GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (GCT)

Ricardo ISAACSON CUEVAS

 Profesor Area Gestión

Facultad de Economía y Administración

1. Introducción

 De todos los aspectos involucrados con la administración que se han planteado en las últimas décadas, ninguno ha tenido tanto impacto ni ha causado tanta inquietud como la calidad de los productos y servicios. El suministrar productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave del éxito para competir en los mercados actuales. 

El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, gran número de empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Gestión de Calidad Total" (GCT) suele describir estas prácticas.

 La Gestión de Calidad Total es un método relativamente nuevo en la administración de empresas, que trata de mejorar la calidad de los bienes y  servicios y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas administrativas acostumbradas a realizar.

 Mi primer encuentro con la preocupación por la calidad brindada al cliente, fue iniciándome en el mundo laboral, trabajaba en la Asociación Chilena de Seguridad y se me encomendó la tarea de evaluar la atención no médica y personal brindada a los pacientes y sus familiares directos. Después de desarrollar múltiples encuestas y entrevistas se diseñaron e implementaron una serie de acciones de capacitación y entrenamiento directo que tenían como objetivo el mejoramiento de procedimientos como también al cambio en la actitud del personal administrativo y paramédico. Lo anterior se reforzó con la implementación de Círculos de Calidad, técnica común en esos años, comprometiendo así al personal a través de sus sugerencias y aporte de ideas en la Calidad y Servicio hacía los pacientes y el mejoramiento permanente en la forma de desarrollar las diferentes funciones.

 Los Círculos de Calidad eran una técnica de común aplicación en esa época, que operaba a través de pequeños grupos de colaboradores los cuales se reunían para detectar problemas y proponer medidas correctivas. Era un proceso o mecanismo de participación del personal, que por lo general no estaban guiados por las estrategias de la empresa ni por el interés del cliente. La mayor crítica que surgió a esta metodología es que al poco andar, estos grupos tendían a perder su dirección y comenzaban a abordar problemas de baja importancia, pero también se dio que muchos jefes de nivel medio vieron a estos Círculos de Calidad como una amenaza a su poder y autoridad, no dándoles por lo tanto las facilidades necesarias para lograr con éxito su cometido.

Con posterioridad a esa experiencia inicial, y en todas las empresas donde me desempeñé, me tocó participar en muchos trabajos implementando similares estrategias, siempre con la finalidad de mejorar ya sea los productos, los servicios, los procesos, los procedimientos, las relaciones entre el personal como también entre ellos y la empresa.

Los factores comunes en cada una de esas experiencias fueron:

¨       El compromiso de la dirección superior de esas empresas en la implementación de estos procesos, otorgando además los recursos necesarios.

¨       Una cultura organizacional que permitía generar este cambio de actitud en sus colaboradores, logrando en ellos un fuerte apoyo.   Un clima laboral con altos índices de satisfacción y propenso al cambio.

Durante todos estos años, muchas han sido las técnicas o paradigmas emergentes de la administración de empresas, que me han tocado estudiar por mi labor docente, para implementar por mi trabajo o para apoyar a otros profesionales en su aplicación, entre ellas puedo señalarles algunas:

De todas ellas la Calidad Total y Mejoramiento Continuo o Aseguramiento de Calidad o Gestión de Calidad Total (GCT) o Calidad y Servicio, las cuales junto a la Certificación de Calidad, son a mi entender similares y se basan en parecidos principios y objetivos, pero por sobre todo, todas ellas son una epidemia en el mundo de las organizaciones, de la cual hay que contagiarse para sobrevivir en los tiempos actuales.  Un fundamental aspecto, necesario de destacar, es que el implementar una Gestión de Calidad Total (GCT) al interior de la empresa, no es la ejecución de un programa, sino que la puesta en marcha de un proceso, dado que no es una actividad que tenga un fin, no es un proyecto con fecha de término, no es la aplicación de una técnica que luego se abandona, es una gestión permanente y no temporal, en otras palabras es un viaje permanente que no tiene un destino.

La finalidad de este trabajo es otorgarle a los alumnos de nuestra facultad los conocimientos básicos para participar, en su futuro desempeño profesional, en un proceso de implementación de programas de GCT, el cual orienta el actuar de la empresa a la satisfacción de las necesidades del cliente, optimiza su rentabilidad en el largo plazo, como también su posición competitiva, su participación en el mercado y mejora como consecuencia la calidad de vida laboral y personal de sus colaboradores.

Mi mayor satisfacción sería que la lectura de este trabajo genere en los alumnos una predisposición de aceptación de proceso de esta naturaleza, una inquietud por  aumentar sus conocimientos en esta materia y una fuerte motivación en su implementación.

2. Antecedentes Históricos de la Gestión de Calidad Total y Mejoramiento Continuo

El movimiento de Calidad Total comenzó a tomar forma en Estados Unidos a finales de los años sesenta, dada su imposibilidad de mantener su participación de mercado, comparativamente con sus competidores extranjero y en especial con los japoneses. Estos últimos tenían una capacidad de fabricación de productos consistentemente más alta y con costos más bajo. Al investigar descubrieron no era nada nuevo pero sí diferentes, era la manera en que trabajaban y se relacionaba el personal. Entre otros aspectos, había una mayor participación, menor barreras entre la unidades organizacionales, mayor número de sugerencias innovativas. La diferencia estaba en que aplicaban un estilo de trabajo centrado en la calidad. Se preguntaban permanentemente “¿cómo podemos mejorar la calidad sin que suban considerablemente los costos?” y de hecho la mejora en calidad los conducía a una reducción de costos.

Otro aspecto fue que la preocupación por el cliente no era sólo un aspecto de intenciones expresada, pero no asumida. El enfoque de dirección de las empresas del lejano oriente era un enfoque centrado al exterior de la organización, orientado al cliente, que impulsaba las mejoras internas. Otro aspecto descubierto fue la constante preocupación por la administración del tiempo, una búsqueda permanente  en reducir los tiempos en los diferentes procesos, una dedicación intensa y continua a mejorar todo lo que pudiera dar como resultado un mejor producto en menos tiempo.

Esta forma de pensar, de trabajar se genera por un estilo de dirección que hace a los colaboradores:

Si estoy haciendo una reseña histórica de la Calidad Total, no puedo dejar de mencionar a los “Gurús de la Calidad”, entre los más conocidos tenemos a W. Edwards Deming, Joseph M. Juran. y Philip Crosby entre otros.

Deming es el más conocido y se le acredita haber popularizado en Japón el control de calidad en la década de los cincuenta. Se le conoce por su creación de un sistema de control de calidad estadístico, el cual reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados sin defectos. Pero su aporte va más allá que eso, él despertó la conciencia en torno a la necesidad de mejorar permanentemente.  Deming define la calidad como “cero defectos” y se basa en el control estadístico de los procesos como la técnica esencial para alcanzar los índices de calidad esperados.   Juran tiene un concepto más amplio que Deming, va más allá que los aspectos técnicos, se centró en la Calidad de Procesos de Administración de Empresas, es decir plantea que las etapas del Proceso Administrativo deben centrar su atención en el logro de la calidad y esta es una responsabilidad básica de la alta dirección de las organizaciones. Juran define la calidad como “la adecuación para el uso”, incorporando de esta forma el punto de vista del cliente.  Crosby autor del conocido libro “La Calidad es Gratuita” se fundamenta en que la mala calidad le cuesta a las empresas casi el 20% de sus ingresos, lo que se podría evitar incorporando en las empresas adecuadas prácticas de calidad. Crosby define la calidad como “el fiel cumplimiento de los requisitos y no como la bueno”.

Si bien existen diferencias en los planteamientos de estos expertos, se percibe entre ellos ciertos aspectos comunes:

3. Algunas razones para la implementación de procesos de Calidad Total y Mejoramiento Continuo.

La GCT podemos entenderla como una filosofía y un modelo de gestión altamente integrador, implementado comúnmente en empresas progresistas e innovadoras, las cuales han logrado sustanciales éxitos lo que ha ido generando su popularidad en el medio empresarial. Su puesta en marcha ha provocado una sería de  fenómenos simultáneos al interior de las organizaciones, de los cuales podemos mencionar:

La implementación de una GCT se justifica por los beneficios que se pueden lograr para la empresa, es decir, le permite a la empresa producir más con sus recursos actuales o disminuyéndolos y al mejorar su efectividad organizacional se satisfacen o superan las expectativas de los clientes.   Esta efectividad organizacional a su vez trae una serie de beneficios:

Si analizamos la implementación desde la perspectiva de los clientes podemos señalar:

4. Aspectos relevantes en la implementación de un proceso de Calidad Total y Mejoramiento Continuo

4.1. El proceso de cambio

Iniciar un proceso de Gestión de Calidad Total implica un cambio sustancial al interior de la organización, implica una nueva forma de ver las diarias tareas desarrolladas por todos sus miembros. Este cambio, que trae como consecuencia grandes transformaciones, debe surgir de la cúspide de la estructura organizacional. La misión de este personaje será convencer a sus ejecutivos o directivos, lo cual no es fácil pues implica un cambio del comportamiento humano. “Las personas sólo cambian si están conscientes que lo actual no es la forma correcta y que existe un mejor camino”.

Si existe un problema de falta de calidad, o también llamada la no-calidad, se debe aceptar la existencia de esta realidad, la cual sabemos que es todo lo que en la organización está fuera de un estándar deseable, desde el punto de vista de la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Esta falta de calidad debe estar sustentada en costos, en perdidas de participación de mercado, en las quejas de nuestros clientes, en falta de innovación con respecto a la competencia, como tambien en repetición de tareas y dualidad de funciones etc..  

Ya sea que la iniciativa de implementar una GCT surja de la alta dirección o de uno de los miembros de la organización, que influyó en su implementación, es fundamental sensibilizar en los problemas existentes al resto de los ejecutivos, logrando tener todos una visión compartida en un futuro de excelencia.    La implementación de una GCT significa un cambio radical en cualquier organización, es un cambio en la forma de pensar de muchas gente. Los aspectos que deben cambiar son tantos y de tal magnitud, que muchos dan píe atrás antes de empezar, pero la dinámica del mundo actual exige iniciar este camino, aunque sea lentamente.

La estrategia a elegir para lograr este cambio, debe ser de “cambio fundamental”, es decir la organización como un todo y sus unidades integrantes tienen que comprometerse a cambiar y deben elaborar planes de acción que encajen en los cambios deseados y que estén en armonía con la visión a futuro que se haya concebido.

Antes de continuar, es necesario destacar que siempre a la luz de propuestas nuevas, se encontrarán con esos personajes emitiendo las características frases asesinas, las cuales coartan iniciativas, creatividad e innovación, entre esas frases les transcribo las que yo muchas veces escuché:

Estas frases asesinas son consecuencia del común rechazo a los cambios los cuales tienen muchas causas:

Según mi particular opinión una estrategia valedera, para evitar la resistencia, es la participación, es decir comunicar la intención buscada, y formar grupos de análisis que trabajen en proporcionar propuestas para el logro de ese objetivo, esas propuestas deben a continuación ser comunicadas claramente a todos los colaboradores, solicitándoles sus comentarios y observaciones.

Una estrategia de cambio fundamental requiere de una dirección superior con una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su estructura, sus procedimientos y sus maneras de trabajar. Esta dirección superior debe estar consciente que este proceso de cambio se iniciará con una ardua tarea de aprendizaje y con una dedicación de tiempo significativo y por sobre todo a un cambio fundamental en los estilos de dirección. Este estilo requiere la adopción de la Teoría “Y” de McGregor, es decir aceptando que las personas son capaces de pensar, de autocontrolarse y de descubrir soluciones para los problemas propios del trabajo. El jefe se aleja de su función de supervisión y se acerca a la tarea de coordinar, todo alto directivo o gerente se aleja de la función de programación de tareas y se transforma en un estratega.

Este cambio fundamental requiere de un inicial y adecuado diagnóstico, lo que significa analizar la propia realidad existente, las demandas del medio y la capacidad para responder a esas demandas. A mi parecer muchos análisis pueden efectuarse pero el crucial es el Diagnóstico de Clima o Sentir Laboral. Las variables mínimas que debieran analizarse son:

Teniendo claro los niveles de satisfacción o frustración laboral al interior de la organización, nos permite enfrentar primeramente aquellos aspectos deficitarios, a fin de corregirlos y con la finalidad de generar un ambiente laboral donde prime el trabajo en equipo, la iniciativa, la colaboración y apoyo mutuo, el compañerismo y el aporte de ideas y sugerencias, logrando así con más facilidad estos procesos de cambio.

Probablemente el más importante de los procesos que implican un cambio es el “aprender haciendo”, la vivencia es la generadora de experiencias y conocimientos. La tradicional manera de administrar tiende a recompensar el comportamiento “orientado a resultados” por sobre el “orientado a aprender”. La capacitación y el entrenamiento directo hay que verlos no sólo como funciones deseable sino como esenciales para lograr objetivos de cambio positivos. A menos que la dirección superior de la empresa reexamine sus estrategias para incluir un proceso de aprendizaje como parte integrante de la gestión, es probable que los esfuerzos no resulten plenamente satisfactorios o no cosechen los beneficios que una modalidad de aprendizaje puede ofrecer. En mi vida laboral muchas veces he visto que la alta gerencia ha pasado por un proceso de aprendizaje, pero muchos de ellos no se preocupan de crear un proceso equivalente para los que ocupan lugares más bajos en la estructura organizacional.

Si reconocemos que la capacitación y el entrenamiento directo son funciones esenciales, debemos tener claro que esta actividad no solamente debe ir dirigida a los colaboradores de contacto directo con el cliente (momento de la verdad) sino que a todos los niveles de la organización. Iniciar un proceso de GCT nos obliga a diseñar efectivos programas de aprendizaje, es decir capacitación laboral y entrenamiento directo.

Una modalidad de aprendizaje sólo puede convertirse en parte de la cultura básica de una empresa si los miembros de la alta dirección se comprometen en hacer que la organización opere de esta forma. Lo anterior significa declarar este compromiso y cumplirlo, asignando los recursos necesarios para su implementación y desarrollo.

4.2. Cultura organizacional

Dado que he mencionado la cultura organizacional, creo necesario referirme en pocas líneas a este aspecto. Por cultura entendemos:

Los expertos en este tema plantean que para que las organizaciones puedan sobrevivir, crecer, desarrollarse y renovarse, deben cambiar permanentemente su cultura organizacional.

Agreguemos a lo anterior que los aspectos de una cultura organizacional ideal son:

A continuación les detallo algunos aspectos o características de una cultura organizacional centrada en la calidad:

Como ejemplo de este punto a continuación transcribo el contenido de un compromiso contraído en diciembre de 1995, en la empresa Schaffner S.A. y su grupo de colaboradores representados por su Presidente Ejecutivo, el cuerpo Gerencial y los Presidentes de ambos Sindicatos de Trabajadores:

1. Perseverar en el cumplimiento de las Políticas de Calidad.

2. Orientar permanentemente nuestra acción hacia la satisfacción de los clientes internos y externos.

3. Considerar a los colaboradores y su desarrollo como un elemento clave y fundamental.

4. Fomentar el estilo de dirección participativa aprovechando al máximo la potencialidad, conocimientos y experiencias de los colaboradores de la empresa.

5. Mejorar permanentemente las comunicaciones internas y las relaciones interpersonales.

6. Evaluar permanentemente a nuestros proveedores generando con ellos relaciones de mutua conveniencia.

7. Generar y mantener un ambiente de trabajo donde prime el respeto mutuo, la eficiencia laboral, el aporte de ideas, la disciplina y la innovación.  

8.  Innovación, las nuevas ideas se estimulan, se escuchan y se respaldan. A los colaboradores se les anima a ser permanentemente agentes de sugerencias. El personal está consciente que tiene influencia para cambiar lo que está a su alrededor.

9. Trabajo de Equipo, prima el apoyo mutuo, el compañerismo, la colaboración. Hay conciencia de que el logro de las metas de la unidad de trabajo es la sumatoria de los desempeños individuales en un ambiente de interdependencia.

10. Orientación al cliente, el cliente es el rey, todos dependen de él y su satisfacción asegura la permanencia y desarrollo de la empresa en el tiempo.

En general existe una cultura con una visión común,  el grupo se compromete en el tipo de empresa que se que se desea lograr, existiendo una imagen compartida en toda la organización.  

5. Calidad Total y Mejoramiento Continuo

A fin de facilitar la comprensión de este texto, definiremos primeramente Calidad Total y Mejoramiento Continuo, y a continuación se desarrollará su contenido basándome en los componentes de esa definición.

Por lo tanto Calidad Total y Mejoramiento Continuo es “Un sistema administrativo que involucra a todos los colaboradores de la empresa en un proceso de mejoramiento continuo de todas las actividades desarrolladas, para dar plena satisfacción a los clientes y asegurar así el crecimiento y desarrollo de la empresa”,

5.1. El cliente

Un primer acercamiento a una definición del concepto de calidad es “La valoración subjetiva acerca de las cualidades de una persona, cosa o acción”, por lo tanto lo que es de extrema calidad para una persona puede no serlo para otra, todo está en relación con las necesidades y expectativas de las personas. En el mundo empresarial, el cliente que compra un producto o que utiliza ciertos servicios, tiene en mente la satisfacción de una necesidad latente y la motivación en su decisión de compra está en relación con las expectativas que se ha formado. Si el producto o servicio satisface o sobrepasa esa expectativa, entonces pensará que ese es un bien o servicio de calidad. Por lo tanto la calidad se relaciona con la percepción del cliente.

De lo anterior podemos desprender que “Calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes”. Esto nos lleva al análisis del concepto efectividad. Por muchos años escuché que el concepto eficiencia, es decir que alcanzar las metas de la empresa al menos costo posible, era la clave del éxito. Hoy en día pienso en términos más amplios, esto es efectividad, es decir “alcanzar las metas u objetivos, con el menor uso de recursos y logrando la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes”, de lo cual se desprende que el éxito actual está en estrecha relación con la satisfacción de las necesidades del consumidor.

Al referirnos a los clientes debemos pensar en el externo o consumidores y en el interno. Por cliente interno debemos entender al colaborador o trabajador de la empresa, es decir el siguiente eslabón en el proceso al interior de la empresa. Todos son proveedores y clientes, aportamos al siguiente colaborador con nuestro trabajo y recibimos como clientes el fruto del trabajo de otros. En cualquier actividad de cualquier colaborador de la empresa, debemos tener presente que se plantea generalmente una relación proveedor-cliente.

Individualmente, todo integrante de la organización, forma parte de un proceso, dentro de un esquema proveedor-cliente en el que la entrega de un trabajo sin errores es imprescindible para que el proceso total se ejecute correctamente. El cliente interno expresa sus necesidades al proveedor interno y le ayuda a satisfacerlas, adecuándolas a sus posibilidades. El proveedor ayuda a su cliente a definir de modo realista sus necesidades, y las satisface. Evidentemente, es necesario que la calidad de toda la cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo, ya que, de otro modo, se producirán importantes fluctuaciones en la calidad del resultado. La probabilidad de éxito de que el producto o servicio final sea de calidad, es el producto de las probabilidades parciales de éxito de cada eslabón de la cadena.

Cuanto más larga sea esa cadena, menor será la probabilidad de éxito, por lo tanto, parece interesante diseñar procesos con el menor número de eslabones posible. La identificación de quiénes son nuestros proveedores y nuestros clientes, así como de lo que recibimos de nuestros proveedores y lo que damos a nuestros clientes (material, información, documentos, instrucciones, etc.) es el primer paso para tomar conciencia de nuestro lugar en el proceso que lleva a cabo nuestra unidad laboral. Esta toma de conciencia fortalecerá la cadena proveedor-cliente interno, sobretodo si se expresan las necesidades correctamente al proveedor interno y se ayuda, por otra parte, a que el cliente interno exprese las suyas

Tengamos presente que lo más probable es que cada miembro de la organización tenga más de un proveedor interno y más de un cliente interno. Si cualquier eslabón falla, el resultado del proceso será defectuoso y el trabajo de la unidad, sección, departamento o gerencia, habrá perdido efectividad y calidad para el cliente externo.

Algunas preguntas que se deben contestar con relación al cliente interno son:

Desde la perspectiva del cliente externo, o consumidor, el éxito de una empresa depende de cómo este percibe el bien o servicio por el cual está pagando. Es la percepción de este cliente la que determinará si continua leal a la empresa, por lo tanto, todo lo que se haga debe ser basada en lo que el cliente desea o espera. Se debe mirar a la empresa con el ojo de los clientes, teniendo siempre presente que la empresa debe reaccionar a las tendencias del mercado y dar rápida respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes. Si la calidad la determinan ellos, es necesario escucharlos y así mejorar los procesos, métodos y procedimientos internos, aplicando las mejoras necesarias.

A mi parecer el concepto de garantía, tan relacionado con los productos que compramos, los cuales por un período de tiempo serán reparados o repuestos por la empresa si presentan fallas, hoy en día es mucho más amplio El concepto garantía de calidad engloba además de la calidad del producto o servicio, aspectos tales como:

Todos los anteriores aspectos configuran la garantía de calidad, que podríamos definirla como “Asegurar la calidad de un producto o servicio de tal manera que el cliente pueda comprarlo y utilizarlo con confianza y satisfacción”.

Otro aspecto sobre el cual no se puede dejar de hacer un breve análisis es la Falta de Calidad, es decir aquel producto o servicio que no satisface las expectativas razonables de los clientes. Esta insatisfacción puede darse por fallas en el producto o por errores cometidos por las personas al otorgar un servicio. Las fallas en los productos también pueden ocurrir por errores cometidos por las personas en su fabricación, por lo tanto, toda nuestra preocupación debe centrarse en las personas, en su rendimiento, en su compromiso en la calidad y en el mejoramiento permanente o continuo en la forma de realizar su trabajo. Este aspecto conlleva la capacitación y entrenamiento directo de los colaboradores a fin de superar los problemas (fallas y errores), en una forma permanente y no esporádica.

Pensemos en algunas consecuencias de la falta de calidad desde la perspectiva de los clientes, las cuales obligan a las empresas a incurrir en grandes costos por:

¨       Devolución de productos.

¨       Personal dedicado a la atención de reclamos y quejas.

¨       Productos rechazados por controles de calidad al final de los procesos productivos.

¨       Reparación de productos devueltos por defectos.

¨       Gastos de garantía. Reparaciones posventa.

¨       Formación del personal de servicio técnico.

¨       Corrección de problemas.

¨       Análisis de las devoluciones.

¨       Pérdida de clientes por el mal servicio.

¨       Pérdida de imagen.

¨       Procesos judiciales por reclamos de clientes.

Línea Directa de El Mercurio es un ejemplo de falta de calidad.

5.2. La Supervivencia de la Empresa.

De los aspectos señalados en la definición, analicemos el crecimiento y desarrollo de la empresa, es decir su supervivencia.

Podemos decir que los objetivos básicos de toda empresa son:

El logro de estos objetivos asegura la permanencia y desarrollo de la empresa en el tiempo, pero muchos factores externos también influyen, de ellos podemos destacar:

Retomando el concepto de efectividad organizacional, creo conveniente detallarles los siguientes aspectos, sobre los cuales se debe centrar una permanente preocupación:

Dimensiones de calidad de un producto

Dimensiones de calidad de un servicio

Para terminar este punto, los invito a hacer la siguiente reflexión:

Al aumentar la Calidad por la dedicación y rendimiento del personal

Aumenta la productividad y se reducen los costos

Lo cual permite reducir el precio de ventas

Lo cual genera una mayor participación de mercado,

Lo cual significa mantener los actuales clientes, capturar a los clientes potenciales y atraer a los ex clientes.

Lo cual significa el desarrollo de la empresa y la creación de nuevos puestos de trabajo

Esto trae mayores beneficios a los colaboradores y los accionistas y por lo tanto

Existirá la supervivencia de la empresa.

5.3. Mejoramiento Continuo

La búsqueda de la excelencia y de la calidad laboral es un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día, aceptar que todo es susceptible de cambiarse y mejorarse. Dicho proceso debe ser continuo y progresivo, incorporando todas las actividades que se realizan en todos los niveles de la estructura organizacional.    El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir disminuir los costos de gestión, beneficiándose de esta forma la empresa y sus clientes.

Los procesos de mejoramiento continuo muchas veces implican llevar a cabo inversiones en maquinarias y equipos, en investigación y desarrollo, en capacitación al personal para el aumento en sus niveles de desempeño, pero es el ingenio y la creatividad de los colaboradores el factor fundamental para lograr todo tipo de mejoras. A través de un estilo de dirección participativo que fomente la iniciativa y el aporte de ideas, se logra motivar a los colaboradores para que analicen día a día los métodos y procedimientos, aportando sugerencias para su mejoramiento.

Planes de mejoramiento se pueden desarrollar en todos los niveles de la organización, no solamente en sus procesos internos, también en sus relaciones con proveedores y con clientes,   como pasos para implementar procesos de esta naturaleza, debemos tener presente que el compromiso de la alta dirección es fundamental, aceptando el hecho de que los cambios pueden surgir por iniciativa de cualquier colaborador de la empresa. Un segundo paso es establecer un Consejo Directivo de Mejoramiento o Comité de Transformación, constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, responsables del análisis, aceptación e implementación de las medidas de mejoramiento propuestas. Un tercer paso es crear en todas las áreas funcionales de la empresa diferentes equipos de mejoramiento, los cuales deben canalizar las innovaciones, iniciativas, ideas o sugerencias de los colaboradores. 

Debemos tener presente que un buen método adicional a la estructuración formal de una Gestión de Calidad Total es implementar sistemas de incentivos a través de Planes de Sugerencias, para lo cual se adjunta a este texto un modelo adaptable a los diferentes tipos de empresas y su disponibilidad presupuestaria. E   Debemos considerar que la persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él y del proceso en el cual participa, por lo tanto puede generar aportes significativos en el mejoramiento continuo, teniendo presente también que toda persona desea sentirse como un contribuyente importante y toda persona desea tanto ser involucrada en el cómo hacer bien el trabajo.

5.4. Principios

Entre los principios o aspectos claves que sustentan una adecuada gestión de calidad total podemos señalar primeramente los 14 puntos señalados por Deming:

1. Crear la concordancia entre los propósitos por medio de un plan.

2. Adoptar la filosofía de la calidad.:

3. Acabar con la dependencia de la inspección en masa.

4. Poner fin a la práctica de elegir proveedores bajo el criterio exclusivo del precio.

5. Detectar los problemas y trabajar sin cesar por mejorar el sistema.

6. Adoptar métodos modernos de capacitación en el trabajo.

7. Cambiar el enfoque centrado en las cifras de producción por otro centrado en la calidad.

8. Desechar el temor.

9. Derribar las barreras que separan a los departamentos.

10. Dejar de exigir más productividad sin proveer los recursos y métodos para lograrlo.

11. Suprimir las normas de trabajo en las que se prescriben cuotas numéricas.

12. Suprimir las barreras que menoscaben el orgullo del trabajador por su propio trabajo.

13. Instituir sistemas vigorosos de educación y readiestramiento.

14. Crear una estructura de alta gerencia que todos los días haga énfasis en los 13 puntos anteriores.

Juran al igual que Deming plantea 10 pasos para mejorar la calidad:

1. Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.

2. Establecer metas de mejoramiento.

3. Organizarse para alcanzar esas metas.

4. Impartir capacitación.

5. Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas.

6. Informar los progresos.

7. Dar el debido reconocimiento.

8. Comunicar los resultados.

9. Llevar un recuento del proceso.

10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organización.

A semejanza de los dos anteriores autores, Crosby plantea también sus 14 puntos:

1. Compromiso de la alta gerencia. 

2. Generar equipos para el mejoramiento de la calidad.

3. Adoptar mediciones apropiadas para cada actividad, con el fin de identificar los aspectos necesarios de mejorar.

4. Estimar los costos de la calidad para identificar las áreas donde podría ser rentable su mejoramiento.

5. Infundir en los colaboradores una conciencia de la calidad.

6. Tomar medidas correctivas de acuerdo a los resultados obtenidos en los puntos 3 y 4.

7. Planificar las actividades para lograr la meta de cero defectos.

8. Capacitar a los niveles directivos para lograr su compromiso en los mejoramientos de calidad.

9. Designar un día para anunciar a los empleados que la empresa ha adoptado esta nueva norma.

10. Los individuos se deben establecer metas de mejoramiento, tanto para sí mismos como para el grupo.

11. Eliminación de las causas de errores.

12. Reconocimiento a las personas que alcancen las metas y tengan un desempeño sobresaliente.

13. Crear consejos de calidad a fin de compartir experiencias, problemas e ideas.

14. Haga todo otra vez, es decir repita los pasos de 1 al 13.

Permítanme compartir con estos grandes estudiosos del tema algunos principios aplicados en mis experiencias profesionales:

1. Adoptar en toda la organización una Filosofía de Calidad.

2. Compromiso total de la alta gerencia.

3. La calidad total es un proceso.

4. Conciencia en todos los niveles por la calidad

5. Calidad es lo primero

6. La meta en cada puesto de trabajo es cero defectos

7. El estándar esperado en toda la organización es cero defectos

8. Medición de la calidad en cada etapa del proceso

9. Orientación de todo nuestro trabajo al cliente interno y externo.

10. El siguiente paso en su proceso es su cliente.

11. Trabajar en las pocas cosas vitales y no en las muchas triviales.

12. Trabajar con hechos y datos.

13. Controlar las causas.

14. Escuchar y analizar las sugerencias de los colaboradores

15. Respeto al colaborador.

16. El mejoramiento de la gestión debe ser permanente y continuo.

17. Debe prevalecer la prevención y la proactividad.

18. Se deben aplicar permanentes prácticas de reconocimiento a la labor destacada.

19. Fomentar las sugerencias entre los colaboradores.

20. Evaluación permanente de los proveedores.

21. Los miembros de la organización dejan de ser meros ejecutores de funciones y se transforman en colaboradores en el logro de las metas.

5.5. La Ruta de la Calidad

Es una secuencia normalizada de actividades que permite solucionar problemas en cualquier área de trabajo de la empresa y que al aplicarse sistemáticamente genera un proceso de mejoramiento continuo y permanente. Por problema o motivo de mejora podemos entender “el resultado no deseado de una tarea o actividad”, por lo tanto, la solución de un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable y dentro del estándar esperado. Las causas de los problemas se deben investi­gar desde el punto de vista de los hechos y datos, analizando con precisión la relación entre la o las causas y el efecto. Se debe evitar tomar decisiones sin fundamento, basadas en el yo creo, yo me imagino, yo pienso, u otras de este tipo, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en decisiones así tomadas llevan al fracaso o a demorar la mejoría.

Ante un problema se deben diseñar e implementar medidas que logren evitar que los factores causales vuelvan a presentarse. Este procedimiento es una especie de recuento o representa­ción de las actividades necesarias de llevar a cabo y dado que se encausan a motivos de mejora se le puede llamar “la ruta de la calidad”.

Un problema se soluciona de acuerdo con los siguientes siete pasos:

1. Motivo de mejora o problema, se debe identificar el problema justificando claramente las razones para trabajar en su eliminación. Si su grado de importancia es alto y muchas personas lo comprenden, la búsqueda de su solución será tratada con seriedad y se logrará compromiso en los involucrados.

2. Descripción de la situación actual y fijación de objetivos de mejora.

3. Análisis del problema, identificando y verificando las causas que lo originan. (Ver punto 6.2).

4. Elaboración de alternativas para corregir o eliminar el problema. Selección de la mejor alternativa e implementación de la misma.

5. Análisis de resultados, comprobación de que el problema se ha corregido, sus causas han disminuido o desaparecido y el objetivo de mejora se ha cumplido.

6. Estandarización de los procedimientos a objeto de prevenir que el problema o sus causas se repitan.

7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.

Si estos siete pasos se clarifican y se implementan en el mismo orden, las actividades de mejoramiento serán lógicamente consistentes. A veces este procedimiento parece ser una forma larga de solucionar un problema, pero a la larga es el camino más corto y el más seguro.

6.- Instrumentos básicos de Gestión de Calidad Total

Los instrumentos y herramientas utilizadas en los procesos de Calidad Total y Mejoramiento Continuo son fundamentales para que los proyectos de mejoras que se implementen en la empresa se pongan en marcha y para que los equipos de trabajo los desarrollen productivamente al permitirles enfrentar objetivamente un proceso, localizar problemas, hallar sus causas y determinar soluciones efectivas, proporcionándoles además una manera confiable para evaluar los cambios propuestos.

Estas herramientas son simples, pero requieren el trabajo en equipo a fin de lograr un cabal aprovechamiento de sus potencialidades, seleccionando cuando corresponda la más adecuada y definiendo cuándo y cómo usarlas.

Es necesario tener presente que todo mejoramiento debe ser analizado en base a información confiable, la cual a la vez, es producto de la recolección objetiva y oportuna de datos y el correspondiente análisis racional de éstos.

A continuación se presente una breve descripción de algunas de las herramientas más comúnmente utilizadas.

6.1. El Diagrama de Pareto

El análisis de Pareto es una forma de clasificación de elementos que permite distinguir los pocos importantes de los muchos triviales. Nos permite detectar cuales son las pocas causas que generan la mayor cantidad de consecuencias, ordenando una serie de variables según su grado de importancia y su frecuencia de aparición.

Esta herramienta centra su atención en la regla de 80–20, que dice, “aproximadamente el 20% de las causas provocan el 80% de los efectos”.

Como ejemplos muy típicos de esta regla podemos señalar:

¨       El 80% de los ingresos de una empresa, se deben al 80% de los clientes.

¨       El 80% del valor de los inventarios, de debe al 20% del valor de sus artículos.

¨       El 80% del total de defectos de un producto, se deben al 20% de los tipos de causas identificadas.

¨       El 80% del un costo de un producto, se debe al 20% de los elementos que lo componen.

Al igual que la aplicación de las demás herramientas, el primer paso consiste en definir claramente el objetivo que se desea conseguir. Una vez determinado el objetivo hay que ver si se dispone de los datos adecuados o hay que buscarlos, teniendo claro el problema y sus causas. Teniendo las causas se ordenan en base a su frecuencia lo que permite buscar solución a la causas principales.

Esta es una herramienta muy poderosa y de gran utilidad en los procesos de mejoramiento continuo ya que a través de ella es posible identificar aquellos pocos aspectos verdaderamente relevantes dentro de un conjunto de variables que pueden estar siendo estudiadas. En una empresa, al analizar problemas de toda índole, en muchas ocasiones se cumplirá que son “pocas las causas que generan la mayor cantidad de consecuencias”, de ahí la importancia de poder individualizar y desarrollar planes de acción correctivos precisamente en esas pocas causas, pudiendo de esta forma solucionar en gran medida el problema analizado.

6.2. Brainstorming o Torbellino de Ideas.

El Brainstorming es un método de trabajo en equipo que permite identificar problemas y determinan sus causas, aprovechando la creatividad e ingenio de los miembros del grupo y generando un gran número de ideas en un período breve de tiempo.

A pesar de tratarse de una técnica muy simple, es necesario seguir un proceso ordenado para lograr el máximo de provecho a la reunión. Para que funcione adecuadamente se requiere de un lugar tranquilo donde reunir al grupo, que uno de sus integrantes actúe como director y un adecuado pizarrón para efectuar las anotaciones necesarias. Las ideas que surjan del grupo deben ordenarse, analizar su factibilidad de aplicación para luego proponerlas como planes de acción.

6.3. Diagrama de Flujo de Procesos.

El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia cronológica de las actividades que configuran un proceso. Para la confección de esta representación gráfica se utilizan una serie de símbolos estandarizados, lo que permite al grupo de trabajo visualizar tal como se realiza el proceso actual proponiendo medidas para su realización a futuro. Con diagramas de esta naturaleza es posible determinar cuellos de botella, duplicidad de funciones, excesivos controles etc.

6.4. Diagrama de Causa – Efecto.

Esta herramienta también llamada diagrama de Ishikawa o también Espina de Pescado, tiene como principal propósito el ayudar a ver en forma más clara un problema mediante la identificación de las causas principales y las subcausas que lo provocan, pero teniendo en cuenta que no entrega soluciones, las cuales deben aparecer posteriormente al uso de esta herramienta, mediante un adecuado análisis de los datos.

El análisis de problema debe centrarse en cinco posibles categorías o causas que lo generan:

¨       Métodos de trabajo

¨       Entorno o medio ambiente

¨       Materiales

¨       Equipos y

¨       Personal

Este diagrama y la forma como se presenta permite reflejar organizadamente las posibles fuentes de errores o fallas que estén ocurriendo. Es una herramienta muy útil ya que permite visualizar en forma clara las causas probables de un problema, enfocando el análisis desde distintos puntos de vista para lo cual se requiere del trabajo en conjunto de las personas que participan en esa actividad en forma directa o relacionada.

6.5. Histograma de Frecuencia

Es una herramienta de análisis que permite representar los datos surgidos a partir de la medición hecha a alguna característica o variables de la actividad o proceso. A partir de él podemos obtener información que permite orientar los ajustes necesarios para mantener bajo control el proceso o realizar las mejoras que se estimen conveniente.

Si bien la construcción de un histograma requiere de una serie de cálculos preliminares, lo fundamental de esta herramienta es el análisis que se realice a partir de los datos ya ordenados y graficados. Para el aprovechamiento de la información obtenida, generalmente el histograma se acompaña de otras herramientas adicionales que permiten una comprensión más integral del proceso en estudio.                                                                        

7.- Logros o resultados de un proceso de Calidad Total y Mejoramiento Continuo.

De mi experiencia profesional puedo señalar algunos rasgos típicos que se observan en numerosas empresas de nuestro medio, los cuales generan un inadecuado clima laboral o sentir organizacional:

Aspectos organizacionales

¨       Visión sólo a corto plazo

¨       Falta de una Misión clara

¨       Falta de comunicación

¨       Poca participación del personal en las decisiones

¨       Se resta importancia o no se considera la opinión del personal

¨       Funciones poco definidas

¨       Exceso de reglamentación

¨       Burocracia administrativa

¨       Falta de información al personal sobre la marcha de la empresa

¨       Existe duplicidad de funciones

¨       No hay delegación de funciones

¨       El personal no conoce los objetivos de la empresa, por lo tanto no se compromete.

¨       Inclinación a innovar pero exigiendo resultados a corto plazo.

¨       Preocupación relativamente baja de la estimulación y motivación del personal

¨       Proyecciones entregadas a la intuición más que al análisis detenido de elementos provenientes del entorno

¨       Reconocimiento bajo y ocasional del buen trabajador.

¨       Poca racionalidad en la determinación de niveles de remuneraciones.

¨       Escasa captación de sugerencias.

¨       Poca rigurosidad en la selección de personal, en las promociones y ascensos.

¨       No se desarrollan adecuados programas de capacitación

¨       Cambios frecuentes de políticas y procedimientos

¨       La empresa no ofrece estabilidad laboral

¨       Existe dualidad de mando

¨       Centralización en las decisiones

¨       Objetivos de la empresa poco claros o no definidos

¨       Escasa o nula coordinación entre las distintas unidades de trabajo

¨       Falta de motivación del personal

¨       Derroche de recursos en gastos superfluos

¨       Falta de personal  o exceso de personal

¨       Bajo rendimiento del personal

¨       Alta rotación del personal

¨       Alto ausentismo

¨       Alta accidentabilidad

¨       No hay una clara descripciones de cargos

¨       No hay un adecuado sistema de evaluaciones de cargos

Condiciones ambientales y físicas del lugar de trabajo

¨       Exceso de ruido

¨       Falta de luz natural

¨       Escasa ventilación

¨       Mobiliario inadecuado y/o escaso

¨       Falta de aseo de lugar de trabajo

¨       Inadecuados servicios higiénicos

¨       Falta del aseo en los baños

¨       Falta de ornato

¨       Condiciones inseguras de trabajo

Relaciones con jefes y superiores

¨       Las jefaturas atemorizan al personal

¨       Los jefes se exceden en su autoridad

¨       Prepotencia de parte de los jefes

¨       Los problemas del colaborador no son atendidos por el jefe

¨       El jefe solo se preocupa de la producción

¨       No hay acceso a los jefes

¨       Llamados de atención injustos

¨       Llamados de atención en público

Relaciones con el grupo de trabajo

¨       Falta de compañerismo

¨       No hay colaboración mutua

¨       No hay comunicación con otras unidades

¨       No hay integración de grupo

¨       Se formulan comentarios mal intencionados

¨       Existe pelambre

¨       Falta de respeto entre los miembros del grupo de trabajo

La eliminación de aspectos de insatisfacciones laborales, como los señalados anteriormente, es el mayor logro de la implementación de  proceso de Gestión de Calidad, y este logro se traduce en la creación de un ambiente de satisfacción laboral, beneficiándose los colaboradores, los accionistas y los clientes  a través de bienes y servicios que satisfacen plenamente sus necesidades y expectativas.

Empresas que se han resuelto a embarcarse en esta gran tarea logran ubicarse en ese reducido grupo de empresas donde prima la excelencia de la gestión y algunas de sus principales características son:

Como lo señalé en la introducción, mi gran anhelo es que la lectura de este texto motive a los alumnos de nuestra facultad a profundizar en este tema logrando en su futuro desempeño profesional una actitud o predisposición permanente al cambio favoreciendo de esa forma tanto su desarrollo personal, el de la empresa donde se desempeñe como tambien el de la comunidad.

Bibliografía

¿Qué es Control Total de Calidad?          

Kaoru Ishikawa

Editorail Norma

Calidad Total

Dan Ciampa

Addison-Wesley Iberoamericana

El Método Deming en la práctica.

Mary Walton

Editorial Norma

Cómo administrar con el Método deming

Mary Walton

Editorial Norma

Cómo gerenciar la transformación hacia la Calidad Total

Thomas H. Berry

Mc Graw Hill

Calidad a través de las personas

Julio Lobos

Dolmen Ediciones