Uno de los temas que ha comenzado a ser tratado en nuestro medio como una herramienta de gerencia de última generación es el Valor Económico (VE) y la Gerencia de Valor (GV). Es un tema obligado en cualquier conversación financiera o gerencial.

El verdadero alcance de ésta y otras herramientas importadas se está perdiendo, pues nos hemos centrado en la medición de un número y no en la utilización gerencial de un modelo. Este comportamiento -tan frecuente en países que copian modelos de gestión- nos ha insinuado que lo relevante es la fórmula y no el contenido estructural.

Siempre que hay una oferta nueva de herramientas para el análisis financiero, no falta el conjunto de académicos teóricos que, sin vacilaciones ni reparos, emiten juicios de valor sobre los elementos computacionales que soportan el modelo. En el caso del VE encontramos un conjunto de discusiones filosóficas e insulsas centradas en el método, no en el contenido: que el cálculo del WACC debe ser con pasivos operacionales, que la utilidad neta operativa no es útil pero la utilidad neta final sí, que el capital invertido puede ser equiparado al patrimonio, que es el promedio de las cuentas del balance, que no, que es el saldo inicial, que el beta está mal calculado, que el riesgo país cambió... Estas son unas interesantísimas opciones para darles contenido a cursos académicos y por qué no (buena idea) para unos exámenes de final de curso para lucimiento de profesores teóricos. Pero lo que no es justo es poner a empresarios y gerentes en medio de polémicas para justificar métodos y fórmulas. Lo importante no es el método, es el uso de la herramienta en forma continua y permanente con el objetivo de mejorar las obsoletas prácticas gerenciales de nuestro país.

En aras de un equilibrio necesario, vale la pena citar que hasta el momento lo que hemos percibido del modelo de VE, no dista mucho de la propuesta de la teoría tradicional de análisis financiero donde se termina después de una exhaustiva utilización de índices y herramientas siempre en el mismo punto sin importar la condición, tamaño o estructura de una empresa: venda más, gaste menos, cobre más rápido, rote los inventarios más aceleradamente, endéudese barato, preferiblemente a largo plazo, etc. Hoy, el nuevo discurso pregonado por la Gerencia de Valor es básicamente el mismo pero con palabras de final de siglo:

* Haga un uso eficiente del capital (léase, endéudese barato, preferiblemente a largo plazo...).

* Sea productivo en el uso de recursos (venda más, gaste menos...).

* Optimice el rendimiento del flujo de caja operacional (cobre más rápido, rote los inventarios más aceleradamente...).

Sí, son ideas excelentes sin el menor cuestionamiento y con absoluta seguridad nadie va a quedar mal al emitir recomendaciones tan sesudas. Sin duda, los interlocutores de estos planteamientos se preguntarán, al igual que los estudiantes actuales de un curso básico en finanzas, "muy bien, ya sabemos qué hay que hacer; pero ¿cómo lo hacemos?". Es ahí donde las finanzas tradicionales pierden un poco su alcance: desde el punto de vista del diagnóstico cumplen a cabalidad su papel, pero cuando se trata de formular soluciones, éstas se quedan en el plano de lo deseable y obvio pero no en el plano de lo ejecutable y práctico.

En la gráfica adjunta se puede apreciar cómo el ROA (Retorno sobre Activos) y el Valor Económico tienen perfiles y comportamientos similares. Lo importante no es si el termómetro está en grados centígrados o en grados Fahrenheit, lo realmente importante es encontrar la causa de la fiebre del enfermo y luego de un tratamiento eficaz, bajarle la temperatura. De todas formas, bajará en ambos termómetros. La pregunta clave es: ¿nos hemos puesto en la tarea de incrementar de verdad la productividad? A veces, pensamos que cambiar de método de medición es suficiente, pero nunca vamos a lograrlo, si no hacemos algo de verdad. La respuesta a nuestra pregunta se la dejamos a nuestro lector.

A lo anterior debe adicionarse el hecho de que la responsabilidad del éxito o el fracaso en los negocios no siempre es originado en las variables externas. Una gran responsabilidad nace en la eficiencia con que se manejen los recursos y, en especial, la inversión de los terceros, ya sea vía aportes o financiación de pasivos. En nuestro medio han hecho carrera las explicaciones exógenas. Basta con hojear los informes de la gerencia hacia sus accionistas, explicando las razones por las cuales no logró cumplir las metas trazadas, para encontrar una cantidad de justificaciones en su gran mayoría externas (sin "responsabilidad" de la gerencia). En muy raras ocasiones se logra percibir la aceptación por parte de los administradores, de la responsabilidad sobre los pobres resultados obtenidos.

* La detección de los activos improductivos no es tan evidente (tan cierto es que seguimos llenos de ellos). Buena parte de esta situación se origina en las herramientas que se usan para monitorear el negocio y sus actividades. Nos referimos obviamente a la Contabilidad (Financiera y de Costos) que hoy todavía manejamos en nuestro país con el fin de cumplir el requisito de una información externa casi siempre defensiva y no el papel realmente importante de servir a las necesidades internas en la toma de decisiones. Nuestra contabilidad es obsoleta y anacrónica. Mide muy bien lo que no es útil. Acumula hechos económicos en forma desordenada y farragosa. Es claro que para gerenciar lo correcto se debe comenzar por medir lo correcto.

* Debemos generar un conjunto nuevo de estados financieros o, por lo menos, rediseñar los existentes. Este es un tema largo. Comencemos por desagregar la información financiera y operativa. El balance y el estado de resultados presentan la información como si el negocio estuviese conformado por una única fuerza. Cada organización tiene sus dinámicas propias y es un pesar que no se disponga de información financiera por cada una. Soñemos por un momento y preguntémonos cómo cambiaría nuestra forma de tomar decisiones al contar con estados financieros por cliente, por producto, por sucursal, por línea de negocio, por empleado, etc. Es un verdadero milagro que se pueda obtener algo sustancioso con las herramientas actuales.

* Para lograr el objetivo planteado, hay varios modelos. El más difundido en el mundo y que en nuestro país comienza a mostrar resultados es el ABC (Costeo Basado en Actividades) y el ABM (Gerencia Basada en Actividades). Sin entrar en detalles, es un modelo basado en la asociación flexible de los elementos operacionales de un negocio de acuerdo con las necesidades gerenciales ya sean éstas permanentes o esporádicas. El día en que nuestras contabilidades estén diseñadas por actividades, habremos dado un paso importante en la modernización del proceso de toma de decisiones y disminuiremos el riesgo en forma sustancial.

Como ejemplo del uso de estos modelos, tomemos los estados financieros de una empresa hipotética (ver cuadro adjunto). En la primera columna está el resultado agregado del negocio. Un análisis tradicional arrojaría un diagnóstico igualmente tradicional como el que ya citamos (venda más, gaste menos...). Sin embargo, las cosas cambian radicalmente cuando decidimos desagregar los estados financieros por alguna de las fuerzas del negocio, en este caso por producto. Bien podría haber sido por cliente, vendedor, etc. Aplicando el ABC/ABM se obtienen las siguientes tres columnas (verde). Estas presentan la información financiera de cada uno de los tres productos que se manejan y sus recursos. Es evidente que el producto 1 y sus recursos asociados son creadores de valor y que el producto 3 y sus recursos son destructores de valor. Suponiendo que los productos y sus recursos son fragmentables, en las columnas 5 y 6 (amarilla) proyectamos el negocio eliminando totalmente el producto 3. Las ventas, los activos y los pasivos disminuyen, pero la utilidad y el valor aumentan. En la columna 6 suponemos que los activos fijos tienen una pérdida del 30% (condición de mercado actual), los resultados son igualmente buenos. Pero si miramos detenidamente la columna 7 (azul), en la cual proyectamos el período siguiente con base en un crecimiento homogéneo del 20%, los resultados son espectaculares.

Algunas conclusiones claras que podemos generar de este ejercicio son: vender más no es ganar más, crecer por crecer es una mala estrategia, la liberación de recursos improductivos es altamente rentable, la gerencia de valor con información desagregada es viable y eficiente. En el caso de perder en la venta de los activos fijos un mayor valor, por ejemplo, un 40%, el Valor Económico pasaría a ser de $2.108, que desde una óptica de corto plazo, sería malo. Pero proyectando el siguiente período el Valor Económico llegaría a un halagador $12.854. Dejamos al lector estos resultados para que disfrute y encuentre otras conclusiones.

La identificación de creadores de valor debe ser permanente y acorde con las necesidades. La continua búsqueda de valor es un ejercicio que debe arraigarse en la cultura de los negocios y los resultados no se harán esperar.