1. INTRODUCCION

Abordamos en esta conferencia un tema de capital importancia y que, generalmente, no ha sido tratado en profundidad en la literatura de la franquicia.

Multitud de empresarios que conocen y consideran la franquicia como una de las alternativas de crecimiento empresarial, junto con otros que han oído hablar de esta forma comercial se interrogan con la siguiente pregunta: ¿Es mi negocio franquiciable?, ¿Qué tengo que hacer para convertirme en franquiciador?.

El primer objetivo, por consiguiente, consiste en aclarar y contestar a estas interrogantes. Debemos advertir que es imprescindible para llevar a la práctica el contenido de este tema, conocer el concepto y contenido de la franquicia, ya que damos por supuestos.

La forma en que un empresario se puede convertir en franquiciador, supone el segundo gran objetivo. La orientación eminentemente práctica de esta conferencia así lo aconseja.

Para cumplir este último objetivo hemos desarrollado una metodología normativa que debería seguir, desde nuestro punto de vista, cualquier empresario para formar una red franquiciada. Somos conscientes que llevar a cabo todos los pasos propuestos puede ocasionar, a veces, retrasos y costes elevados de la puesta en marcha de la franquicia, pero la omisión de cualquiera de ellos genera defectos iniciales en el franquiciador y, lo que es peor, en algunos casos el fracaso. No obstante, debemos resaltar que la mayor parte de los franquiciadores existentes no han seguido la totalidad de los pasos propuestos y la franquicia ha obtenido éxito. Indudablemente, dependiendo del entorno y el momento el lector avezado podrá considerar cuáles son las actividades fundamentales y menos trascendentales para convertirse en franquiciador.

2. ACTIVIDADES FRANQUICIABLES.

En el capítulo primero decíamos que la franquicia no tiene límites, que la práctica totalidad de los sectores admiten la posibilidad de crear una cadena franquiciada. Describíamos, igualmente, los principales sectores, los más desarrollado y las tendencias futuras de la franquicia.

Hemos creido conveniente, antes de pasar a relacionar la metodología propuesta para convertirse en franquiciador, que aunque, en principio, todas las actividades comerciales admiten la franquicia, hay algunas que son más adaptables que otras; en otras palabras, que el riesgo de éxito o fracaso se incrementa o se atenua en función de la actividad franquiciable.

Seguimos en este punto el esquema propuesto por Ussía. Se examinan las actividades franquiciables a la luz de cuatro apartados: Concepto, Mercado, Producto o Servicio ofertado y Know-How.

1. Concepto. La primera condición indispensable para augurar un éxito del franquiciador consiste en que su fórmula comercial haya sido probada con buenos resultados. No se puede, o más bien no se debería, pensar en la expansión bajo el franquicia si no se ha experimentado con éxito, es decir, que se hayan obtenido buenos resultados en puntos de ventas propios con anterioridad a la apertura de establecimientos franquiciados.

En otras palabras, de nada vale el tener una serie de conceptos, buenas ideas, encontrar huecos en el mercado, etc. en el mundo empresarial sino se prueba que puestas en práctica facilitan, al que las sigue, el éxito comercial.

2. Mercado. Partiendo de una idea probada con éxito el segundo elemento a considerar para la expansión bajo franquicia es el mercado. Las condiciones favorables del mercado son tres: Crecimiento, Amplitud y Rentabilidad.

La primera condición hace referencia a que el mercado del producto o servicio ofertado se encuentre en las primeras fase del ciclo de vida del producto, es decir, en la fase de lanzamiento o crecimiento. Estas fases son las idóneas para adquirir una determinada participación en el mercado y para la expansión de los puntos de venta ante el incremento de la demanda.

Según Pérez, los franquiciadores parecen considerar la fase de crecimiento como la más adecuada para el lanzamiento de un cadena. La fase de lanzamiento de un producto parece menos adecuada ya que no ha habido tiempo para llevar a cabo una experimentación suficiente.

El tratar de introducir una franquicia en la fase de madurez del ciclo de vida, donde las ventas del sector no crecen, supone desplazar o arrebatar cuota de mercado a otras empresas establecidas. Las dificultades para una elevación de ventas en estas circunstancias son notorias y la única opción de desarrollarse en franquicia en esta situación es partiendo de una marca de gran notoriedad y elevada imagen y/o, además, con productos o servicios ofertados diferentes o con ventajas de precio o de calidad.

Lo que sí parece claro es que se debe analizar cuidadosamente el ciclo de vida del producto para saber en la fase en que nos encontramos y, también, hacer previsiones sobre el futuro de ventas del sector. En la actualidad nos encontramos con productos que durante un periodo corto de plazo muestran un crecimiento elevado pero que son flor de un día o de una moda pasajera. Indudablemente, este tipo de producto es menos propicio a la franquicia que otros cuyo crecimiento de ventas permanece durante periodos dilatados de tiempo. Desde este punto de vista podríamos establecer sectores de mayor y menor riesgo para la franquicia.

Parece evidente que no deberían ofrecerse franquicias que se fundamentan en productos, ideas o negocios pasajeros. El concepto debe ser durable en el tiempo y no responder a modas coyunturales.

La segunda condición que debe tener el mercado para que sea recomendado como apto para el franchising es la amplitud. Como hemos dicho repetidamente, la franquicia busca la ampliación de ventas a través de la creación de una red de puntos de venta, esto supone que se necesitan unas ventas importantes para asegurar la supervivencia de estos establecimientos. Por tanto, productos de consumo general son mas aptos para la franquicia que productos o servicios considerados como elitistas o de demanda reducida.

La tercera condición que debe tener el mercado está ligada al apartado anterior, es la de rentabilidad. La filosofía de la franquicia de buenos precios u óptima relación precio-calidad sólo conduce a la rentabilidad cuando las cifras de ventas del negocio son elevadas.

Aunque estas tres condiciones del mercado están muy interrelacionadas no siempre se dan de forma conjunta. Un ejemplo clásico nos ayudará a comprender esta afirmación. La elaboración y venta de "trajes de toreros" se corresponde con un mercado en madurez o crecimiento, es un mercado rentable pero no es amplio. No recomendaríamos, por lo tanto, la franquicia para esta actividad ya que falta una de las tres condiciones esenciales del mercado: la amplitud.

3. El producto o servicio ofertado. Las características relativas al producto o servicio ofertado se centran en los tres puntos siguientes: Diferenciación, Competitivo y Surtido. Estas tres características las hemos desarrollado en el capítulo 2.

4. El Know-how. El saber hacer como ya describimos en el capítulo 2 debe ser práctico, original, transmisible y dinámico.

3. NACIMIENTO DE UNA CADENA FRANQUICIADA.

Para que exista una red franquiciada, lo primero que debe haber es un franquiciador. Vamos a describir a continuación los pasos que, a nuestro entender, debe dar un empresario que desee convertirse en franquiciador. Aunque alguna de las etapas se pueden ejecutar de forma simultánea, el número de las mismas supone un orden de prioridad o de terminación. Lo que sí parece remarcable es que las fases descritas deben imperativamente llevarse a efecto si se quiere asegurar el éxito de la cadena.

Las fases, que describiremos a contiuación son las siguientes:

FASE 1ª. Estudios.

FASE 2ª. Experimentación.

FASE 3ª. El paquete de la franquicia.

FASE 4ª. Reclutamiento de franquiciados.

FASE 5ª. Selección de franquiciados.

La consideración como alternativa de la franquicia lleva ímplicita la realización de una serie de estudios que permitan afrontar la puesta en marcha de la cadena con garantías de éxito comercial. Consideramos imprescindible la ejecución estudios en los cuatro apartados siguientes:

4.1. Estudios del mercado.

4.2. Estudios técnicos.

4.3. Estudios de personal.

4.4. Estudios financieros.

4.1. Estudios del mercado.

Los estudios del mercado los podemos dividir en dos secciones:

4.1.1. Condiciones del mercado.

4.1.2. Areas comerciales.

4.2. Estudios técnicos.

Los estudios técnicos comprenden un amplio abanico de aspectos necesarios para todo franquiciador, cabría destacar entre otros los siguientes (véase figura 3):

1. Localización de puntos de venta.

2. Dimensión de los puntos de venta.

3. Surtido a ofrecer.

4. Instalaciones necesarias.

5. Material expositor.

6. Tipo de venta: Tradicional, libre-servicio, etc.

7. Organización y explotación de la franquicia.

4.3. Estudios de necesidades de personal.

Las organizaciones necesitan para su correcto funcionamiento medios humanos que puedan llevar a cabo las directrices fijadas en los planes empresariales.

La franquicia es una forma de crecimiento empresarial y, como es lógico, requiere un equipo humano adicional sobre el que tiene una empresa que ejecuta su actividad de forma adecuada. Pero este personal, además, va a constituir un equipo humano cuya misión va a ser el de desarrollar la franquicia, es decir, un personal especializado en una misión, que va a ser diferente, generalmente, a la de los restantes componentes de la empresa.

Debemos lamentar que estas afirmaciones irrefutables en la teoría, en muchos casos no son llevadas a la. No es infrecuente que las empresas se conviertan en franquiciadoras sin disponer de un equipo de franquicia, es decir, utilizando el personal de la empresa matriz al que, además, no se le descarga de su trabajo sino que compatibiliza ambos. Las consecuencias son evidentes no se puede atender debidamente las necesidades de la franquicia y, por otra parte, se desatiende las labores en la Casa Matriz.

¿Qué personal necesita una empresa para convertirse en franquiciadora?. La respuesta a esta interrogante es díficil y la literatura sobre este apartado es escasa.

No cabe duda que todas las franquicias no requieren los mismos medios, que el crecimiento de los establecimientos franquiciados implicará mayores recursos humanos destinados a la atención de los mismos, etc.

En general, podemos resumir afirmando que las necesidades de personal para poner en marcha una franquicia puede ser agrupadas en tres categorías:

a) Personal de puesta en marcha o de desarollo de la franquicia. Debe llevar a cabo las misiones de fijar la política común del grupo, estudiar las áreas de implantación de las tiendas franquiciadas y el reclutamiento, selección y formación de los futuros franquiciados.

b) Personal administrativo. Es el personal encargado de la gestión financiera (cobros, presupuestos, etc), el control de los franquiciados y la coordinación de toda la cadena.

c) Personal de explotación. Se incluiría en este apartado los responsables de compras, marketing (publicidad, promoción, imagen, etc.) y el personal encargado de proporcionar la asistencia continuada a los franquiciados.

Al frente de la franquicia se debe situar un Director de Franquicia cuyo objetivo es dirigir y coordinar la expansión geográfica de la franquicia para conseguir una penetración y situación en el mercado óptima bajo los criterios de rentabilidad, solidez y amplitud del negocio, tanto del franquiciador como del franquiciado.

4.4. Estudios financieros.

La puesta en marcha de una franquicia es una forma de expansión en la que el franquiciador pueden aumentar su mercado con mínimas inversiones y obteniendo pingües beneficios del franquiciado. Esta es una verdad a medias. Creemos que debe desterrarse la creencia de que el franquiciador no precisa una inversión ni asume ningún riesgo. Estas ideas son una de las causas por las que fracasan muchas cadenas franquiciadas.

Según testimonios recogidos de los propios franquiciadores, montar una franquicia cuesta muy caro. La inversión se torna cuantiosa en puntos como la estandarización del saber hacer que equivale al coste de creación de 1 o 2 tiendas pilotos, los gastos de reclutamiento, etc. Se precisan entre 2 y 5 años para amortizar los gastos de creación de una cadena. El despegue de la cadena suele ser lento y, por tanto, es normal tener pérdidas en los primeros años.

Ahora bien, lo que sí parece evidente es que, para un franquiciador, es la forma de expansión más rápida y de menores inversiones frente a la alternativa de las cadenas sucursalistas.

La puesta en marcha de una franquicia supone para el franquiciador una serie de inversiones, una serie de gastos periódicos y unas fuentes de ingresos. Estos últimos, deben superar el binomio gastos más amortizaciones para conseguir un beneficio o una rentabilidad.

Por tanto, creemos necesario explicitar de forma clara y concisa los componentes de estas tres partidas, cuya valoración por parte del franquiciador servirán como elemento de base para juzgar la conveniencia o no de la puesta en marcha de una franquicia.

- Personal de la franquicia (Director de la franquicia, Investigación y desarrollo, Jefe de Compras, Jefe de tiendas, Director de formación, personal administrativo, animadores de la franquicia, etc.).

- Gastos publicitarios de la cadena.

- Costes del o de los Centros Pilotos.

- Costes de la Central de Compras.

- Coste de la formación continua.

- Costes de explotación de la cadena.

- Acciones de marketing (Congresos, Reuniones de franquiciados, etc.).

- I + D (Investigación y Desarrollo)

- Otros servicios

Esta relación de costes varía de un tipo de negocio a otro y está, también, en función de los servicios que ofrece la cadena franquiciadora a sus franquiciados. Una variable a tener en cuenta es el tamaño de la cadena franquiciadora, es decir, el número de puntos de venta de que consta. Cuanto mayor sean el número de establecimientos que componen la cadena, la Central Franquiciadora debe poseer un tamaño mayor y, por consiguiente, sus costes deben ser de mayor cuantía.

Un aspecto muy importante a considerar es la conveniencia o no de que los costes de personal (que representan una cuantía muy importante en la mayor parte de los casos) sean fijos o variables. Es decir, que el personal sea plantilla de la empresa franquiciadora o no. En los últimos años hemos asistido al nacimiento de una multitud de empresas que se dedican a dar servicios plenos a un posible franquiciador. Existen empresas que se preocupan desde montar una franquicia hasta convertirse en la central franquiciadora o en su defecto dar cobertura (legal, contable, etc.) al franquiciador. Indudablemente cobrando sus honorarios por llevar a cabo esta labor. De esta forma el franquiciador puede contratar parte o la totalidad de los servicios que debe disponer para sus franquiciados y no cargarse con los costes de personal que supone la incorporación de este personal a su plantilla.

Esta forma de operar, como es fácil colegir, presenta numerosas ventajas pero también inconvenientes claros. Creemos que siempre que sea rentable (generalmente contando con un número importante de franquiciados) el personal básico de desarrollo de la franquicia debe pertenecer a la empresa franquiciadora. No obstante, sí que puede ser recomendable contratar los servicios de una asesoría especializada para ciertas labores como, por ejemplo, la jurídica.

- Costes de redacción del contrato.

- Gastos de lanzamiento de la cadena franquiciada (publicidad, promoción, etc.).

- Constitución del Centro Piloto.

- Elaboración del paquete de la franquicia

- Costes de impresión de manuales.

- Costes de constitución de la empresa franquiciadora.

- Diseños de servicios (programas informáticos).

La inversión inicial supone unos dispendios que deben ser amortizados en un plazo establecido por el franquiciador, entre 3 y 5 años, aunque nada impide la consideración de un período de tiempo más dilatado.

Los ingresos que deben permitir cubrir las dos partidas reseñadas anteriormente: Costes de la cadena franquiciada y amortización de la inversión inicial del franquiciador, como ya conocemos, son los canónes de entrada y los periódicos o royalties.

Una vez concluidos los estudios y considerada la posibilidad de viabilidad de la franquicia desde los diferentes puntos de vista: mercado, financieros, etc, abordamos una segunda fase que consiste en la puesta en práctica de las ideas, conocimientos, etc., que van a ser los elementos en los que queremos fundamentar la franquicia. Son los denominados "Centros Piloto".

La franquicia tiene un componente esencialmente práctico y uno de sus argumentos de éxito se fundamenta en que ha sido probado y experimentado con éxito. Los lugares que sirven para corroborar esta afirmación son los llamados "Centros Piloto".

Una cadena franquiciada puede crearse siguiendo dos itinerarios diferentes: En primer lugar, cuando una empresa ya establecida decide expansionarse mediante la franquicia y, en segundo lugar, cuando nace una empresa con la idea de comercializar sus productos bajo la fórmula de franquicia.

Según Mendelsohn, la mayoría de las franquicias nacen a partir de un negocio funcionando con éxito y con un propietario que decide crecer adoptando la franquicia. La empresa que nace bajo el régimen de franquicia, es menos habitual. La franquicia no es recomendable para un empresario principiante que no ha probado su fórmula comercial. Igualmente, tampoco es aconsejable, incluso para un franquiciador experimentado, este segundo camino. Además, muy pocos franquiciadores han tenido éxito desarrollando más de una franquicia.

Creemos conveniente precisar, llegados a este punto, que cuando una empresa nace con la idea fundamental de convertirse en franquiciadora debe probar su fórmula antes de formar la red franquiciada. Los puntos de venta iniciales, que son propios del franquiciador, se constituyen como unidades o centros pilotos. No obstante, es más frecuente que una empresa ya establecida con éxito, y que inicialmente no tenía pensamiento de utilizar la franquicia, adopte como forma de reproducción de sus puntos de venta la franquicia. Bajo esta perspectiva, es normal que los puntos de venta donde se ha experimentado con éxito la fórmula comercial se transformen en Centros Piloto de la franquicia.

Los Centros Piloto, por consiguiente, tienen una doble misión: En primer lugar, sirven como campo de prueba para contrastar inicialmente la bondad de la franquicia y, en segundo lugar, como campos de prueba continuos para experimentar la introducción de nuevos productos o servicios, técnicas de ventas, formas de venta, etc. y evaluar los riesgos derivados de su adopción por la cadena.

Podría definirse un Centro o Unidad Piloto como un establecimiento con características similares a los normalizados o estándares de la cadena que tiene como misión añadida a su propia labor comercial:

Las unidades piloto, además de la formación del franquiciado, sirven para que éste se forme una idea clara y práctica de como se va a desarrollar su actividad, el éxito del negocio, sus posibilidades, etc.

Un franquiciador puede y debe disponer de varios centros pilotos. Generalmente, estas unidades suelen ser establecimientos propios del franquiciador. Unas veces porque se crearon específicamente para la franquicia y otras veces porqué son establecimientos que con su éxito han sido el origen de la cadena franquiciadora. En algunos casos, la cadena franquiciada nace sin establecimientos propios y son los primeros puntos de venta franquiciados, mediante acuerdos y condiciones especiales con el franquiciador, los que se convierten en Unidades Pilotos.

Parece evidente, que la no existencia de Centros Pilotos en una franquicia, supone para los posibles franquiciados (por lo menos en los inicios de la cadena franquiciada) que la fórmula comercial no ha sido probada y, por lo tanto, un mayor riesgo en el caso de adhesión.

Hemos hablado, repetidamente, no de una unidad piloto, sino de centros pilotos en plural. La pregunta es evidente ¿cuál debe ser el número óptimo de centros pilotos que debe disponer el franquiciador?.

La respuesta a esta cuestión no es fácil, es clásico contestar a esta interrogante apoyándose en la conocida regla francesa del tres por dos.

"REGLA TRES POR DOS" : Una empresa que quiera expansionarse mediante cadena franquiciada, debe experimentar con éxito su fórmula en TRES centros pilotos que se correspondan respectivamente con los tres mercados diferentes de una compañía durante DOS años, antes de proceder al lanzamiento de la cadena.

De esta regla se deducen dos requisitos previos y obligatorios para la puesta en funcionamiento de una cadena franquiciada y que vamos a estudiar más detenidamente.

1º) Hay acuerdo unánime en que hay que testar la validez de la fórmula que se pretende utilizar en la franquicia. Ahora bien, los mercados a los que se dirige una empresa pueden ser diversos, bajo esta consideración habría que contrastar el éxito en cada uno de estos mercados con establecimientos similares pero adaptados a las peculiaridades de los mismos. La "regla tres por dos" hace referencia a tres unidades pilotos, considerando tres mercados diferentes (por ejemplo, ciudades grandes, medianas o pequeñas) que pueden precisar puntos de venta de diferentes tamaños.

No obstante, los mercados pueden ser diferentes, también, por otras variables, como la capacidad adquisitiva del mercado (entre diferentes zonas de una ciudad, región o países), gustos diferenciados (entre regiones o países distintos), hábitos de compra, etc. Esto llevaría a probar la validez de la fórmula comercial en los diferentes mercados que respondieran a los criterios de segmentación de los mismos. Parece obvio colegir que si el mercado es único, no se precisaría experimentar la validez de la franquicia más que con único punto de venta o, si queremos una mayor seguridad, con una pareja.

2º) Se precisa un espacio de tiempo continuado de éxito para asegurar la validez de la franquicia. La regla "tres por dos" lo establece en dos años.

Comprobar la validez de la franquicia precisa de un intervalo temporal. Actualmente es frecuente que un producto o servicio pueda tener éxito de forma temporal, como consecuencia de una moda que pasa y que posteriormente desaparezca. A veces, la apertura de un establecimiento o Centro Comercial supone un éxito que con el tiempo va diluyéndose una vez pasada la novedad y trasladándose el éxito a otros que inician su actividad. En muchos casos, la novedad puede constituir un elemento de éxito pero que es imposible mantener durante un período de tiempo prologando como precisa la red franquiciada. Parece evidente que lanzar una cadena franquiciada, al amparo de un éxito temporal, supone riesgos importantes para los franquiciados.

Por consiguiente, creemos que un empresario con éxito que quiera convertirse en franquiciador debe esperar pacientemente durante el espacio de tiempo considerado prudencial (sobre dos años) antes de proceder al desarrollo de la red de franquiciados. Durante este período de tiempo debe consolidar y preparar los futuros desarrollos que llevará a cabo en la franquicia. Plazos inferiores no tienen porqué suponer, necesariamente, un fracaso de la cadena, pero sí un mayor riesgo de que la fórmula comercial sea fruto de un éxito efímero y, por supuesto, mayor índice de fracasos como consecuencia de una menor experiencia, consolidación y puesta a punto del know how por parte del franquiciador..

Por tanto, creemos necesario advertir a los futuros franquiciados que existen mayores riesgos de fracaso adherirse a franquicias que se inician o que son jóvenes. Aunque en el polo opuesto, también podemos decir que se pueden tener sustanciales ventajas como condiciones de entrada más favorables, contratos mejores, etc.

La tercera etapa del nacimiento de una cadena franquiciada supone la elaboración y puesta a punto del denominado" paquete de la franquicia". El paquete de la franquicia es conocido con el nombre de "Package Deal" en Estados Unidos, "Blue Print" en el Reino Unido. También, en lengua hispana se le conoce con el nombre de "Biblia de la Franquicia" aunque consideramos que este nombre tiene un contenido menor que el de "Paquete de la Franquicia".

El Paquete de la franquicia puede definirse como un conjunto de documentos que describen fielmente la experiencia y el "saber hacer" del franquiciador, así como los derechos y obligaciones del franquiciador y franquiciado

El paquete de la franquicia está formado por una serie de carpetas, folletos, manuales, etc. que van a constituir el elemento esencial para transmitir los conocimientos del franquiciador al franquiciado. Este conjunto de documentos tienen, por tanto, una doble misión: en primer lugar, como elemento de transmisión del know how y, en segundo lugar, como elemento formativo del franquiciado. En el paquete de franquicia, el franquiciado debe encontrar la respuesta o, en su defecto, como abordar la mayor parte de todas las dudas e interrogantes que se le susciten durante el desarrollo de la actividad de su negocio.

El paquete de la franquicia permite que la franquicia pueda ser transmitida por el franquiciador. Un franquiciado siguiendo el compendio de instrucciones que contienen debe poder gestionar eficientemente su negocio.

El paquete generalmente está formado por varios o un conjunto numeroso de libros o manuales, folletos, contrato de franquicia, etc. en los que se describen con amplitud variable (dependiendo de la franquicia) el contenido de la misma. Parece evidente que un mayor desarrollo de este paquete debe ser bienvenido por todo franquiciado y suele ser un índice que permite valorar la importancia y solidez del franquiciador.

Los cánones que debe satisfacer un franquiciado al franquiciador o lo que es lo mismo, el precio de la franquicia, debe ser proporcional al contenido del paquete de la franquicia. Indudablemente, hay que saber discernir claramente entre el conjunto de documentos que constituyen el paquete de la franquicia y el contenido de la misma. Puede suceder, aunque no es frecuente, que se elaboren multitud de documentos muy bien impresos y llamativos para una franquicia vacía de contenido. De esta forma, el paquete de la franquicia se revela como el instrumentos esencial y razón de ser de la franquicia.

Aunque es extremadamente díficil precisar cuál debe ser el contenido del paquete de franquicia, creemos que se podría agrupar en los seis apartados siguientes: Dossier informativo, Manual de imagen corporativa, Documentos jurídicos, Manual o manuales operativos, plan presupuestario y métodos de formación.

6.1. Dossier informativo

Los elementos de información de la franquicia son de gran importancia debido a que constituyen el medio de comunicación por excelencia con los posibles franquiciados. En función de a este contacto los posibles franquiciados e incluso una parte importante de una población recibirá una imagen determinada de la empresa franquiciadora, pudiéndose sentirse atraídos o desmotivados frente a la misma. Estos documentos contribuyen de forma decisiva a formar la imagen de la empresa franquiciadora y, por tanto, deben tener una redacción y confección muy cuidadosa.

Los elementos, más comunes, constitutivos del dossier informativo suelen ser los siguientes (véase figura 8):

- Presentación de la empresa franquiciadora.

- Manual explicativo de que es una franquicia.

- Presentación de la franquicia.

6.2. Manual de imagen corporativa

Uno de los puntos fuertes de la franquicia es que el franquiciado puede disponer desde el primer momento de la imagen corporativa que le proporciona el franquiciador. Cuanto más elevada sea su imagen, mayor valor tendrá la cadena franquiciada. Por tanto, la imagen corporativa debe estar perfectamente diseñada y debe ser válida para todas las situaciones que se produzcan en el acontecer diario de la actividad del negocio tanto del franquiciador como del conjunto de franquiciados. La utilización de los distintos componentes de la imagen debe estar claramente explicitada para que no se produzcan actuaciones individuales que puedan perjudicar, mermar o disminuir la evaluación de la imagen global de la cadena.

La política de uniformidad de estos elementos que conforman los signos distintivos de la cadena se salvaguarda utilizando manuales que expliciten de forma clara como deben ser utilizados publicitariamente, en locales, relaciones administrativas, relaciones con clientes, etc.

Podríamos establecer dos grandes apartados que deben ser recogidos en los manuales de identificación corporativa:

1º) Los que hacen referencia a la correcta utilización del nombre de la marca, logotipo, emblemas, etc. en documentos, instalaciones comerciales, vehículos, publicidad, uniformes del personal, etc.

2º) El diseño de puntos de venta.

Cada una de las cadenas franquiciadas goza de una cierta especificidad, está dotada de elementos que la diferencian de otras cadenas; uno de los elementos más característico de una cadena es el acondicionamiento de sus puntos de venta. Comprende tanto el diseño interior como exterior del establecimiento. De esta forma la uniformidad de los puntos de venta y su surtido confiere a las franquicias uno de los puntos considerados comercialmente fuertes.

En general todos los aspectos de merchandising, P.L.V. (Publicidad en el lugar de venta), técnicas de venta, formas de atención del personal al público, envases, embalajes, vehículos, etc.

El manual de imagen corporativa puede ser único o estar descompuesto en tres manuales o cuadernos: Imagen corporativa, Diseño y Acondicionamiento del local y Merchandising.

6.3. Documentos Jurídicos

Estarían formados por la totalidad de documentos que recogen los aspectos legales de la relación entre franquiciador y franquiciado. Comprendería especialmente, los siguientes:

- El contrato de franquicia

- Precontrato de franquicia, si lo hubiere

- Código deontológico de la asociación a la que pertenece el franquiciador.

- Manuales que expliquen pormenorizadamente los derechos y obligaciones del franquiciador.

6.4. Manual de explotación

El manual o manuales de explotación del negocio, también denominados "Biblia de la franquicia", como ya hemos dicho con anterioridad, debe permitir al franquiciado saber actuar y resolver todas las dudas e interrogantes que se le susciten durante el desarrollo de su actividad comercial. Los principales contenidos (véase figura 11) de estos documentos son los siguientes: Apertura del punto de venta, el acondicionamiento del local, el respeto a la imagen de la cadena, el aprovisionamiento, la venta, la explotación y la gestión.

Es un manual o compendio pedagógico propio de cada fórmula de franquicia y que el franquiciador transfiere a cada uno de sus franquiciados. Comprende todo el saber hacer, experiencia y tecnología que se transmite, debidamente ordenado, clasificado y puesto al día en la medida en que nuevas aportaciones ofrecidas por el resto de la cadena vayan enriqueciendo la misma.

De una forma más amplia podemos describir los apartados esenciales de estos documentos:

1º) Apertura de puntos de ventas. Deben incluirse aquí las diversas gestiones que debe realizar el franquiciado para poder llevar a cabo la apertura del local comercial.

2º) Respeto a la imagen de la cadena. Supone los elementos para que exista una política de uniformidad en toda la cadena y destacamos entre otros: la formación del personal, técnicas de ventas utilizadas, trato dispensado a clientes, utilización de los signos distintivos de la cadena, publicidad, etc.

3º) El aprovisionamiento del franquiciado. Aquí debe explicitarse claramente la forma del aprovisionamiento, plazos de entrega por parte del franquiciador, formas de pago, los stocks obligatorios, etc.

4º) Ventas. En este apartado tiene que describirse la política de precios, las promociones del punto de venta, sistemas de ventas, territorio de exclusividad, etc.

5º) Desarrollo de la actividad comercial. Igualmente, debemos pormenorizar los detalles referentes a los horarios comerciales, organización del punto de venta, reclutamiento y selección de personal, etc.

6º) Gestión del comercio. Debe quedar explicitado claramente las formas de gestión del comercio que debe llevar el franquiciado: contabilidad, fiscal, formas de control por parte del franquiciado, tecnología a utilizar, etc.

6.5. El plan presupuestario

Es característico de toda franquicia que el franquiciador entregue al franquiciado una previsión de los instrumentos de gestión financiera imprescindibles para que éste pueda valorar como se va a desarrollar su negocio.

Estos instrumentos básicos son: la cuenta previsional de la explotación, las cuentas previsionales de tesorería y el balance previsional. El franquiciado debe conocer cómo van a evolucionar sus cuentas financieras para un período de entre tres y cinco años.

La cuenta previsional de la explotación le va a permitir prever las dificultades que pueda terner de efectivo a muy corto plazo y el balance previsional será un buen indicador de la situación financiera por la que discurrirá el acaecer empresarial. La base para realizar el plan presupuestario son los presupuestos de los centros pilotos.

El plan presupuestario elaborado para el paquete de la franquicia es un plan estándar o varios planes estándares que se elaboran como referencia para los franquiciados. Cuando las relaciones entre franquiciador y franquiciado se hacen efectivas, el franquiciador debe realizar nuevos planes financieros ajustados al mercado y al establecimiento del franquiciado. Este último documento debe representar un compromiso por parte del franquiciador hacia el franquiciado, es decir, la puesta en marcha de la actividad comercial debe ir corroborando realizaciones y previsiones siempre que el franquciado cumpla eficientemente con su trabajo.

Por tanto, el plan presupuestario supone un elemento fundamental para el franquiciado en tres niveles básicos: Volumen de ventas, tesorería y resultados de la explotación.

La elaboración de un presupuesto previsional se ha convertido en una obligación del franquiciador que cuenta con serias oposiciones. Para algunos franquiciadores esta tarea es díficil, las previsiones se prestan a confusión y pueden ser arma de los franquiciados ante posibles pleitos que se planteen.

8.6. Métodos de formación

Por último, el paquete de franquicia debe incluir el desarrollo de los métodos de formación del franquiciado. Comprenden tanto la formación inicial previa a la apertura del establecimiento como la formación continua de los franquiciados en los nuevos productos o servicios ofrecidos, modernas técnicas de gestión, etc. También, se debe especificar claramente la duración temporal de la formación, quién corre con dichos costes, los períodos de tiempo en los que se realizará la formación continua, qué sucede si el franquiciado no es capaz de adquirir la formación necesaria, etc.

El reclutamiento de los futuros franquiciados se manifiesta como una de las claves para el éxito de la cadena franquiciada. Un franquiciador responsable de una franquicia acreditada no puede permitirse una mala selección que lleve al fracaso de un punto de venta y al deterioro de imagen que repercute en toda la cadena.

Por estas y otras razones que hemos ido apuntando en el transcurso de esta obra, se hace necesario prestar una especial atención al proceso de reclutamiento de candidatos y a la postrera selección de los mismos. Para una correcta selección se hace imprescindible dotarse de un conjunto amplio de candidatos con garantía. La obtención de estos candidatos a franquiciados se conoce como la fase de reclutamiento que es la que abordamos en este epígrafe.

Las necesidades de reclutamiento estarán en función de los objetivos de crecimiento fijados por el franquiciador. Normalmente, se establece un objetivo consistente en la apertura anual de un número de puntos de venta determinados, que puede ser similar para todos los años o variar en el tiempo. La estrategia de crecimiento se plasma en el número de puntos de venta establecido como objetivo, si el número es alto, el crecimiento se hará más rapido que si se fija un número inferior. Aunque no siempre es lo mismo, la experiencia demuestra que en los primeros años de una cadena, no se debe fijar un crecimiento muy elevado ya que puede conducir a fallos en la red debidos a la inexperiencia y falta de asistencia del franquiciador.

El crecimiento de una red franquiciada no tiene límites. La saturación de puntos de venta en un mercado conduce inexorablemente al acceso a otros nuevos y, con el tiempo, a la internacionalización de la franquicia. Lo que sí es evidente es que con el desarrollo de la cadena, las necesidades de la central aumentan y, por tanto, se precisa el desarrollo de unas estructuras adecuadas al tamaño que vaya teniendo la cadena franquiciada.

Por otra parte, como la franquicia debe ser rentable, hay que fijar el punto muerto, o lo que es lo mismo, el número de puntos de venta mínimo para conseguir beneficios. Este número puede variar de un sector a otro; por ejemplo, en restauración se indica que son veinte los puntos de venta mínimos de una cadena que permiten amortizar la inversión del franquiciador.

Toda fase de reclutamiento conlleva un estudio previo del puesto. En este caso el puesto es de franquiciado. El análisis consta de dos partes: la descripción y las especificaciones del puesto.

La descripción de un puesto franquiciado es díficil por diversas razones. Entre ellas, por la diversidad de franquicias (sectores, tamaños, tipos de franquicia, etc.) que hacen muy complicado la homogenización.

Kahn establece el perfil ideal de un franquiciado-tipo para una franquicia estándar en las siguientes variables: Inteligencia y practicidad, facultad de adaptación a los cambios, facilidad para el contacto humano, saber conjugar independencia y cooperación (someterse a una disciplina de grupo), flexibilidad, estabilidad o extroversión, dinamismo, creatividad, ambición moderada, sentido de la organización y responsabilidad.

Lo que sí parece evidente es que dependiendo del tipo de franquicia y los servicios ofrecidos por el franquiciador, la mayor parte de los franquiciados deben tener altas cualidades vendedoras. Si los servicios ofrecidos por el franquiciador son muy importantes, el franquiciado centra casi exclusivamente su actividad en la venta y, por tanto, el perfil del franquiciado se puede asemejar en gran parte a las necesitadas para un vendedor.

Este perfil debe ser completado con algunas funciones o cualidades requeridas que no son necesarias para la venta, como son las disponibilidades financieras y la capacidad de dirección de su equipo en el punto de venta.

Una vez que el franquiciador ha determinado la descripción de las características que debe tener el franquiciado, hay que proceder a la especificación o profesiografía del candidato. La especificación del puesto consiste en transformar los requerimientos en unas características y cualidades que se le van a exigir al candidato a franquiciado.

Nadie con experiencia en este campo es ajeno a las dificultades que entraña la tarea de determinar las cualidades necesarias para un franquiciado. Los aspectos a tener en cuenta se pueden agrupar en tres apartados que hacen referencia a las características personales , los aspectos financieros y el local.

Generalmente las capacidades a valorar se centran en los siguientes grupos:

1º) Capacidad mental: Inteligencia, capacidad planificadora, objetividad, fluidez y comprensión verbal.

2º) Capacidad física: Edad, aspecto externo, forma de vestir, salud, capacidad verbal.

3º) Motivación del candidato.

4º) Cualidades profesionales

Podríamos distinguir aquí dos características: Condiciones de gestor (orden, método, espíritu de análisis, etc.) y condiciones de liderazgo.

5º) Experiencia profesional

En este punto existen serias divergencias entre distintos franquiciadores. Algunos piensan que la experiencia profesional en el sector es positiva y otros, por el contrario, lo consideran como una rémora.

6º) Aspectos sociales: Extroversión, participación en asociaciones o clubes, situación familiar, personas que dependen de él, vivienda en alquiler o propiedad, años de residencia, pólizas de seguro, antecedentes familiares o sociales, otros.

7º) Personalidad: Ambición, interés hacia la venta, tacto y diplomacia, entusiasmo, recursos, estabilidad emocional, persuasión, confianza en sí mismo, dominio, iniciativa, autoseguridad, grado de empatía (capacidad para ponerse en la situación de otra persona).

8º) Situación financiera. Los principales puntos de interés hacen referencia a las posibilidades económicas del franquiciado (valor de los bienes inmuebles, relaciones bancarias, préstamos en vigor, disponibilidades de inversión).

9º) El local. La disposición o no de local por parte del candidato, la correcta ubicación del local, la adaptabilidad del local a las características de la franquicia, etc. son factores muy a tener en cuenta. Ciertas franquicias de muebles que precisan locales muy espaciosos, buscan candidatos que estén ya establecidos y dispongan de un local adecuado, lo que evita parte de las cuantiosas inversiones del aspirante a franquiciado.

Las fuentes de reclutamiento más importantes se pueden agrupar según tres conjuntos de personas:

a) Personas que necesitan un empleo o una reconversión profesional. En este apartado nos encontramos con personas que intentan convertirse en empresarios. Un caso particular es el de las mujeres trabajadoras que dejan esta labor con el matrimonio y que una vez que pasa el tiempo y han criado a sus hijos quieren volver a la actividad profesional. Existen muchas franquicias especialmente indicadas para las mujeres (productos de belleza, perfumería, textil, parafarmacia, etc.).

Las ventajas de la franquicia en estos casos se hacen evidentes, ya que posibilitan que personas con una formación media puedan acceder rápidamente y de una forma segura a la actividad comercial.

b) Comerciantes independientes. Ante el desarrollo, transformación y aumento de la competitividad del comercio, muchos comerciantes se ven superados e incapaces de seguir adelante por sí mismos. Pasar a formar parte de una red de franquicia puede ser una solución que subsane estos problemas.

c) Franquiciados actuales. Otra fuente de franquiciados son los propios franquiciados que buscan aumentar sus inversiones o abrir nuevos negocios para ellos mismos o para alguno de sus hijos u otros familiares. No obstante, algunas cadenas impiden esta actuación contractualmente. Es frecuente que un franquiciado no pueda tener más que un punto de venta de una cadena o que tenga la obligación de no formar parte de otra cadena franquiciada sea competidora o no.

Las formas de reclutar candidatos a franquiciados son diversas. Creemos necesario que toda empresa debería poseer estadísticas que analizasen cuáles son las fuentes de reclutamiento que les proporcionan los mejores y peores candidatos para insistir en unas y evitar las otras.

Sin querer ser exhaustivos, señalamos a continuación las fuentes de reclutamiento que más se utilizan para conseguir franquiciados:

- Medios de comunicación.

- Anuarios y revistas de franquicia.

- Ferias de franquicia.

- Marketing directo.

1º) MEDIOS DE COMUNICACION

Los medios de comunicación de masas son una fuente de reclutamiento usada profusamente. En principio, podemos afirmar que no existe ninguna limitación en la utilización de un medio u otro de comunicación. De esta forma observamos que para los menesteres de reclutamiento se ha utilizado la prensa, la radio y la televisión.

No obstante, tenemos que tener en cuenta que no todos los medios poseen el mismo impacto, tienen el mismo coste, etc. Las decisiones sobre la elección del medio, como toda decisión económica, debe estar presidida por la eficiencia, es decir, debemos buscar conseguir el objetivo de obtener candidatos a franquiciados de calidad pero tratando de los costes para este fin sean reducidos.

2º) ANUARIOS Y REVISTAS DE FRANQUICIA

Los anuarios y revistas de franquicia, debido a su especialización, se manifiestan como un instrumento idóneo de los franquiciadores para dar a conocer sus ofertas y de los franquiciados para solicitar la franquicia que se adapte a sus deseos.

Los anuarios de franquicia permiten obtener una información sobre las franquicias existentes. También los pormenores de las condiciones de la franquicia ofrecida. Igualmente, permiten al futuro franquiciado obtener la dirección donde contactar con el franquiciador o ampliar la información que suministra al franquiciado. Para el franquiciador supone poder dar a conocer su oferta de cadena franquiciada a una audiencia especializada y, de esta forma, captar a candidatos con un alto grado de implicación. Normalmente, los anuarios proporcionan candidatos de calidad media-alta.

3º) FERIAS DE FRANQUICIA

Consideramos que las ferias de franquicia consideramos que son el medio más idóneo para reclutar candidatos a franquiciados. Las ferias de franquicia se celebran anualmente y cada año van aumentando en número y participación de franquiciadores.

Las ferias de franquicia, que suelen tener una duración que oscila entre tres y siete días, tienen un éxito cada vez mayor, ya que presentan las siguientes ventajas:

- Es la forma más eficaz de lograr buenos candidatos a franquiciados. Las personas que acuden a estas ferias o bolsas de franquicia tienen un alto grado de interés, cuando entran en contacto con un franquiciador, se produce un conocimiento mutuo y directo entre éste y el posible franquiciado.

- Las ferias permiten que entre franquiciador y posible franquiciado se cruce una gran información sobre la franquicia. No hay otra forma que permita al franquiciador explicar en profundidad todas las interrogantes que se le susciten al candidato a franquiciado de una forma tan directa, ya sea verbalmente o a través de folletos, películas, etc.

- Las ferias, además, permiten el contacto del franquiciador de forma múltiple. En el caso de franquicias de distribución en comercio, explicar a la vez a toda la familia del candidato las condiciones y ventajas de la franquicia.

- Normalmente, para el franquiciador las ferias suponen costes reducidos comparándolos con los resultados que se suelen obtener. No hay que olvidar los beneficios indirectos de acudir a una feria de franquicia. Los franquiciadores se benefician, también, de las repercusiones publicitarias que tiene sus estancia como expositor en dicha feria.

Las feria de franquicia más importante de España es el Salón Internacional de la Franquicia que se celebra en Valencia, existen otros eventos en Bilbao, Madrid y Barcelona. Internacionalmente destaca la Feria de París aunque se dan otras como la de Jakarta, Washington, Londres, Utrecht, Bruselas, Zurich, Kyalami, Casablanca, Buenos Aires, Milán, etc.

4º) MARKETING DIRECTO.

El franquiciador dispone de una última forma como alternativa para reclutar candidatos, es la posibilidad de contactar directamente con aquellos posibles franquiciados que conozca o que sepa que están interesados en integrarse en la red franquiciada.

Esta forma de operar supone que el franquiciador va a tener un comportamiento activo en la búsqueda permanente de candidatos. Una de las formas de llevarlo a cabo es abrir una base de datos que sea conocida a la que puedan acudir en cualquier momento todos los interesados a integrarse en la cadena franquiciada. Igualmente, conociendo las características y el perfil del franquiciado idóneo se pueden utilizar empresas especializadas de marketing directo.

Una vez culminada la fase de reclutamiento y una vez que estamos provistos de un número idóneo de candidatos debemos proceder a seleccionar los franquiciados.

La selección de franquiciados no se efectúa de la misma forma por todas las empresas franquiciadoras. La selección, generalmente, consta de un conjunto de fases cuyo número es variable según el tipo de empresa que lo realice. Estas fases deben estar diseñadas cuidadosamente por el franquiciador, de forma que su seguimiento escrupuloso nos permita obtener los franquiciados adecuados.

La selección de franquiciados se realiza utilizando los siguientes elementos:

1º Impresos de solicitud.

2º Entrevistas.

3º Hojas de valoración.

4º Tests.

5º Carta de intención.

6º Formación.

El franquiciador puede valerse de estos instrumentos en su totalidad o utilizar únicamente una parte de ellos. Igualmente, puede usar más de una vez entrevistas, tests o impresos de solicitudes a los candidatos. De la misma forma el proceso seguido para la selección puede ser distinto, aunque normalmente suele finalizar con una entrevista personal.

1º Impresos de solicitud .

Normalmente, el proceso de selección suele iniciarse mediante la cumplimentación de un impreso de solicitud del candidato a franquiciado. El impreso de solicitud tiene como misión en identificar si los candidatos que optan al proceso de selección reúnen los requisitos solicitados para el mismo. Por tanto sirve como un primer filtro de candidatos que responden a un proceso de reclutamiento en la mayoría de las formas descritas en el epígrafe anterior.

Este impreso debe ser amplio y detallado. Las preguntas deben proporcionar toda la información que se necesite para el proceso de selección con la excepción de ciertas cuestiones de índole personal. Esta información se puede obtener en etapas posteriores del proceso de selección. Debemos, por tanto, evitar preguntas incómodas si no son estrictamente necesarias, ya que sus efectos suelen ser muy negativos.

La información solicitada dependerá de cómo se va a realizar el proceso de selección y qué información se va a ir obteniendo en cada una de las restantes etapas. Normalmente, en el impreso se recogen datos de los candidatos sobre los siguientes puntos:

- Datos personales (nombre del candidato, residencia, estado civil)

- Situación familiar (esposa/o, hijos, hermanos)

- Formación (estudios reglados y no reglados, idiomas, manejo ordenadores)

- Experiencia profesional (empleos desarrollados y puestos)

- Motivaciones para ser franquiciado (motivación hacia el trabajo, la empresa, implicación familiar)

2º Entrevistas.

La entrevista o entrevistas se manifiesta como un instrumento decisivo en la selección de franquiciados y, en cierta media, es complementario de los impresos de solicitud. La misión de las entrevistas es diversa: en primer lugar, sirve para verificar que los datos recogidos en los impresos de solicitud son verdaderos y, en segundo lugar, obtener los datos que no han sido solicitados en el impreso de solicitud.

La entrevista debe servir para evaluar si el candidato posee las capacidades necesarias para llevar con éxito la franquicia. Igualmente, si la personalidad del candidato se corresponde con el perfil del franquiciado idóneo.

Es muy importante, también, obtener y comprobar si la situación económica y financiera del franquiciado le va a permitir disponer de los medios financieros requeridos y va a poder desenvolverse en su actividad sin grandes problemas económicos. Esto implica conocer por parte del franquiciador las cargas económicas pasadas, presente y futuras derivadas de negocios anteriores, situación económica familiar, etc, del franquiciado.

Las entrevistas pueden ser realizadas en la sede de la empresa franquiciadora, en el domicilio o lugar de trabajo del franquiciado o en otro lugar (hotel, en una empresa consultora, etc.). El lugar para realizar la entrevista no debe ser elegido al azar. La visita al domicilio o lugar de trabajo del franquiciado proporciona al franquiciador una información real y complementaria sobre las condiciones de vida del candidato y su entorno, implicación familiar, etc. Igualmente, permite verificar muchos de los datos del candidato recogidos en impresos y otras entrevistas. La entrevista en la sede de la empresa franquiciadora supone una primera iniciación y formación del posible franquiciado al entrar en contacto con la empresa matriz.

3º Hojas de valoración

Las hojas de valoración tienen como objetivo recoger la evaluación de los impresos de solicitud y/o entrevistas realizados por los candidatos a un puesto. Las hojas de valoración pueden formar parte del impreso de solicitud o cuadernillo de la entrevista o estar confeccionadas como un impreso diferente que creemos es más adecuado. El responsable de evaluación de un impreso de solicitud o una entrevista una vez realizada la misma debe proceder a la valoración siguiendo las escalas marcadas por la dirección de cada uno de los aspectos del candidato sobre los que se ha obtenido la información correspondiente.

4º Tests

Como la preocupación fundamental del franquiciado debe ser la venta, siendo el franquiciador el que se ocupe de todos los aspectos colaterales, los tests que se hagan al franquiciado deben ser muy similares a los utilizados para valorar a vendedores. Hay que precisar que los tests son elementos que ayudan en el proceso de selección pero nunca deben ser el elemento fundamental de la misma. Stanton y Buskirk agrupan estos tests en cinco apartados: Tests de inteligencia y capacidad mental, Tests de aptitud mecánica, Tests de interés, Tests de aptitud de ventas y Tests de personalidad.

5º Carta de intención.

Como su nombre indica, es un documento en el que el candidato plasma por escrito su voluntad de entrar en la cadena franquiciada. Normalmente, la carta de intención supone un estado avanzado de negociaciones entre franquiciador y franquiciado y que su entrada en la cadena está próxima. La carta de intención es un paso previo a la firma del contrato de franquicia; entre la carta y la firma del contrato el plazo debe ser breve y no superar como mucho los sesenta días. Esta carta proporciona al franquiciador un documento en el que el futuro franquiciado se compromete seriamente con el franquiciador. La razón de esta carta de intención estriba en que cuando las relaciones entre las partes están avanzadas y el franquiciador debe desvelar parte de su saber hacer, conocimientos secretos, etc. puede desconfiar en que el candidato una vez obtenidos esos conocimientos rompa sus relaciones sin ninguna obligación. Para reforzar la situación del franquiciador es normal que la carta de intención del franquiciado se acompañe con un pago de la totalidad o parte del canon de entrada. No obstante, hay que advertir que si no se firma el contrato este pago debe ser devuelto al franquiciado.

6º Formación

Generalmente, la formación del franquiciado se inicia una vez que se ha firmado el contrato de franquicia. No obstante, cabe la posibilidad de que la formación del candidato a franquiciado se realice previamente a la firma definitiva del contrato. De esta forma, el franquiciador puede comprobar de una forma más real si el posible franquiciado está capacitado y tiene las dotes necesarias para llevar con éxito el negocio emprendido. Algunos franquiciadores establecen unos períodos de prueba en los establecimientos pilotos en los que el candidato debe demostrar sus posibilidades al frente de un negocio, en caso de no superar estas pruebas no se firmará el contrato. Aunque no es frecuente, también se da la posibilidad en algunas cadenas que el franquiciado, una vez que conoce más a fondo el negocio pueda amistosamente terminar las relaciones con el franquiciador.

La formación requiere y consume recursos humanos, económicos y tiempo. Una franquicia debe simplificarse de forma que se pueda formar a los franquiciados de forma rápida y consistente. Aunque la formación debe ser continua, la inicial es fundamental para la puesta en marcha del negocio con éxito. Raab afirma que "Las operaciones que requieren más de seis semanas para aprenderse pueden ser demasiado complicadas para que valga la pena arriesgarse a otorgarlas en franquicia. Por el contrario, los negocios que requieran menos de una semana para aprenderse pueden ser demasiado simples para que representen una oportunidad que valga la pena".