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Infografia 3Ing. Milagros Mejías Estilos de Direcciónhttp://www.oocities.org/sencillolocke/admon5/javatem3/Tema3.htmEstilos de Dirección Existen tres estilos básicos de dirección:
Teorias gerenciales según Douglas Mc Gregor Teoria X Mc Gregor dice que las
organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos para
someter al hombre a la organización y controlar su conducta: 1. La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus fines económicos. 2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también modificando su conducta para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones. 3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas. La teoría X sostiene que: ·
El hombre medio es indolente por naturaleza. ·
Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad,
prefiere que lo dirijan. ·
Es intrísecamente egocéntrico, e indiferente a las
actividades organizativas. ·
Por naturaleza es reacio al cambio. ·
Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y
del demagogo. Teoría Y Mc Gregor sostiene que los
descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación, explíca las
inexactitudes de la teoría "X" y aquello que esta tiene de válido.
Además estas teorías, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro
podrán generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el
comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo. Supuestos
de la Teoría Y: 1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus nececidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho. 2. Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una nececidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. 3.
El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene
raquitismo y su enfermedad tendrá concecuencia en su conducta. Nos
equivocaremos si atribuímos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar
responsabilidad, a "su nateuraleza humana" intrínseca. Estas formas
de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades
sociales egoístas y de Autorrealismo. La teoría Y sostiene que: 1.
El ser humano tiene iniciativa y es responsable. 2. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. 3. Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse. 4.
Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está
limitado por sus siguientes vigentes. Sistemas de dirección de Likert Likert establece cuatro sistemas básicos de administración: Sistema
1 La
administración explotativa o autoritaria. Estos
administradores son altamente autócrátas, tiene poca confianza en los
subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas
ocacionales; prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de
decisiones a los niveles superiores y exhiben características similares. Sistema
2 La
administración benevolente-autoritaria.
Estos
administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los
motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto
nível de comunicación ascendente, solícitan algunas ideas y opiniones de los
subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones pero con un
estrecho control de políticas. Sistema
3 La
administración consultiva. Estos
administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus
subordinados, ususlamente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y
opiniones de éstos, usan como motivación las recompensas, con castigos
ocacionales y alguna participación, fomentan la comunicación tanto en forma
ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política general
a los níveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles
inferiores, y actúan consultivamente en otras ocaciones. Sistema
4 La
administración de grupo participativo.
Este
sistema es el más participativo de todos. En el sistema 4, los administradores
tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre
obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan
recompensas económicas sobre la bace de participación del grupo e interés en
áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas,
foemntan una gran comunicación tanto en forma ascendente comno descendente con
sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. Estilos de administración según Blake y Mounton Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimencional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basado en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en escencia, reflejan las dimenciones de la orientación a los empleados y la orientación a la producción. Los
cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos: 1,1.-
Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como
por la producción y tienen una relación minima con su trabajo; para todo propósito,
han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros
que comunican información de los superiores a los subordinados. 9,1
Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan sólamente por desarrollar
una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son
autócratas totales en su estilo de liderazgo. 1,9
Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca
o ninguna preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la
gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y felíz
y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las
metas de la empresa. 5,5
A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la
tarea del bienestar satisfactorio. 9,9
Equipo: Los administardores muestran en sus acciones mayor dedicación
posible tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos
administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las
necesidades de producción de la empresa con las de los individuos. La teoría Z de William Ouchi
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. La teoría Z es participativa y se basa en las
relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una
nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente. Principios de la Teoría Z Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: o Confianza o Atención a las relaciones humanas o
Relaciones
sociales estrechas Direcciónhttp://www.oocities.org/unamosapuntes/exam1.htm Es
el planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar. La
dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando están en grupos y entender la forma en como operan los difernetes tipos
de estructura Principios más importantes en la dirección
Niveles de responsabilidad en la dirección Existen tres niveles:
Dirección Estratégica de
Empresas-Una idea general
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/30/direstui.htmDesde la administración científica taylorista y los principios de Fayol, la Dirección de Empresas ha sufrido una evolución radical, gracias a los nuevos conocimientos sobre estrategias, sistemas de planificación, organización y control, entorno empresarial, cultura y valores corporativos. La
Dirección Estratégica se ha ido perfilando como una alternativa válida,
necesaria, para responder a las características de la problemática empresarial
cuya complejidad debe verse administrada por un sistema de similar complejidad. La Dirección Estratégica no es la panacea universal, no es la receta milagro que pudieran esperar las empresas y sus directivos; es simplemente un enfoque de administración que se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la empresa para elegir libremente el futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras a fortalecer la capacidad de adaptación y de innovación. La Dirección Estratégica proporciona un marco para las decisiones esenciales de la empresa, en base a una metodología que invita a la reflexión sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Este marco se plasma en un sistema de gerencia en el cual intervienen distintos elementos que desarrollan en armonía los unos con los otros, a fin de dotar a la organización del mejor potencial de funcionamiento posible. La
Dirección Estratégica se puede considerar como un proceso global de toma de
decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la
organización, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. Dirección de empresas. Mas allá del modelo antropológico de dirección de negocioshttp://www.monografias.com/trabajos6/diemp/diemp.shtml Modelo Antropológico de Dirección de Negocios El Modelo considera la existencia de 3 tipos de motivaciones: las externas,
las internas y las trascendentales.
Las motivaciones externas obedecen a fuerzas que inducen a actuar con el fin
de obtener una respuesta desde el exterior. En ese sentido, generan la acción
de las personas porque, éstas, buscan una recompensa o desean evitar un
castigo. Su paradigma, es el dinero. Todo se traduce en que se estará mejor si
se desarrollan las labores sin protestar, y se deben hacer lo mejor posible,
porque eso garantizará nuestro bienestar. Con ello se relacionan con la
capacidad y la búsqueda de la eficacia en la gestión administrativa.
Las motivaciones internas, se refieren a las fuerzas que inducen a que las
personas actúen, porque al hacerlo obtienen satisfacciones muy propias. Estas
satisfacciones impulsan a rechazar costos de oportunidad que suelen ser económicamente
racionales. Y da razón de ser al argumento que expresa, "que no toda
decisión económica es, a veces, la mejor". Incluso este tipo de motivación
se encauza hacia el logro de cierto tipo de aprendizajes que terminan
cualificando más a las personas. Estas motivaciones se relacionan con la
satisfacción que obtienen las personas al laborar para cierto tipo de empresas,
las cuales generan motivos que no necesariamente son de orden económico y
tienden a generar compromiso de dichas personas para con sus organizaciones.
Las motivaciones trascendentales son muy importantes porque revelan una fusión
de los dos primeros tipos de motivaciones y trascienden más allá del alcance
de ambas, ya que son las fuerzas que impulsan a que las personas actúen
considerando las consecuencias de sus acciones sobre otras personas. Generando
en consecuencia toda una unidad empresarial que gesta y alimenta un compromiso
con terceros.
El objetivo final es un objetivo que se conoce desde la génesis de la
historia occidental, con el pensamiento aristotélico, que cifra a la verdad de
una forma práctica, y que se traduce como "la conformidad del intelecto
con la buena voluntad" y que aplicado a los negocios, significa que la
buena voluntad se conceptualiza como servir, o como "prestar servicio a la
sociedad".
De ahí que este objetivo final, propugnado por el Modelo Antropológico
tienda a ir mucho más allá que el objetivo financiero de "crear valor
para los accionistas" a través de "la generación de mayor valor de
mercado posible para los titulares de capital de riesgo". A juicio de
Termes, el objetivo final va más allá del objetivo tradicional, pero no
necesariamente son opuestos o antagónicos. De hecho, el objetivo instrumental u
operativo, de crear más valor para la empresa, alimenta el objetivo final de
"servir a la sociedad".
El Modelo Antropológico de la dirección de negocios sostiene que el cambio
existe siempre, y como tal, la calidad (excelencia) es un fin que no tiene límites,
en consecuencia siempre se debe mejorar. Pero para ello se debe actuar en
extremo rigor, de forma ética.
Los valores éticos se han impregnado en el acontecer empresarial y se está
experimentando un retorno de la espiritualidad, en el sentido de impregnarse de
valores morales que reflejen un comportamiento más integral, pero este regreso
hacia una posición particular no obedece a un signo de carácter religioso
puro, sino que a un signo exclusivamente empresarial, que se relaciona con el
fin último de toda empresa, el cual es el de servir a la sociedad donde se
inserta y que se rodea de fines operativos importantísimos ligados
estrechamente a la obtención y generación de más valor para las empresas
mismas.
En consecuencia, el objetivo de los Gerentes de que sus empresas sean más
valiosas, se supedita a una actitud y a un comportamiento de todos sus
dirigentes que se liga, a su vez, con la permanencia en el largo plazo.
El actuar éticamente no obedece a un puritanismo de los nuevos dirigentes,
sino a una necesidad para la obtención de mayor valor para sus empresas. Este
valor se traduce en mayor competitividad, mayor productividad, mejor atención
de clientes y proveedores y consecuentemente, posicionamiento, que implica ganar
una mayor participación de mercado. Gestión del talentohttp://www.monografias.com/trabajos10/geta/geta.shtml La gestión
del talento se basa en que aunque
el capital y la tecnología son factores necesarios, no son suficientes para
sobrevivir en el entorno actual, porque no diferencian a las empresas. Sin
embargo el talento que posea una empresa y su capacidad de innovar y de
adelantarse al mercado no sólo le permitirá perdurar en el tiempo, sino también
cambiar las reglas de juego. La clave del éxito de los profesionales y las organizaciones con talento,
es que no se caracterizan por un inmenso acerbo de conocimientos, sino por
ser capaces de aprender e incorporar la tecnología para innovar. Profesional
con talento Se define al profesional con talento como un profesional comprometido que
pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un
entorno y organización determinados. en otras palabras, es la materia que
constituye el talento organizativo. ¿Porqué un Directivo debe poseer talento y no sólo conocimiento? Decálogo para un directivohttp://www.arearh.com/rrhh/decalogo.htm Las diez
mejores competencias que debe poseer un directivo son: 1.- Comunicador.- El directivo ha de ser capaz de comunicar el objetivo empresarial, asumiendo este papel, y siendo vital en épocas de conflictos.
2.- Trabajo en equipo.- Habrá de ser creador y director de equipos de trabajo, preocupándose del equipo que lidera.
3.- Resolución de conflictos. La toma de decisiones para resolución de problemas debe abordarse de manera positiva y con proactividad.
4.- Liderazgo. Hay que ser la cabeza visible de las organizaciones, utilizar el poder que no dan las organizaciones para llevar a cabo proyectos adelante, aplicando toda nuestra sabiduría.
5.- Creatividad. Tener visión de negocio, saber innovar, tener capacidad de lograr beneficios, logrando incrementar la competitividad de las empresas, siempre observando lo que el cliente demanda.
6.- Flexibilidad. Debe tener capacidad de adaptación al medio y al entorno, en los diferentes niveles en que se mueve, y poder reaccionar ante situaciones nuevas.
7.- Negociador. La negociación es el pan nuestro de cada día, es un elemento imprescindible que estamos aplicando a largo de nuestra actividad profesional.
8.- Integridad. Ser una persona honesta, que transmita confianza a los empleados, con la que se fortalecen los vínculos de los empleados con la empresa, haciendo unidad en la organización.
9.- Sensibilidad. Hay que dar un giro a la práctica dictatorial y hacer más humano el trato hacia los colaboradores, tener educación, sentido común, ayuda sobremanera en las tareas de dirección de empleados.
10.-
Aprendizaje Ayudar a
impulsar el aprendizaje de la organización y de todos los componentes de la
plantilla. Tener la capacidad de aprender de las situaciones que se producen la
empresa, evolucionando con estas. Características del Gerente del Siglo XXIhttp://www.monografias.com/trabajos10/gere/gere.shtml
Proceso y Técnica para el inicio de un grupohttp://www.oocities.org/sencillolocke/admon5/TEMA5/tema5.htmLos grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas necesidades personales; dado que muchas de ellas no pueden ser satisfechas por el propio individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos. Esto quiere decir que cada actividad o grupo social representa una recompensa, al satisfacer las necesidades específicas del individuo. Entonces muy bien se puede decir que los grupos satisfacen necesidades del indiviuo y viceversa, un conjunto de individuos unidos en grupos, pueden satisfacer las necesidades de la organización. Maslow
elaboró una jerarquía de necesidades específicas que los grupos pueden
satisfacer: 1.-
Necesidades de seguridad: La
condición de miembro de un grupo puede proporcionar protección, porque en los
grupos existe protección y seguridad. Por ejemplo, el pertenecer a un sindicato
ayuda al individuo a satisfacer la necesidad de pertenecer a algún grupo y
obtener cierta protección. 2.-
Necesidades sociales: Es
el hecho de que un individuo pertenezca a un grupo le proporciona la sensación
de que es aceptado. 3.-
Necesidades del ego: El
pertenecer a un grupo, ayuda a satisfacer las necesidades del ego al proporcinar
al individuo sentimientos de realización, reconocimiento, identidad y
competencia; y al proporcinarle oportunidades para edificar la confianza en sí
mismo. Las necesidades del ego, proporcionan también una orientación para
manifestar el comportamiento laboral aceptable y para manifestar juicios de
comprobación. 4.-
Necesidades de autorrealización: Las
necesidades sociales y del ego del hombre, se satisfacen y refuerzan mediante su
participación en los grupos. Determinadas necesidades sólo pueden ser
satisfechas por ellos; por consiguiente, el hombre recurre al grupo para
satisfacerlas. Además, al proporcionar retroalimentación, el grupo puede
ayudar al individuo a satisfacer sus necesidades de nível más elevado, las de
cualquier cosa que haga que las organizaciones interactúen unas con otras, ya
sea en el trabajo o en el hogar, aumenta las posibilidades que formen un grupo. Los valores cómunes o los intereses compartidos son un factor poderoso en la determinación de la causa de la formación de grupos. Los
grupos tienen una estructura interna claramente distinguible que surge con el
curso del tiempo. El grado de eficacia de la estructura interna determina en
gran parte en que el grupo operante tiene éxito en la realización de sus
objetivos y en la satisfacción de las necesidades de sus miembros. Desarrollo de Grupos Existen dos dimensiones: Las relaciones personales y las funciones de trabajo. Estas dos son centrales para el proceso de desarrollo de grupo. Etapas de Desarrollo de un
Grupo Son
cuatro etapas claramente definidas:
Tipos de Grupos El
grupo formado a través y por la estructura organizacional formal se denomina:
grupo formal, el formado dentro de la estructura de la organización, pero sin
ser sancionado oficialmente, es un grupo informal; y el formado por razones
puramente sociales, es un grupo social tales como la familia y los de interés. La pertenencia a grupo se puede lograr através de dos formas:
Grupos de
Poder Existen dicersas fuentes del poder que un grupo puede usar para influir en
otros grupos:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/mngmnteam.htmHace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, pero más allá de esta concepción rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo. Hay
varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean
altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera
buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros.
Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas:
Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del equipo en general.
Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del grupo. Comunicación y Compromiso: cada elemento de una organización tiene una función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general. Reuniones
de Trabajo ¿Como hacerlas productivas?
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/reuniones.htm Algunos
errores que se cometen comunmente en la realización de reuniones de trabajo son
los siguientes: La
gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la
mayor parte de la reunión no prestan atención Para
solucionar este problema hay que hacerle entender a la gente que las
reuniones son parte de su trabajo. La peor frase para dar por
terminada una reunión es "la reunión terminó, pueden volver a
trabajar".
Los expertos aconsejan que la duración máxima de una reunión productiva debe ser de 90 minutos. Si se muestra a los organizadores y a los demás participantes, después de una larga junta de tres o más horas, que el tiempo es oro y se les enseña cuánto dinero cuestan las reuniones demasiado extensas seguro que a la próxima irán al grano y se dejarán de rodeos. Se pueden utilizar además herramientas tecnológicas para hacerlas más ágiles.
El aprendizaje en equipo implica dos prácticas, diálogo y discusión, el problema es que las personas se estancan en el diálogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar tiempos para cada asunto clave y respetarlos, no es cosa del otro mundo.
No
pasa nada después que la junta termina, las decisiones no se convierten en
acciones El problema no está en que la gente sea perezosa o irresponsable sino que cada quien sale de la reunión con una percepción diferente de lo que debe hacerse, por ello lo adecuado es trabajar sobre documentos comunes. No se trata solo de tener una reunión, se trata de crear un documento que lleve a la acción común. La reunión es el medio para conseguir un plan de acción. La
gente no dice la verdad
Es
una falla común que se acentúa por una cultura de negocios orientada a la
culpabilidad. A la gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a
posibles represalias o simplemente porque cree que sus opiniones no serán
tomadas en cuenta. Para solucionarla se puede habilitar el mecanismo del
anonimato, que cada quien exprese lo que verdaderamente piensa y siente sin
temor a ser reprendido por ello.
Siempre
hace falta información lo cual genera aplazamientos en la toma de decisiones críticas Antes de planear cualquier reunión hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han recolectado, de lo contrario la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor.
Las
reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores Muchas veces no mejoran simplemente porque nunca se hacen bien, hay que tratar de mejorar en cada reunión, que cada reunión sea mejor que la anterior, que haya más espacios para la creatividad, el aprendizaje en equipo y la diversión, dando prioridad a la acción, a la toma de decisiones y por encima de todo a los resultados, de otra manera jamás se motivará a los individuos para que las tomen en serio y saquen buen provecho de ellas.
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