"PLANEACION": Anglicismo del inglés "Planning"
"PLANEAMIENTO": Proyecto de trabajos que va a realizar metódicamente una institución.
"PLAN": (del francés): Esquema básico para llevar a cabo algo. Intento, proyecto.
Definición: (Ackoff -1970) "Planear es diseñar un futuro deseado e
identificar las formas para
lograrlo"
"ESTRATEGICA": (del griego) strathg icoz: Perteneciente a la estrategia.
"ESTRATEGIA": strathg ia: Arte de dirigir las operaciones militares.
"ESTRATAGEMA": strathghma : de: stratoz: Ejército y: agw: Conducir.
Definición: "Estratégico es todo aquello que tiene que ver con el arte de dirigir un ejército hacia el cumplimiento de su misión".
El planeamiento estratégico es un sistema que
da soporte y estructura al proceso del
pensamiento estratégico al combinar el método científico, esencialmente
racional e inductivo,
con el arte de dirigir operaciones militares, fundamentalmente intuitivo. La
finalidad del sistema
es la de generar, elegir e implementar las mejores estrategias de negocio y
organización. El
sistema es diseñado y operado por el estratega de la empresa, con la ayuda de
analistas
para la operación, según su complejidad.
La Planeación Estratégica consiste en la elaboración de
un plan que integra las principales
metas y políticas de la organización. Al mismo tiempo establece la secuencia
coherente de las
acciones a realizar, con el objetivo de poner en orden y asignar, con base en
sus atributos
como en sus deficiencias internas, sus recursos. Todo con el fin de lograr una
situación viable
y original, así como de anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas
de la competencia.
Segun Byars
La planeación estratégica es una herramienta
administrativa que permite a cualquier
organización que se encuentre en operación, hacer una análisis a fondo de su
misión, sus
propósitos, sus estrategias para la consecución de los objetivos, así como
efectuar una
revisión de los resultados obtenidos, la evaluación de los servicios que se
proporcionan y
conocer el cumplimiento de las necesidades de los usuarios-clientes. Este
proceso esta
orientado hacia la satisfacción de los clientes, más que a la realización de
actividades; para
ello es conveniente fundamentar los sistemas de información para la toma de
decisiones, en
la determinación de indicadores y el establecimiento de metas.
Por otra parte la planeación estratégica es un ejercicio
que puede utilizarse como hilo
conductor en todos los niveles de la organización. También ayuda a los niveles
directivos a
mantener coherencia y equilibrio entre las actividades y las estrategias en el
corto plazo, sin
descuidar las acciones que son necesarias para mejorar los resultados en el
futuro de la
organización.
CARACTERISTICAS DE PLANEACION
ESTRATEGICA
Se ocupa de cuestiones fundamentales. dá respuestas a preguntas como :
Ø ¿en qué negocio estamos y en qué negocio
deberíamos estar ?
Ø ¿qué son nuestros clientes y quienes deben
ser ?
Ø ofrece un marco de referencia para una planeación
más detallada y para las
decisiones ordinarias.
Ø supone un marco temporal más largo que otros
tipos de planeación
Ø ayuda a orientar las energías y recursos de la
organización hacia las actividades de
alta prioridad.
Ø es una actividad de alto nivel en el sentido de
que la alta gerencia debe participar
activamente, ya que sólo ella, desde su punto de vista más
amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización
IMPORTANCIA
Mejore su competitividad a largo plazo mientras mantiene un margen de utilidad sólido.
Hoy, más que nunca, las organizaciones deben capitalizar los cambios en el
ambiente de
negocios, mejorar su rentabilidad y, sobre todo, su productividad, formular e
implementar un proceso de planeación y tomar mejores decisiones estratégicas.
Muchas compañías operan sin tener planes formales. En las nuevas
empresas, en
ocasiones los gerentes están tan ocupados que no disponen de tiempo para la
planificación. En las pequeñas compañías, los gerentes a veces piensan
que sólo las
grandes corporaciones necesitan una planificación formal. En las compañías
maduras,
muchos gerentes dicen que se han desempeñado bien sin una planificación forma
y que,
por consiguiente, no debe ser tan importante. Se pueden resistir a la idea
de tomarse
algún tiempo para preparar un plan por escrito. Pueden decir que el
mercado cambia
con demasiada rapidez para que un plan sea útil, que se encontraría en el
futuro con una
tapa de polvo por la falta de uso.
No obstante, la planificación formal puede rendir muchos beneficios para
todo tipo de
compañías, grandes y pequeñas, nuevas y maduras. Exige que la gerencia
piense
sistematicamente en el futuro. Obliga a la compañía a perfeccionar sus
objetivos y sus
políticas, conduce a una mejor coordinación de los esfuerzos de la compañía
y
proporciona estandares de desempeño claros para su control. El punto de
vista de que
la planificación es menos útil en un ambiente de rápido cambio tiene muy poco
sentido. De hecho, sucede lo contrario: una planificación sólido
ayuda a la compañía a
anticiparse a los cambios ambientales y responder a ellos y a prepararse mejor
para los
acontecimientos y desarrollosrepentinos.
BENEFICIOS
* Obtendrá el conocimiento del "cómo" de las herramientas y
las técnicas de la
planeación estratégica.
* Identificará nuevas formas para lograr la satisfacción del cliente a
través del análisis
de la parte central.
* Practicará las técnicas que ha aprendido con análisis de casos que
reflejan las
situaciones y experiencias del mundo real.
* Identificará y removerá las barreras organizacionales para la planeación.
* Descubrirá por qué fallan los planes.
ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Un buen plan estratégico requiere de algunos elementos
importantes. Primero que
nada, es vital un compromiso de la dirección o gerencia general en el
aspecto de
establecer claramente el rumbo deseado para la organización. Para poder
orientarnos al
respecto, es necesario partir de una base: la información histórica
y los índices
actuales de desempeño disponibles. Se requiere contar también con
información
detallada sobre el medio ambiente en el que opera la compañía: quienes son
los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de
calidad;
mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciónes gubernamentales
que
requieren cumplirse, hoy y en el futuro.
Con la información obtenida, el primer paso de un plan
estratégico consiste en
realizar un análisis de la situación actual, definiendo la misión (que
hacemos), la visión
(a donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro), los valores
(conjunto de
reglas de comportamiento esperado) y posición competitiva actual.
Este desarrollo requerirá de reflexión, tiempo y
participación del equipo gerencial.
Una vez que todo lo anterior esta por escrito y bien fundamentado, el siguiente
paso es
explorar la información obtenida para ver hacia adentro de la organización y
poner en
blanco y negro las fortalezas y debilidades con las que contamos. Aquí se puede
trazar
un mapa de la empresa en donde se contemple la gente,
instalaciones,
equipos, procedimientos, sistemas, en el grado de detalle deseado; la pregunta
es:
¿Consideramos que este punto es una fortaleza o debilidad? Y lo más
importante: ¿ Por
que pensamos esto? Lo mismo deberá ser realizado con los factores externos,
identificando oportunidades y amenazas tanto de la competencia, el
mercado, o las
regulaciones actuales o futuras que enfrentara la empresa.
Lo anterior no es recomendable hacerlo a la carrera o con
prisas, ya que el nivel de
reflexión, de detalle y de soporte con datos y hechos con los que
contestemos las
preguntas, nos dará un mejor panorama Para fundamentar el siguiente paso: la
generación de estrategias de acción en tres niveles; el estratégico, que debe
definir el
que vamos a hacer y porque; el táctico, que nos establecerá el cómo lo vamos
a lograr,
conque recursos; y el operativo, que deberá ser realizado por cada departamento
y
detallara específicamente quienes, donde y conque se realizara. Para cada
fortaleza, que
se requiere para mantenerla, en cada debilidad, que tenemos que hacer para
subsanarla;
Como vamos a aprovechar las oportunidades para elevar nuestro nivel
actual, y de que
manera habremos de enfrentar las amenazas que hemos identificado.
Para organizar él cumulo de datos que hemos generado,
existen varias alternativas. Se
puede encomendar al área comercial que desarrolle sus objetivos y planes en
base a el
análisis estratégico y luego pedir a las demás áreas que realicen los
propios de manera
alineada, es decir, para apoyar dichos planes. Otra forma de hacerlo en
compañías de
menor tamaño, es simplemente tomar en cuenta las respuestas de las
preguntas
planteadas en el análisis y de allí generar acciones concretas que
permitan en el corto,
mediano y/o largo plazo, ir cubriendo cada elemento de manera coordinada.
La recomendación en esta etapa es no olvidar que todo
plan requiere de un método de
seguimiento; de monitoreo en su cumplimiento y efectividad. La necesidad de ser
flexibles en la ejecución de un plan estratégico nos lleva a poder contar con
esquemas
de contingencia (plan B) que nos permitan cambiar de rumbo en algún
proceso cuando
los indicadores de monitoreo nos señalen la necesidad de hacerlo.
Las ultimas dos fases de un plan estratégico son la
ejecución y monitoreo. Es critico
que para implementar un plan estratégico, toda la organización sea involucrada
a través
de una buena comunicación, principalmente de las metas, estrategias y acciones
concretas a ser tomadas, por quienes, cuando, y como se van a medir y evaluar en
el
desempeño tanto de la empresa como de los
individuos.
Es de suma importancia que los planes no se queden en
buenos deseos, por ahí
archivados. Es responsabilidad primordial de la administración él
llevarlos a cabo,
motivando, energizando y guiando el esfuerzo coordinado de todo el personal.
Cualquier integrante de la organización debe ser capaz de reflejar su trabajo,
por
humilde que parezca, en una intención estratégica; en un hospital la limpieza
es
vital, por lo tanto, el personal de aseo necesita entender y vivir la
importancia enorme
de su trabajo, y asi todos los demás cada quien en su función.
Esto no se logra desde
un escritorio sino hay que vivenciarlo a través de la gente y participando en
las
problemáticas del día con día.
La medición adecuada y el respectivo monitoreo de los
resultados y acciones no
debe perder de vista la necesidad de evaluar, además de los números fríos
del
desempeño, también los factores humanísticos, como la integración
del personal y su
nivel de satisfacción. Esto cobra particular importancia en los
servicios, ya que la
calidad de los mismos depende en un alto nivel de la relación interpersonal con
los
clientes. El efectuar e implementar un plan estratégico para una organización
es una tarea ardua y compleja, pero
provee enormes beneficios si realmente
se lleva todo o aprendido a la práctica. Y es que al final de cuentas en eso se
resume
todo: En un extraordinario ejercicio de aprendizaje organizacional.
La misión de una empresa o cualquier otra
organización es su objetivo gobernante, es
lo que explica su razón de ser. Para un ejército sería la conquista de un
territorio,
venciendo al enemigo con el menor número de bajas. Para una empresa sería la
conquista del cliente, venciendo al competidor con la mayor rentabilidad posible
para el
accionista.
Las organizaciones, instituciones, empresas o cualquier
forma de agrupación
coherente no pueden funcionar sin una misión que justifique su existencia. Un
equipo
profesional de balompié tiene la misión de ganar un campeonato, conquistando
así la
preferencia del espectador y satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de sus
patrocinadores.
Independientemente de su naturaleza y de los mercados en
los que participa, la
misión de cualquier empresa pública o privada constituida dentro de un marco
de
economía de libre mercado es la de asegurar la satisfacción de los intereses
de sus
inversionistas y de sus consumidores. De tal manera que la misión de toda
empresa se
traduce en un doble propósito: satisfacer simultáneamente las expectativas de
sus
clientes y de sus accionistas.
La empresa cumple su misión si logra dos cosas al mismo tiempo:
a) Que sus clientes perciban
que sus productos y servicios son más valiosos que
los de sus competidores. El juicio de valor lo hace el cliente, quien estará
dispuesto a
pagar el precio de algo si juzga que tiene más valor que el dinero con el que
lo compra.
b) Que sus accionistas
obtengan un rendimiento por su inversión mayor al que
obtendrían de empresas con riesgo similar. El juicio de riesgo lo hace el
accionista
quien estará dispuesto a invertir sus recursos en las empresas que produzcan la
mayor
renta en condiciones de riesgo similares.
SEGUN BYARS:
Los ocho componentes deseables para redactar la misión de una organización,
institución o centro de trabajo son:
1 Especificar metas de clientes y mercados
2 Identificación de los principales productos/servicios
3 Especificar el dominio geográfico
4 Identificar la tecnología base o el eje tecnológico.
5 La expresión del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener ganancias
6 Especificar de los elementos claves en la filosofía de la empresa.
7 Identificación del auto-concepto de la empresa.
8 Identificación de la imagen pública deseada.
VISION SISTEMICA DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
La empresa puede visualizarse como un conjunto de seis sistemas relacionados
entre sí
y administrados por individuos especialistas en diferentes funciones.
VISION FUNCIONAL DE LA PLACION ESTRATEGICA
La empresa puede verse también como un proceso que agrega valor.
Se pretende diseñar un sistema que a la manera de un campo magnético sea eficaz
Para seducir al cliente y repeler a la competencia.
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
SINTOMAS -----> DIAGNOSTICO -----> PRESCRIPCION -----> CURA
El
diagnóstico estratégico se obtiene enlazando el análisis de la información
interna y el
análisis de la información externa. El diagnóstico debe responder a dos
preguntas:
· ¿Dónde estamos? (diagnóstico estático) · ¿Hacia dónde vamos en las
circunstancias
actuales? (diagnóstico dinámico)
Diagnóstico Estático: Estado actual de la empresa en su ambiente actual.
Diagnóstico Dinámico: Pronóstico relativo a la capacidad de la empresa para
responder a un cambio de su ambiente.
El diagnóstico estratégico persigue sentar las condiciones para formular
objetivos a
posteriori que precisen los objetivos a priori enunciados en el marco de la misión
de la
empresa.
El general por un lado, observa el clima, la topografía del terreno, la ubicación
del
enemigo, etc. y por el otro pondera las habilidades de su tropa, la motivación
de sus
soldados, el estado de su armamento, etc.
El dirigente empresarial por un lado, observa el clima de los negocios, las
características de los mercados, las actividades de sus competidores, etc. y
por el otro,
pondera el capital intelectual de la organización, la motivación de los
empleados, la
calidad de sus productos, etc.
De esta forma, tanto el estratega militar como el empresarial, sintetizan en un
diagnóstico estratégico los resultados del análisis de las oportunidades y
amenazas que
se les presentan y los del análisis de las fuerzas y debilidades de sus
organizaciones.
El diagnóstico estratégico incluye a todos los mercados en los que contiende
la
empresa en lo referente a su:
· Capacidad para competir (se pone a prueba la polaridad combativa del
estratega)
· Capacidad para participar (se pone a prueba la polaridad atractiva del
estratega)
Diagnóstico de la organización
Una vez que se ha definido la misión y se tiene una expresión de la visión
de la
organización, el siguiente paso es la realización del diagnóstico de la
organización
siguiendo el esquema propuesto por diversos autores.
Para realizar el diagnóstico de la organización, institución o centro de
trabajo es
necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que
la
pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las
tendencias del
contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las
amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo.
Por otro lado, para el diagnóstico interno será necesario conocer las
fuerzas al interior
que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que
impiden
el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso
estaremos
hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.
Para facilitar el diagnóstico del entorno y establecer criterios homogéneos
que permita
él dialogo entre los miembros de la organización, es conveniente establecer
categorías
de análisis. Algunos autores concuerdan en las siguientes: Económica-financiera,
política- legal, tecnológica, proceso organizacional y la categoría que
corresponda a la
función sustantiva de la organización, institución o centro de trabajo, es
decir su razón
de ser.
El diagnóstico interno se facilitará con las siguientes categorías de análisis:
Recursos
humanos, recursos físicos y/o materiales, recursos financieros y/o
presupuestales,
recursos técnicos y/o tecnológicos, procesos gerenciales y procesos
sustantivos (está
categoría también deberá identificarse en función de la naturaleza de la
organización).
A continuación se presentan las categorías de análisis del entorno y
algunas de las
variables que pueden estar involucradas. Cada organización, dependiendo de su
naturaleza deberá exponer y describir las variables que le competen.
ANALISIS EXTERNO
CATEGORIAS DE ANALISIS VARIABLES
Factor económico-financiero:
Presupuesto institucional,
incluye todos los aspectos
determinación de prioridades del
monetarios que afectan
gasto, sueldos y salarios, políticas
procesos organizacionales.
de financiamiento, etc.
Factor político-legal: involucra las
Estabilidad política, disposiciones
cuestiones de esta índole que
legales, mecanismos de
inciden en la organización.
comunicación, etc.
Factor tecnológico: componentes
Cambio tecnológico, tecnología
actuales inherentes a la
computacional, tecnología
organización.
aplicada a los servicios que otorga
la organización, etc.
Proceso mercadológico: incluye el
Servicos sustantivos que
mecanismo para la venta y
proporciona la organización,
otorgamiento de servicios.
clientes (tipo, cantidad), usuarios,
oferta, demanda, etc.
Proceso organizacional: incluye
Estructura orgánica, procesos de
todas las condiciones que la
servicio, liderazgo y toma de
organización establece y que la
decisiones, líneas de comunicación,
caracteriza para cumplir con su
imagen interna y externa, etc.
misión.
OBJETIVOS
El objetivo central de la planeación estratégica
es lograr el máximo provecho
de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de
desplegar
tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por
ejemplo, se
trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender
mejor
que los posibles competidores donde, por lo tanto, la aplicación
de los
recursos resulte más redituable que en otras circunstancias. A
continuación
argumentaré la necesidad de realizar un análisis FORD para la
nación
mexicana.
Proporcionarle los conceptos y habilidades analíticas que usted
necesita para
diagnosticar situaciones cambiantes de los negocios
Guiarle para dirigir y administrar, así como determinar los objetivos y
estrategias más
apropiadas para su compañía
· Tener una especie de micro monopolio transitorio.
· Ser el primero en ofrecer un satisfactor muy demandado.
· Anticiparse a los cambios en el entorno.
· Tener un personal satisfecho y comprometido con los valores de la organización.
· Tener procesos generadores de alto valor agregado
VENTAJAS DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS
Relacionar las oportunidades de negocio con los
recursos propios de la
organización.
Conocer y aprovechar la naturaleza del entorno de la
empresa (Tecnología,
Ecología, Economía, Industria, Sociedad, Política).
Identificar los competidores corporativos y sus
fortalezas.
Identificar las fuentes de las capacidades de la
empresa.
Delinear un plan de acción para aprovechar
las oportunidades en función de las
capacidades o fortalezas propias.
CAPACIDAD COMPETITIVA
La estrategia empresarial en una economía abierta de libre mercado es ante
todo
competitiva. Al evaluar la capacidad para competir en los mercados, el estratega
determina las ventajas competitivas que tiene la empresa en cada mercado. La
competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus capacidades
parciales
de competencia, sino a la más pequeña de ellas. El estratega debe tener en
cuenta que
"las capacidades parciales no se compensan".
1. Capacidad Combativa (ventajas
competitivas en el mercado de productos y
servicios).
A. Estado del
armamento: Diagnóstico del portafolio de negocios. (a)
Diversidad de
los negocios (b) Tamaño de los negocios
B. Agilidad
de la tropa: Flexibilidad para responder a los cambios: grado de
integración
vertical, tiempo de introducción al mercado de productos y
servicios.
(a) Palanca operacional (b) Palanca de mercadeo
C. Zorro de mil
batallas: Experiencia: reducción de costos y conocimiento
del mercado.
(a) Curva de aprendizaje (b) Presencia en el mercado
D. Destreza e
imaginación: Innovación, creatividad. (a) Innovación
tecnológica
(patentes) (b) Creatividad comercial (marcas)
E. Fuerza:
Cantidad de recursos. (a) Barreras de entrada (fortaleza) (b)
Ocupación de
terreno (trinchera)
2. Capacidad de Crecimiento (ventajas
competitivas en los mercados financieros).
A. Extrínseco: Uso
de recursos financieros de terceros. (a) Con costo
(mercado de
dinero) (b) Sin costo (mercado de proveedores)
B. Intrínseco:
Uso de recursos financieros internos. (a) Con costo (mercado
de capitales)
(b) Sin costo (re inversión de utilidades)
3. Capacidad de Gestión de Recursos
Humanos (ventajas competitivas en los
mercados laborales).
A. Eficacia
Institucional: mercado de talento (a) Efectividad de los sistemas
(b) Capacidad
de los individuos (capital intelectual)
B. Eficacia
Organizacional: mercado laboral (a) Efectividad de los procesos
(automatización)
(b) Capacidad de la mano de obra (adiestramiento)
CAPACIDAD PARTICIPATIVA
El estratega se sentirá atraído para participar en los mercados en los que
percibe que
puede establecer un micro monopolio transitorio. En una economía de libre
mercado,
el estratega podrá optar entre participar o no en determinados sectores de
consumo en
función de la importancia de los beneficios que pueden obtenerse y el grado de
incertidumbre que se presenta en la obtención de esos beneficios. La
rentabilidad de un
negocio es directamente proporcional al riesgo implícito en el éxito del
mismo. El
estratega, en el proceso de decidir entre participar o no, se inclinará hacia
uno de dos
extremos: la ambición o el pánico. Decidirá entre comer bien o dormir bien.
Entre las
actividades de riesgo, por ejemplo, las loterías, rifas y juegos de azar
explotan la
ambición de la gente y los seguros y fianzas el pánico de los contratantes de
primas. El
diagnóstico estratégico debe incluir tanto la capacidad como la disposición
de la
empresa para asumir riesgos adicionales, es decir, si puede y si debe hacerlo.
1. Ponderación del Riesgo (sobre la empresa)
A.
Riesgo Comercial: No poder vender. (a) Grado de integración vertical.
(b)
Grado de integración horizontal.
B.
Riesgo Financiero: No poder pagar. (a) Grado de liquidez (b) Grado de
solvencia
C.
Riesgo Laboral: No poder operar. (a) Grado de conciliación de intereses
entre
sindicato y empresa (b) Grado de conciliación de intereses entre
empleados y accionistas
2. Aversión al Riesgo (del estratega) A. Vulnerabilidad: Imponderables
del entorno,
probabilidad de ocurrencia vs impacto en los beneficios. B. Función de
Utilidad:
Imponderables internos, probabilidad de falla vs impacto en los beneficios.