la bacteria X.
• Propósito: En proyectos de investigación, el propósito del proyecto es la adopción misma de los transferibles de una investigación por un usuario comprometido. Equivale a decir: "Los productos entregados por el investigador son adoptados o utilizados por el usuario comprometido". El propósito del proyecto indica el impacto directo o el resultado directo obtenido de la utilización de los productos del proyecto. Responde a la pregunta: ¿Por qué se realiza el proyecto?. El propósito describe cómo va a cambiar el mundo como resultado de la existencia y de la implementación de los resultados o productos de un proyecto. Ejemplo 1: Paquete tecnológico implementado por los productores de maíz de la región. Ejemplo 2: Diagnóstico de la contaminación utilizado por las autoridades ambientales del estado.

• Componentes / Productos: Los productos son lo que se espera obtener de la investigación, es lo que el director del proyecto se responsabiliza de entregar, por eso también se entiende que son los "entregables" del proyecto. Son los resultados transferibles a un usuario comprometido. Son los productos de la investigación que se esperaría el usuario adoptara para la solución de su problema.

• Actividades: Las actividades definen cómo se va a realizar el proyecto, esto es, cuáles son los principales grupos de acciones que el equipo del proyecto debe implementar para alcanzar cada uno de los productos del proyecto. Es recomendable identificar no más de seis o siete actividades por cada producto contemplado. En la matriz no se detallan las actividades, sino grupo de acciones para facilitar la identificación de estrategias para lograr los componentes. Ej: Invitar a empresas a presentar proformas para los estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la empresa seleccionada, etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el componente de Estudios de mercado.

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podría ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa específica para el año 2000. Tal indicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cuándo se esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lógico debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseño del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo.

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

• Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:
• los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación;
• los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
• todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo;
• los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;
• el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
• Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto ha implantar.

Las fuentes de verificación describen los medios de información que van a demostrar que se cumplieron los indicadores verificables. Si estas fuentes no existen, su generación se deberá incluir en la lista de actividades y si ello implica un costo, éste se deberá incluir en el presupuesto.

Si los indicadores seleccionados no tienen fuente de verificación alguna, entonces se deben encontrar otros indicadores.

El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para volver a integrar el fondo rotatorio.

Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si se llevan a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el equipo de diseño del proyecto, el prestatario, la Representación, la administración del Banco, y el ejecutor, que debe participar en el proceso de diseño del proyecto.

Los supuestos son afirmaciones sobre los factores de incertidumbre entre cada nivel de los objetivos, son factores críticos de éxito sobre los cuales el director del proyecto no tiene control. Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definen como que están más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño de proyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podrían no llegar en el momento debido, o podría haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como en la ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud rural podría ser que el personal calificado está dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crítico al logro del Propósito del proyecto, la buena disposición del personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseño, Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estará dispuesto (tendrá incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente podría ser un sistema de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseño del proyecto y la gerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe abandonarse.

Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Por ejemplo, si el éxito de un programa de irrigación supone que el Ministerio de Agricultura cumplirá con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la exportación en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro del Propósito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes más que dejarlos para que otro los descubra.

El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para volver a integrar el fondo rotatorio.

La ejecución del proyecto, el marco lógico y el plan de ejecución son los documentos base y contribuyen a la coordinación y seguimiento del plan de ejecución.

El marco lógico y el plan de ejecución son lo suficientemente breves como para que todos los participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en forma específica lo que están procurando lograr, cómo puede medirse el éxito, quién se supone debe hacer qué, cuándo se supone que lo haga, y qué riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipación.

Como ya se señaló, el logro del Propósito y de el Fin no están bajo el control del gerente o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y los Componentes que entrega; lo demás está fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecución del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningún control).

Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propósito.

Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven obligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la información crítica que realmente requerirían para tomarlas. Una cuidadosa selección de indicadores y la eficaz organización del monitoreo puede revertir esta situación fácilmente.

El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de la ejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto.

La Representación es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la función primaria de identificar problemas de desempeño y de trabajar con los ejecutores para solucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Financiador y al prestatario actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para poder así resolverlos de manera efectiva. La Representación se encarga de este proceso de monitoreo y de elevar informes a la administración del Financiador sobre los acontecimientos importantes del proyecto.

El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:

• Identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;
• Establece si el proyecto se está realizando conforme al plan;
• Examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el riesgo de no cumplir con objetivos;
• Determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la forma planificada;
• Verifica si los Componentes resultarán en el logro del Propósito;
• Identifica problemas recurrentes que necesitan atención;
• Recomienda cambios al plan de ejecución del proyecto;
• Ayuda a identificar soluciones a problemas; y
• Establece vínculos entre el desempeño de las operaciones en marcha y la futura asistencia del Financiador al país.

Es recomendable al terminar de construir la matriz hacer un sencillo repaso para asegurar que están incluidas todas las condiciones necesarias para la integración del Marco Lógico, con ello se puede asegurar que el proyecto está bien diseñado. La verificación de todas estas condiciones podría considerarse como una evaluación del proyecto de investigación a nivel de idea.

A continuación se presenta una lista de verificación que puede ser empleada para la evaluación del proyecto.

1. El Fin está claramente expresado.
2. Los indicadores de Fin son verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo.
3. El proyecto tiene un sólo Propósito.
4. El Propósito está claramente expresado.
5. Los indicadores del Propósito no son un resumen de los Componentes, sino una forma independiente de medir el logro del Propósito.
6. Los indicadores del Propósito sólo miden lo que es importante.
7. Los indicadores del Propósito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
8. Los indicadores del Propósito miden los resultados esperados al final de la ejecución del proyecto.
9. Los Componentes (Resultados) del proyecto están claramente expresados.
10. Los Componentes están expresados como resultados.
11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propósito.
12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del proyecto.
13. Los indicadores de los Componentes son verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo.
14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente.
15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger información sobre los indicadores.
16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los Componentes.
17. La relación entre las Actividades y el presupuesto es realista.
18. La relación si/entonces entre el Propósito y el Fin es lógica y no omite pasos importantes.
19. La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.
20. La lógica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin es realista en su totalidad.
21. El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias, aún cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna acción que tenga que llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se detallan en forma separada).
24. La columna de medios de verificación identifica dónde puede hallarse la información para verificar cada indicador.
25. El marco lógico define la información necesaria para la evaluación del proyecto (e.g., de terminación, ex-post).

El Instituto Autónomo Corporación para la recuperación y desarrollo del Estado Vargas (CORPOVARGAS), fue creado según Ley de Corporación para la Recuperación y Desarrollo del Estado Vargas, emanada de la Comisión Legislativa Nacional publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nro. 36.968 de fecha 08 de Junio de 2.000. Esta Corporación está adscrita al Ministerio de Planificación y Desarrollo y su ámbito de acción específica es el estado Vargas.

Es un documento que guía el funcionamiento de la Corporación, sirviendo de patrón para la programación, el control y la supervisión de la ejecución físico-financiera del presupuesto asignado a la organización, tanto para su funcionamiento, como para las obras a ser ejecutadas en el estado Vargas, con el objeto de recuperar e impulsar su desarrollo, luego de la catástrofe natural ocurrida en el mes de diciembre de 1.999.

El Plan Operativo Anual expone las obras a ser ejecutadas por las unidades que conforman la organización a través de los recursos asignados por el Plan de Sobremarcha, estableciendo las prioridades y directrices estratégicas de acción por medio de la programación y coordinación de las actividades que le darán viabilidad a estos recursos. Así mismo se expone la planificación de las acciones operacionales que serán ejecutadas por las gerencias de apoyo, asegurando la correcta ejecución presupuestaria.

Para su elaboración se han utilizado las herramientas metodológicas pertinentes, entre ellas el Marco Lógico, para engranar el presupuesto asignado con las actividades, acciones y obras a ejecutar, permitiendo además establecer un sistema de seguimiento a través de la revisión de los resultados obtenidos en cada una de las áreas de acción, comparándolas con los insumos asignados. La herramienta de Marco Lógico es el instrumento que el Ministerio de Planificación y Desarrollo ha impartido a las diferentes organizaciones y corporaciones de desarrollo para documentar, planificar y controlar los proyectos y obras a ejecutar en el Plan Operativo Anual.

Cave destacar que el Plan Operativo Anual de CORPOVARGAS para el año 2002 constaba originalmente de 32 proyectos de envergadura y el presupuesto asignado para ese período solo le permitirá el desarrollo de uno. Actualmente el Plan se está reestructurando para contemplar este cambio.

En el POA del 2002 se han utilizado la metodología I-P-R (Insumo - Producto - Resultado); que permitirá evaluar el avance de cada uno de los proyectos elaborados y la metodología Matriz Marco Lógico, que permitirá evaluar, a través de productos concretos, el cumplimiento de los objetivos generados por las directrices estimadas en el Programa de Gobierno del Presidente de la República, definidas en el Plan Operativo Anual Nacional (POAN).

Este método utiliza tres formatos. El primero demuestra las Acciones Operacionales que ejecutaran las unidades de dirección, control, coordinación y apoyo (Presidencia, Consultoría Jurídica, Contraloría Interna, Relaciones Institucionales, Gerencia Logística y la Gerencia General); en el mismo se expone la cuantificación, a través de las unidades de medidas (indicadores), de las actividades estimadas a ser ejecutadas por estas unidades durante el ejercicio fiscal 2002, dándole así justificación a sus funciones.

El segundo formato expone los proyectos a ser ejecutados por gastos de inversión, el cual detalla la denominación del proyecto, su objetivo, el tiempo de ejecución y el costo total del mismo; así como cada una de las actividades a través de las cuales podrá hacerse efectivo el proyecto planificado.

El tercer formato representa un diagrama de gantt, a trvés del cual se describe mes a mes, ejecución estimada de cada una de las actividades programadas para cada proyecto.

Permite conocer la naturaleza del Plan en términos de objetivos y productos a lograr según los planteamientos establecidos por directriz estratégica, así como los elementos básicos a instrumentar para establecer el necesario proceso de seguimiento y control que permita introducir los ajustes correspondientes durante el año de vigencia del Plan.

Las directrices estratégicas interactúan entre sí con el objetivo fundamental de lograr el desarrollo regional a través de le eficiente ejecución presupuestaria con unos objetivos claramente definidos, según lo establecido en los equilibrios básicos determinados por el gobierno nacional.

Las áreas estratégicas de acción contempladas en el POA de CORPOVARGAS se expresan básicamente, a través de los equilibrios social y territorial.

Hacer de CORPOVARGAS una corporación eficaz y eficiente en la conducción de la recuperación y desarrollo del Estado Vargas, reconocida por su capacidad técnica-profesional y excelencia de su gente.

CORPOVARGAS se centra en promover, ejecutar, financiar y coordinar proyectos y programas de naturaleza físico-ambiental, económico y social, para lograr la recuperación y desarrollo del Estado Vargas, afectado por la catástrofe natural ocurrida en diciembre de 1.999.

• Eficacia: Brindar un servicio oportuno, cumpliendo así con los objetivos primordiales de la organización.
• Eficiencia: Procurar una utilización de los recursos justa y acorde a las necesidades presentadas.
• Capacidad: Mantener el capital humano con el nivel de preparación profesional y técnica requerido para tan importante labor.
• Integración: Participar con la disposición de entregarse a una labor en equipo con un fin común.
• Excelencia: Ejecutar las actividades asignadas con calidad, manteniendo los estándares de liderazgo y competitividad.
• Etica: Siendo íntegros en el cumplimiento de nuestras tareas, individuales y en equipo.
• Lealtad: Ser fieles y consecuentes con los lineamientos de la organización.

La matriz de Vinculación entre Plan y Presupuesto es:

Instructivo para el llenado de formato de avance del producto

Formato de avance del producto