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Autor: David de la Fuente

e-mail: david@etsiig.uniovi.es

Organización: Universidad de Oviedo

País: España

1. INTRODUCCIÓN

Aplicaciones de Control y Automatización (AC&A) es una filial de la empresa asturiana Ingeniería y Suministros de Asturias (ISASTUR), la cual fue fundada en el año 1978, para realizar trabajos de ingeniería y de montajes eléctricos, trabajando actualmente para empresas tan importantes como HIDROELÉCTRICA DEL CANTÁBRICO, DUPONT, ACERALIA. Como consecuencia de la aparición de nuevas posibilidades de negocio en el campo de la automatización y de la informática, la empresa ISASTUR incrementó sus áreas iniciales de negocio hacia estos otros campos.

Debido por una parte, al importante crecimiento en volumen de esta nueva parte del negocio y por otra a que la misma implica una estructura de empresa diferente, ya que los trabajos realizados son todo valor añadido y se necesita menos personal pero más cualificado, en el año 1991 se decidió crear la empresa filial AC&A que se encargase de estos temas. Hoy en día esta empresa trabaja, además de los campos anteriormente mencionados, otros como la telecomunicación, informática, monitorización de procesos industriales o el diseño hardware y software.

En sus comienzos la empresa AC&A estaba constituida por tres personas, las cuales trabajaban en equipo mano a mano. Al ir creciendo su volumen de negocios, la plantilla de la nueva empresa fue incrementándose, hasta alcanzar hoy en día un número que ronda las catorce personas. Siendo tres personas, todos sabían lo que hacían y como lo hacían sus compañeros, de manera que en cualquier momento cualquiera podía retomar y terminar el trabajo de los demás, pero al incrementarse el número de personas esto dejó de ser posible.

Apareció la necesidad de estandarizar los procedimientos de trabajo, para que las tareas de una persona pudieran ser retomadas por otra. La herramienta para conseguirlo es el sistema de calidad, en el cual se establecen los modos de funcionamiento y de trabajo, de manera que éste se realice de forma eficiente, coherente, uniforme, repetible y mejorable; así aparecen diversas normas que indican como se organiza la empresa, como se establecen los horarios de trabajo, como se toman las vacaciones, como se realizan las documentaciones de los proyectos o bien como se indican los gastos.

Por ejemplo, si un representante del departamento comercial se reúne con un cliente para definir los términos de un encargo, y después debe informar de la reunión a otros departamentos que se ven implicados en la obra, la información debe transmitirse de manera que sea comprensible para todo el mundo. Para ello existe un procedimiento de elaboración de informes que haga los mismos entendibles por todo el personal de la empresa. Éste es el objetivo de la política de calidad: realizar todas las actividades conforme a unos estándares, de forma que los productos y servicios realizados sean repetibles, lo que va a permitir a la empresa corregirlos y mejorarlos.

En concreto, AC&A detectó esta necesidad en el año 1994, cuando esta empresa y su matriz ISASTUR decidieron realizar un análisis de equipo, en el cual se preguntó a los empleados como veían ellos a la empresa y como creían que debería ser idealmente. Los aspectos sobre los que versaban las preguntas de la encuesta eran tan variados como por ejemplo: el poder, la autoridad, la moral de empresa, el trabajo en equipo, etc. Se pretendía conocer si el personal estaba cómodo en el trabajo y en caso contrario, determinar que problemas encontraban al realizar el mismo.

Las conclusiones del estudio fueron que existía una clara divergencia entre la idea que tenían los directivos sobre la empresa y su funcionamiento y la que tenían sus empleados, lo cual identificó la existencia de una falta de comunicación entre ambas partes. Por ejemplo, se observó que el personal de AC&A pensaba que sus directivos se involucraban y participaban demasiado en los proyectos a nivel técnico, cuando sus tareas deberían ser de gestión y planificación.

Con los resultados en la mano, ambas empresas procedieron a subsanar los defectos detectados, empezando por mejorar los canales de comunicación, mediante la implementación del sistema de mejora continua. A ello se añadió la elaboración de una serie de normas a aplicar en el normal funcionamiento de la empresa, que se recogen en los diversos manuales corporativos que a su vez definen el sistema de calidad.


2. MANUALES DE LA EMPRESA

Como se adelanta en la introducción, ambas empresas procedieron a poner en marcha sus respectivos manuales, los cuales recogen las normas formales y organizativas que permiten el correcto funcionamiento de la empresa. El conocimiento y empleo de estas normas por parte del personal de la empresa permite que la dirección se despreocupe de las tareas de control para dedicarse a tareas de carácter más creativo. Los manuales que se pusieron en marcha en las empresas son los siguientes:

- Manual de organización, en el cual se describe la empresa y sus pautas generales de funcionamiento. Está estructurado en los siguientes diez capítulos: misión y filosofía de la empresa, organigrama, cuestiones laborales comunes, comunicaciones, expedientes o proyectos, logística, organización informática, políticas de calidad, seguridad y medioambiente, política de personal y finalmente imagen corporativa.

- Manual de la Calidad, el cual sigue la Norma ISO-9001 (Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño-desarrollo, producción, instalación y servicio) y en el que se definen los modos de funcionamiento para conseguir el aseguramiento de la calidad. Se desarrolla en los siguientes capítulos: aseguramiento de la calidad, sistemas de calidad, revisión del contrato, control de diseño, control de la documentación, compras, productos suministrados por el cliente, identificación y trazabilidad de los productos, control de procesos, inspección y ensayo, control de equipos para inspección, medición y ensayo, estado de inspección y ensayo, control de productos no conformes, acciones correctoras y preventivas, manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega, control de los registros de calidad, auditorías internas de calidad, formación, servicio postventa y técnicas estadísticas.

- Manual de Desarrollo de Documentación, en el que se indican las normas que deben seguirse para la realización de los documentos referentes a los equipos que se construyen. La entrega de una documentación clara y completa esta considerada en ambas empresas como una de las estrategias de diferenciación con respecto a otros competidores, de manera que el cliente siempre tenga esta información disponible. Este manual tiene los siguientes capítulos: tipos de documentación, sistema de codificación para ingeniería, conceptos generales de ingeniería eléctrica, contenidos de ingeniería eléctrica, manuales de operación y mantenimiento, planes de pruebas, normas de programación

- Libro de Métodos y Procedimientos, en el que se recopilan todos los métodos y procedimientos utilizados.

Los manuales y documentos descritos anteriormente se generan a medida que se detecta su necesidad o conveniencia, a través del sistema denominado Sistema de Mejora Continua, el cual se comentará en profundidad posteriormente.


3. VENTAJAS Y INCONVENIENTES DEL SISTEMA DE CALIDAD

La aplicación de los sistemas de calidad supone una serie de ventajas competitivas para la empresa, aunque como contrapartida deben de superarse una serie de obstáculos. Vamos a ver cuales son las ventajas e inconvenientes de estos sistemas según los directivos de AC&A.

Entre las primeras, las más importantes son:

- la aplicación de los sistemas de calidad permite mejorar el trabajo, al hacerlo coherente, mejorable y repetible, todo lo cual incrementa la eficiencia interna.

- por otra parte mejora la imagen de la empresa ante el cliente, puesto que los trabajos se hacen bajo unos procedimientos y normas escritas a los que se puede acceder para comprobar su correcta aplicación. En algunos casos la calidad es una imposición por parte de los clientes, de tal manera que si no se trabaja bajo estos sistemas se pierde mercado potencial.

- En general se mejora el clima de trabajo en la empresa.

El correcto empleo de los sistemas de calidad debe permitir disminuir los costes del producto, a la vez que incrementar su valor añadido (DEMING,1989;FERNÁNDEZ,1992). La suma de estas dos situaciones va a suponer la ventaja competitiva con respecto a los competidores (calidad + coste = competitividad).

Por la parte de las inconvenientes que la empresa ha observado están:

- en ocasiones ocurre que parte del personal de la empresa rechaza las normas de calidad, pues la aplicación de las mismas supone cambiar los métodos de trabajo a los que están habituados por otros nuevos más estandarizados y tal que puedan ser plasmados en procedimientos. Para contrarrestar este inconveniente, se fomenta la participación, de manera que el personal se opondrá menos a los nuevos procedimientos y normas de trabajo, si han sido realizado por ellos mismos, pues los habrán redactado adaptados a su forma de trabajar. En este punto entra en juego el sistema de mejora continua que se comentará más adelante.

- una segunda causa de rechazo en la implantación de un sistema de calidad y que se detectó en su puesta en marcha en ISASTUR, es debida al incremento en el papeleo que implica. La manera de superar este segundo problema es explicar la necesidad de establecer estas tareas administrativas. Para ello la empresa organiza cursos de calidad, mediante la participación de técnicos externos e internos.

- una última desventaja que supone la aplicación de los manuales de calidad es que en ocasiones, y sobre todo cuando los manuales se elaboran con celeridad para obtener la certificación, ocurre que éstos se elaboran en colaboración con empresas consultoras, las cuales aprovechan trabajos anteriores, de manera que se arrastra a la empresa a normas del manual de calidad de otras empresas que no le son necesarias. Para evitar éste inconveniente, AC&A, aunque partiendo del manual de calidad de ISASTUR, se impuso el objetivo de rehacerlo con calma y de adecuarlo a sus necesidades reales, de tal manera que lo ha ido modificando, hasta el punto de que hoy sólo alrededor del 10% coincide con el de partida. Los manuales de ambas empresas son paralelos pero distintos.


4. CERTIFICACIÓN

ISASTUR está certificada con la Norma ISO 9001; AC&A, está dando pasos precisos para certificarse también, aprovechando las experiencias positivas y negativas de ISASTUR.

Los directivos de AC&A entienden que el manual de calidad y sus procedimientos deben realizarse a un ritmo que permita reflejar las necesidades de calidad de la empresa en los papeles y no al revés, superponiendo las necesidades de la calidad a las necesidades de certificación (GÓMEZ,1996;HOYLE,1995). La filosofía es que si la aplicación de una Norma para la obtención de la certificación, impide la correcta actividad de la empresa, no se impondrá esa Norma incluso a expensas de perjudicar el proceso de certificación.

Esta es la causa de que hoy en día AC&A no esté certificada, puesto que continua completando el manual con procedimientos que se adapten a la empresa (LAMPRECHT,1996), y en ningún caso apresurándose hacia la obtención de la certificación.

Esta decisión se tomó aprovechando la experiencia de ISASTUR, empresa que si está certificada, en la cual la implantación de un sistema de calidad para la obtención de la certificación, trajo consigo problemas de adecuación de las normas a la empresa, lo que dificultó la puesta marcha del sistema de calidad, y su rodaje inicial (BUCH,1996;POLA,1988).

Además, AC&A cuenta con la ventaja de que en general sus clientes todavía no le exigen la certificación, aunque si exigen que la empresa trabaje bajo sistemas de calidad y que se obtenga la certificación en un futuro. Además la Norma ISO 9000-3 (Normas de gestión y aseguramiento de la calidad. Guía para la aplicación de la norma ISO-9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lógico) que es la que se aplica en el caso de productos de Software, todavía no se encuentra muy extendida, aunque no cabe duda que lo estará en un futuro.

De hecho, la aplicación de esta Norma tiene gran interés no sólo para el cliente, sino para el proveedor, porque en realidad su aplicación implica a ambos. Por ejemplo, tras la realización por parte de la empresa proveedora del análisis de las necesidades del cliente y definidos los datos de partida del producto a elaborar, que pueden no estar recogidos, en su totalidad, en el contrato inicial, existirá una aceptación por escrito de ambas partes que contribuirá de forma positiva al desarrollo y evitará posibles distracciones, tanto del proveedor como del cliente.


5. EL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA COMO GENERADOR DEL MANUAL DE CALIDAD

Como ya se adelantó anteriormente, los procedimientos del Manual de Calidad de AC&A se nutren del Sistema de Mejora Continua. Este sistema lleva ya dos años en marcha en esta empresa y tras comprobar su correcto funcionamiento y sus grandes ventajas, se decidió extenderlo a la empresa matriz ISASTUR.

Los sistemas de mejora continua son unos procedimientos para perfeccionar el funcionamiento de las empresas que está en boca de todos los directivos, pero que en muchas ocasiones no llegan a tener éxito. No es este el caso de AC&A, donde la implantación de este sistema mediante un proceso automático, aprovechando la red informática interna, ha permitido su aplicación con éxito.

El sistema de mejora continua se basa en la filosofía de los círculos de calidad (PALOM,1987) y en esencia es una agenda colectiva a la cual puede acceder todo el personal, para indicar sus sugerencias, quejas, inconformidades o defectos detectados. Los aspectos formales respecto a su modo de operación se basan en el capítulo del manual de calidad "Comunicaciones en la empresa".

La herramienta informática sobre la que funciona este sistema es la que le da agilidad, ahorro de tiempo y de papeleo. Todo ello facilita que la gente exprese sus ideas, siendo su seguimiento automático.

Con la información recogida sobre los problemas detectados en la empresa, se procede a realizar reuniones en las cuales éstos son comentados (SENLLE,1997), discutiéndose el origen de los mismos, su posible solución o mejora, y procediéndose a nombrar un equipo o persona encargada de solucionarlos y de elaborar la normativa a seguir, para que no se vuelvan a repetir. Es decir, se deciden y asignan los medios necesarios para conseguir el aseguramiento de la calidad (VILAR,1997).

El primer paso del sistema de mejora continua, es la comunicación por parte del personal de las disconformidades o problemas detectados, procediéndose entonces a circular un documento con los nuevos asuntos a discutir en la reunión, que pasa por toda la plantilla, marcando cada uno bajo sus iniciales, como indicación de que lo ha recibido y se da por enterado. Entre la información que se adjunta está una breve explicación del problema, así como una calificación de su gravedad, frecuencia, quien lo ha detectado y un cálculo aproximado que el coste de la no calidad supone. Esto último pretende ser una medida de motivación del personal respecto al tema de calidad, y en ningún caso se trata de llevar una contabilidad del coste de la no calidad. Finalmente, una vez que todo el personal ha sido informado de los temas a tratar en la reunión se procede a la misma.

Tras esta primera parte, y una vez adoptadas las medidas apropiadas en la reunión, se hace circular un nuevo documento con las. En él quedan plasmadas las acciones correctoras que se van a llevar a cabo, así como en que fecha y quien va a ser el responsable de las mismas.

Posteriormente, una vez aplicadas las soluciones y comprobada su adecuación, se procede a plasmar la misma de manera escrita, modificando el procedimiento correspondiente. El sistema de mejora continua se convierte por tanto en básico para la elaboración del manual de calidad.

Además de resaltar la importancia de establecer una estructura informática ágil que facilite el funcionamiento del sistema de mejora continua, también hay que destacar la facilidad que supone el trabajar con personal joven y de alta formación, más dispuesto a los cambios y a seguir un sistema de gestión participativo como el que supone la aplicación de un sistema de mejora continua. Hasta tal punto se promociona la participación, que en muchos casos los negocios se deciden entre varias personas, actuando el gerente de orientador de la viabilidad del mismo. Un claro ejemplo sería el desarrollo de un sistema de control de subestaciones eléctricas a distancia (telemando) que se ha desarrollado a cabo recientemente.

Este clima participativo también permite probar nuevos sistemas de trabajo. Por ejemplo, hace unos años, se modificó el sistema de acopio de material que hasta entonces se realizaba de manera centralizada, a través de unos responsables de compras. Se pasó entonces a un sistema descentralizado, en donde cada persona contactaba con el proveedor y realizaba la compra directamente, comunicándolo posteriormente a compras, de manera que este departamento realizaba únicamente las tareas administrativas.


6. CONCLUSIONES

La aplicación del sistema de calidad supone una clara ventaja para la empresa, pues por una parte permite incrementar la eficiencia interna y por otra mejora la percepción del cliente hacia los productos. El efecto conjunto de estas dos situaciones permite por una parte disminuir los costes y por otra aumentar la calidad del producto, incrementándose por tanto su competitividad en el mercado.

La implantación de un sistema de calidad, debe de seguir un procedimiento lógico, analizando cómo se hacen las cosas; si son mejorables; plasmarlo después en documentos que serán parte del sistema de calidad.

Deben de intervenir siempre los que habitualmente hacen las tarea, y sólo si se cree necesario, se pedirá la colaboración de una empresa consultora.

Inicialmente "el papeleo" se incrementa, porque para acreditar que se cumple una norma, se exige que haya constancia escrita y registros de calidad. Desde el punto de vista empresarial, es necesario, porque la documentación organizativa es "la memoria empresarial" que es el primer paso para crear una cultura de empresa.

El sistema de mejora continua supone la mejor fuente de elaboración del manual de calidad y sus procedimientos. Para que este sistema tenga éxito, es necesario, por una parte que se pongan a disposición del personal los medios adecuados, como es la implantación del sistema sobre una red informática, así como que exista un espíritu participativo por parte de los mismos. En el caso de AC&A, ambas condiciones se cumplen ampliamente, y la implantación del sistema ha sido un éxito que le permite mejorar su competitividad y la de sus productos, incrementando la satisfacción de sus clientes.


7. BIBLIOGRAFÍA

BUCH JENSEN P. (1996) Gestión de la calidad ISO 9000. Guía y comentarios AENOR

DEMING W. E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis Ediciones Díaz de Santos S.A.

FERNÁNDEZ HATRE A., FERNÁNDEZ RICO J.E. (1992) Calidad y competitividad Centro especial del empleo ATEAM

FERNÁNDEZ HATRE A. (1994) Sistemas de calidad según ISO-9000 Instituto de Fomento Regional de Asturias

GÓMEZ FRAILE F., TEJERO MONZÓN M., VILAR BARRIO J.F. (1996) Cómo hacer el manual de calidad Fundación Confemetal

HOYLE D. (1995) Manual de sistemas de calidad Editorial Paraninfo

INSTITUTO DE FOMENTO REGIONAL DE ASTURIAS (1994) Certificación de empresas según ISO-9000 Ed. Instituto de Fomento Regional de Asturias

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LAMPRECHT J. L. (1996) ISO 9000 en la pequeña y mediana empresa AENOR

PALOM IZQUIERDO F.J. (1987) Círculos de calidad Marcombo Boixareu Editores S.A.

POLA MASEDA A. (1988) Gestión de la calidad Marcombo Boixareu Editores S.A.

SENLLE A. (1997) Técnicas de reuniones Ediciones gestión 2000, S.A.

VILAR BARRIO J.F. (1997) Las siete Nuevas Herramientas para la mejora de la Calidad Fundación Confemetal

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