La idea de desarrollar un negocio y crear una empresa que lo explote es algo más común de lo que creemos. Todos somos en cierta medida emprendedores y a todos se nos ocurren ideas de negocios. El problema, lógicamente, está en saber cómo explotar esa idea de forma más o menos sensata, y rentable, claro.

A veces sucede que lo que queremos es crear una empresa pero no sabemos muy bien que idea explotar. Necesitamos una idea de negocio que llene de contenido la decisión ya tomada de crear una empresa.

Se requiere una buena dosis de creatividad para encontrar una idea que nos satisfaga y nos dedica a lanzarnos a la aventura de crear una empresa. Cualquiera que le haya dado vueltas a la idea de establecerse por su cuenta sabe qué significa esto. Además es evidente que no todos somos empresarios geniales, ni nos levantamos cada mañana con una idea capaz de revolucionar el planeta.

Puestos, pues, a buscar una idea, mejor hacerlo por allí donde los demás ya han tenido éxito. Según los estudiosos del tema existe toda una serie de fuentes generadoras de ideas. Sin ser exhaustivos, entre estas fuentes de ideas podemos incluir:

• Detectar una necesidad: Este es, además, un principio fundamental del marketing, y quien detecta una necesidad a tiempo y sabe cubrirla adecuadamente tiene grandes posibilidades de tener éxito en su aventura empresarial.
• Detectar una carencia: A veces no es necesario tener una gran idea innovadora y deslumbrante. Basta con descubrir algo que simplemente no se está haciendo y que, de llevarse a la práctica, podría tener éxito.
• Detectar una deficiencia: Muy relacionado con los anteriores puntos, estas ideas surgen cuando alguien se da cuenta de que algo que ya se esta haciendo, o no se hace correctamente o se podría hacer mejor. Esta es una de las motivaciones que suele llevar a los emprendedores a dejar su trabajo y establecerse por su cuenta en la misma profesión.
• Disfrutar de las aficiones: Una de las mejores formas de crear un negocio propio es dedicarse a aquello que realmente a uno le gusta; sobre todo si uno tiene grandes conocimientos del tema en cuestión y, por supuesto, no duda en pasarse horas trabajando en ello. De todas maneras, con este sistema se corre el riesgo de dedicar todas las energías a aquellas tareas que nos gustan y olvidar las que no nos gustan.
• Nuevas aplicaciones de viejos productos: Estas ideas suelen ser espectaculares y a veces muy buenas. ¿Qué ocurriría si alguien decidiese usar el teléfono para enviar cartas en lugar de hablar por él? Pues que habría creado el fax. Estas ideas suelen ser fruto de la genialidad y de la pericia técnica; aunque no por ello deban quedar excluidas en una búsqueda sistemática de nuevas ideas.
• Cambios en la sociedad: Nuestra sociedad esta cambiando a un gran ritmo y con ello cambian las necesidades y los deseos de la gente. "Necesidades" y "deseos" son dos palabras mágicas en el mundo de los negocios. Estar atento a estos cambios puede ser una buena fuente de ideas. Uno puede ver cada día nuevas empresas que venden productos o servicios que hace unos años eran innecesarios o absurdos. ¿Quién hubiera dicho hace pocos años que alguien se ganaría la vida atando a sus clientes con cuerdas elásticas y haciéndoles saltar de cabeza por un puente?

En definitiva, tener una buena idea es fundamental para el desarrollo de un negocio. Ponerse a hacer lo mismo que los demás es arriesgar demasiado en un entorno tan competitivo como el que vivimos hoy en día. Vale la pena dedicar horas y horas a encontrar una idea lo suficiente buena y original como para que facilite mucho el desarrollo del negocio.

Hasta hace poco se consideraba que para crear una empresa era imprescindible disponer de una buena idea innovadora y original. Pero, en este caso, es conveniente disponer de una gran dosis de creatividad para encontrar una buena idea.

Sin embargo, últimamente se ha extendido mucho un "curioso" método de crear empresas sin necesidad de tener brillantes ideas. Se trata del sistema de franquicias. En este modelo empresarial, dos personas físicas o jurídicas se ponen de acuerdo de manera que el franquiciador aporta la idea del negocio (o el servicio, o la marca, o los conocimientos) y el franquiciado crea la empresa siguiendo las indicaciones del franquiciador para explotar el negocio. (La mayoría de "cadenas" de establecimientos -comida rápida, lavanderías, lavado de coches, tiendas de informática, etc.- son franquicias)

El sistema tiene innumerables ventajas para el franquiciado, y de ahí su éxito de aplicación. Así, por ejemplo:

• No es necesario tener una idea genial e innovadora. Esta la aporta el franquiciador, que cobra por ello.
• El negocio ya ha sido probado por otros franquiciados y se puede ver su rendimiento.
• Se tiene el apoyo y la experiencia del franquiciador en aspectos legales, de marketing, etc.
• Se obtienen las ventajas de formar parte de un grupo (mejores precios de compra, publicidad compartida, etc.)

En definitiva, se cumple el sueño de ser su propio jefe con su propio negocio sin necesidad de arriesgar en algo que puede fracasar estrepitosamente. Evidentemente, el formar parte de una franquicia no asegura el éxito de forma automática pero reduce enormemente los riesgos de un nuevo negocio. El sistema de franquicias está teniendo y tendrá un gran desarrollo en los próximos años por las ventajas que aporta a todas las partes.

Sea cual sea el origen de la idea básica del negocio conviene tener muy claro a que se va a dedicar la empresa. Esto puede parecer una perogrullada pero una vez puesta en marcha la empresa, con las tensiones que se llegan a originar, suele ser muy fácil cambiar la idea original por otras "más prácticas" y acabar haciendo exactamente lo mismo que hace la competencia o lo que uno hacía en su empleo anterior. Conviene, pues, tener muy clara la idea básica del negocio; incluso retrasando unos meses la puesta en marcha de la empresa si hace falta. Si no, conviene insistir en ello, se corre el riesgo de poner en marcha un negocio -con sus evidentes costes en tiempo y dinero- para luego descubrir que "se es uno más de tantos que hacen de lo mismo".

El camino por el cual se llega al punto de decidir si crear una empresa puede ser diverso, pero al final siempre hay un emprendedor con una idea, muchas ganas y, normalmente, poca cosa más.

Uno de los principales miedos del emprendedor es saber si su idea es buena o no, si será viable como negocio o no. Aquí también, los expertos nos ayudan indicando los factores de éxito y fracaso de las nuevas empresas. Sin ser un test completo de ideas, reflexionar sobre los siguientes factores puede resultar muy útil.

1. Desconocimiento del mercado: resulta absurdo embarcarse en una aventura en un mercado que se desconoce. Pero también es peligroso creer que se conoce un mercado por el mero hecho de haber trabajado en él varios años. Hay que hacer todos los esfuerzos necesarios para comprender en que mercado está nuestro negocio y como funciona.
2. Producto o servicio inadecuado: es muy probable que uno se enamore de su producto o servicio y no comprenda que es lo que el mercado está pidiendo. Si el producto no cumple con lo que el mercado pide, el producto es inadecuado. Hay que estar continuamente replanteándose si el producto ofrecido satisface las expectativas de los clientes.
3. Errores de comercialización: no todos los emprendedores son buenos comerciales, ni conocen las técnicas necesarias para la correcta comercialización de su producto. Conviene estar muy atento a este aspecto, pues de nada sirve un excelente negocio sin clientes.
4. Desconocimiento de los fundamentos de la gestión de un negocio: aunque no sea necesario hacer un MBA para llevar un negocio, sí es bueno conocer los fundamentos de gestión de todas las áreas del negocio, como mínimo para entenderse con los expertos que nos deban ayudar.
5. Falta de planificación: montar una empresa no es ir de picnic; no basta con cargar todos los bártulos en el coche y esperar que haga buen tiempo. Para sobrevivir hoy en día en el mundo de los negocios hay que tener claro donde se quiere ir y como se va a llegar, independientemente incluso de que eso se consiga al final tal como habíamos previsto.

1. Claridad de objetivos: tener claro a que se dedica el negocio y a donde se quiere llegar con él es fundamental para el éxito de una nueva empresa. No importa lo ambicioso o lo modesto de los objetivos, lo importante es tenerlos bien definidos y trabajar para cumplirlos.
2. Conocimiento del negocio: bastantes problemas va a encontrar el emprendedor al ponerse en marcha como para tener que aprender por el camino los secretos de otro negocio. Adentrarse en un negocio desconocido y pretender desarrollar una empresa a la vez es una apuesta arriesgada que no suele garantizar el éxito de la aventura.
3. Diferenciación: montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de la misma manera es la mejor forma de hundirse en la mediocridad. Hay que tender desde el primer momento a diferenciarse del resto de competidores.
4. Orientación al mercado: un nuevo emprendedor -y uno viejo también- debe tener constantemente los ojos bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el mercado en el que trabaja. Vivir de espaldas al mercado es sencillamente ilógico.
5. Planificación: la planificación del negocio es importante, y no tanto por disponer de unos planes que luego resulten más o menos reales y exactos, sino por todo el proceso sistemático de reflexión sobre el negocio que se realiza.

Todo el mundo esta de acuerdo en que emprender un nuevo negocio implica asumir unos determinados riesgos. Sin embargo no todo el mundo tiene claro cuales son esos riesgos. A continuación hay una lista de grupos de riegos para ayudar a reflexionar sobre el negocio que uno tiene en mente:

1. Riesgos Comerciales: es probable que no exista mercado suficiente para mantener un negocio, o que el mercado ni siquiera exista todavía, o que esté en declive.
2. Riesgos Tecnológicos: es probable que el producto o servicio no se pueda "fabricar" en las condiciones previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc.
3. Riesgos Financieros: es probable que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha en negocio, o para crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una época de recesión, etc.
4. Riesgos Sociales: es probable que uno no sirva para empresario o que no esté dispuesto a hacer ciertos sacrificios, o que no consiga construir un buen equipo de trabajo, o que la familia no entienda porqué dedicar tantas horas al negocio, etc.
5. Riesgos Legales: es probable que no sea legal fabricar ese producto, o que los permisos lleguen demasiado tarde, o que la idea esté patentada, o que nos roben la idea, etc.

Empieza a ser evidente que crear una empresa no es solamente cuestión de mucha energía y ganas de trabajar. Se requiere un proceso de planificación, adquirir unos conocimientos más o menos generales, y sobre todo reflexionar qué se está haciendo y porqué.

Con el tiempo, los expertos en creación de empresas ha ido desarrollando el concepto de Plan de Empresa, Plan de Negocio o Business Plan. Se trata de un documento más o menos formal, donde el emprendedor define y detalla todos los aspectos importantes de su negocio.

En el Plan de Empresa se recogen las decisiones fundamentales que definen la empresa. Suele tener entre otros los siguientes capítulos o secciones, que tratan de solventar los riegos que antes hemos visto:

• Definición del producto o servicio
• Plan de Marketing
• Plan de Operaciones
• Plan Financiero
• Plan de Organización
• Aspectos legales

Cada emprendedor debe adaptar el concepto de Plan de Empresa a su propia forma de trabajar. De hecho, si bien la utilidad del Plan de Empresa consiste en facilitar un medio de discusión sobre el negocio para los socios, los bancos, las instituciones, etc. el objetivo fundamental de redactar un Plan de Empresa es que el emprendedor reflexione a fondo sobre el negocio donde va a gastar buena parte de su tiempo y de su dinero.

Lo que ignoran muchos emprendedores es el peligro que representa para una empresa estar orientados al producto en lugar de estar orientados al mercado. Puede que existiese una época en que tener un buen producto fuese suficiente para mantener un negocio. Hoy en día, esto no es cierto. El peligro al que nos referimos es el de enamorarse del producto o servicio y creer que por ser tan buen producto cualquiera que se acerque lo va a comprar. Esta es una de las causas de fracaso de la mayoría de los negocios puestos en marcha por técnicos cualificados que abandonan su trabajo para establecerse por su cuenta. Y en el sector de los servicios, hay quien llega a creer que los clientes vienen a su empresa por que valoran su trabajo personal.

Vamos a ser sinceros. Los clientes no compran su producto o contratan su servicio porque sea un buen producto o un excelente servicio. Los clientes compran su producto o contratan su servicio porque satisface una necesidad que ellos tienen. Al cliente le importa bien poco su empresa, su producto o su servicio. Es así de simple y así de claro.

Para muchos emprendedores esto puede resultar difícil de creer pues representa ni más ni menos que el caos. El futuro de su empresa ya no depende de lo bien que fabrique su producto o preste su servicio; ¡el futuro de su empresa depende de los deseos de su cliente! Pues, efectivamente, bienvenido a la realidad. Más concretamente, el futuro de su empresa depende de su habilidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes y, además, de hacerlo de forma rentable.

Lo primero que debe hacer un emprendedor con una idea que explotar es definir la empresa desde el punto de vista del cliente. Bien, y ¿qué es un cliente?. Una pregunta simple con una respuesta no tan simple. De hecho, un cliente es cualquier persona, física o jurídica, que está dispuesta a pagar una cantidad de dinero para resolver una necesidad o satisfacer un deseo.

El emprendedor puede elegir el tipo de servicio o producto al que se quiere dedicar: hacer software, vender ropa o hacer pizzas. Pero a partir de aquí esta a disposición de sus clientes. Vamos a empezar, pues, por analizar cuales son las necesidades o deseos de nuestros clientes.

Un mercado para un producto -o para un negocio- es un conjunto de clientes con unas necesidades que satisfacer, recursos para pagar esas necesidades y deseo de satisfacer esas necesidades. Es decir, no basta con detectar necesidades, el cliente debe poder pagarlas y además debe tener intención de comprar. Si falta alguno de estos componentes no hay cliente.

A partir de estos elementos, los expertos empiezan a hablar de mercado posible (hay una necesidad pero no hay dinero), mercado potencial (hay necesidad y dinero, pero no hay deseo de comprar) o incluso mercado latente (hay dinero y ganas de gastar, pero no hay necesidad de su producto).

Dicho esto, empieza el trabajo del emprendedor. ¿Dónde está el mercado en el que desarrollar mi negocio? La respuesta puede ser frustrante: donde haya una necesidad. Para detectar esas necesidades hay que ponerse en el lugar de los clientes. Una persona necesita comer, necesita vestir, necesita incluso salir al cine. Una empresa necesita materias primas, necesita muebles y material de oficina, necesita incluso un logotipo para indentificarse.

Ahora, ya puede el emprendedor empezar a definir el mercado en el que trabajará. "Las empresas que necesiten informatizar sus oficinas", "Las personas que necesiten vestir calidad" "La gente que quiera cenar, ¡sin hacer la cena!". Lógicamente, este trabajo debe hacerse con rigor y de forma sistemática. Para ello conviene usar el Plan de Empresa donde reflejar todas estas decisiones importantes, para reflexionar sobre ellas una y otra vez. Lo esencial del proceso es pasar de una orientación al producto a una orientación al mercado.

Una vez apuntado el mercado en el que vamos a movernos, hay que tratar de obtener el máximo de información al respecto. Resulta esencial obtener datos objetivos sobre:

• su tamaño: número de clientes, volumen de ventas, etc.
• su evolución: ¿está creciendo?, ¿está estancado?
• los productos que se están ofreciendo
• nuestros competidores: ¿quién son?, ¿cómo venden?
• los sistemas de distribución que se están usando
• si existen temporadas de trabajo y otras sin actividad
• etc.

Cuanto más se sepa del mercado mejor. Y no hay que caer en la trampa de pensar que por el hecho de llevar muchos años trabajando en una profesión se conoce un mercado. Son dos cosas bien distintas.

El objetivo es poder sostener de forma más o menos razonable los supuestos que hasta ahora había hecho. El suyo será un buen negocio, "porque el mercado está creciendo y aumenta la demanda", o "los competidores no están preparados para abordar la nuevas tecnologías", o "creo que este nuevo sistema de distribución puede tener éxito".

Ocurre la mayoría de las veces que el mercado descubierto es demasiado grande, complejo o, tal vez, demasiado difuso para ser abordado con éxito por el emprendedor. Es obvio, que definir nuestro mercado como "las personas que necesitan vestir calidad" empieza a ser una definición pobre. Pero ocurre, también, que los clientes no son todos iguales; ni lo son sus necesidades. Podemos clasificar los clientes según su capacidad de compra, su localización geográfica, su grado de necesidad, etc.

A esta operación se le llama segmentación del mercado y cada grupo de clientes constituye un segmento. La ventaja de segmentar el mercado está en poder concentrarse en unos segmentos que nos resulten más accesibles o practicables.

Existen innumerables criterios por los que segmentar el mercado. A modo de ejemplo:

• criterios geográficos: ciudad, región, clima, etc.
• criterios demográficos: edad, sexo, profesión, etc.
• criterios económicos: capacidad de gasto, ventas anuales, presupuesto disponible, etc.
• criterios culturales: analfabetos, aficionados a la música, lectura, baile, etc.
• criterios sociales: religión, ideas políticas, etc.

De esta forma, en lugar de trabajar el mercado de "las personas que necesitan vestir calidad", sería una buena idea reflexionar sobre las necesidades y deseos de "las mujeres ejecutivas que necesitan ropa de calidad para su trabajo", por ejemplo. El grado de detalle, o incluso el número de segmentos, que el emprendedor decidirá abordar es otro tema. Pero, el trabajo de análisis del mercado realizado es importante. Tanto es así, que el emprendedor no sólo sabe que segmentos va a tocar. También puede decidir que segmentos no va a trabajar. "Nuestra empresa no vende a particulares". "No servimos fuera de la ciudad". Esto aparentemente va en contra de vender cuanto más mejor. Parecería lógico pensar que cualquier cliente es bueno. Sin embargo, a la larga el resultado de "vender de todo a todos" resulta nefasto.

De hecho suele ser una recomendación bastante extendida y ciertamente razonable especializarse en un segmento concreto del mercado para obtener la máxima eficiencia en su explotación.

Finalmente, en la estrategia de desarrollo de una empresa, conviene tener claro qué segmentos atacar primero y cuáles se abordarán en etapas posteriores cuando se cumplan determinados objetivos o se den ciertas condiciones.

Ahora que se conocen los segmentos objetivo a desarrollar, empieza a ser un poco más sencillo identificar el cliente tipo. Esto va a permitir comprobar si el producto o servicio, que inicialmente parecía tan bueno, se adapta a las necesidades y deseos de este cliente tipo. También va a permitir conocer con un alto grado de detalle cómo es el cliente, cómo piensa y, finalmente, qué es lo que quiere.

Si el producto no resulta ser adecuado para el tipo de cliente, el emprendedor debe reflexionar sobre la manera de adaptar su producto para satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.

Este es uno de los secretos de la orientación al mercado. En lugar de desarrollar un gran producto y buscar luego un mercado que lo compre, es más práctico, dado un mercado de ciertas características, dirigir un producto especialmente diseñado a satisfacer una necesidad o un deseo.

Desde el punto de vista de la empresa el producto es aquello que comprará nuestro cliente. Sabemos que un cliente comprará sólo si tiene una necesidad no cubierta, o un deseo por satisfacer, y sabe, o cree, que pagando una cantidad de dinero por un producto o servicio resolverá su problema. Aunque esta definición pueda parecer obvia, son muchas las empresas que lo ignoran y siguen empeñadas en vender lo que sale de fábrica a sus clientes, en lugar de hacer salir de fábrica lo que sus clientes quieren comprar.

Para el emprendedor, el producto o servicio es el medio por el cual va a conseguir la satisfacción del cliente, con el consiguiente intercambio económico -dinero por producto-. Como quiera el futuro del negocio depende de la cantidad y calidad de estos intercambios económicos -en otras palabras, de las ventas y los beneficios- resulta lógico otorgar al producto toda la importancia que tiene. Conviene pues reflexionar a menudo sobre los productos o servicios que ofrecerá la empresa y preguntarse si cumplen o no con las necesidades de nuestros clientes.

Sin embargo, aquí suelen tener problemas los emprendedores con una fuerte base técnica pues suelen creer que su producto es el mejor -y puede que técnicamente lo sea- y que simplemente por esa razón los clientes van a venir en masa a comprarlo. También suele ocurrir que se insiste en trabajar un producto o servicio por el hecho que ha funcionado bien durante años, cuando el mercado ha cambiado (o sea, las necesidades de los clientes). Estos errores pueden hacer fracasar todo un proyecto. Conviene, por tanto, mantener los ojos bien abiertos y observar constantemente el comportamiento del mercado.

Existen muchas clases de productos que los expertos se han entretenido en clasificar. Así tenemos productos de consumo o industriales, productos básicos o de conveniencia, productos duraderos o perecederos, etc. Además, existen los servicios. ¿Es un corte del pelo un producto? ¿Que pasa con los servicios?

A efectos prácticos debemos considerar los servicios como productos intangibles, pero productos al fin y al cabo. Por tanto, sobre los servicios se aplican todas las ideas que sirven para los productos. Es cierto, sin embargo, que los servicios tiene características propias que los diferencian, y mucho, de los productos tangibles. Esto influirá en la forma de comercializar el servicio.

Usaremos, así, la palabra producto para referirnos genéricamente a productos y servicios, dejando la palabra servicio para aquellos "servicios adicionales" que se prestan con el producto por razones que ahora no detallaremos. Por ejemplo, si su barbero le ofrece un café mientras le corta el pelo, entenderemos que el corte de cabello es el producto que ofrece el barbero y que el café es un servicio que acompaña al producto.

Empieza a hacerse evidente que el producto es el arma que nos va a permitir conquistar el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo. Esto es muy importante, pues muchos emprendedores basan su idea de empresa sobre un producto muy concreto. Si bien esto no es bueno ni malo a priori, sí conviene tenerlo muy presente ya que tarde o temprano ese producto habrá que abandonarlo y trabajar otros productos distintos.

Centrar un negocio en un producto en concreto implica que el proyecto está sometido a importantes riesgos tecnológicos y comerciales, como vimos al tratar de la idea del negocio. Este paralelismo entre idea y producto no es casual. De hecho el producto materializa la idea de negocio. Incluso en empresas establecidas (si es que hoy en día las hay) la necesidad de lanzar nuevos productos obliga a explorar nuevas ideas de negocio, como si de un nuevo emprendedor se tratase.

Hay que analizar con detalle como satisface el producto una necesidad el mercado. A este proceso se le conoce como desarrollo del concepto del producto. El producto debe tener una serie de características o atributos que lo identifiquen y, preferiblemente, los diferencien de los demás productos que compiten por satisfacer la misma necesidad. El concepto de producto debe definir:

• El público objetivo: a qué segmento del mercado va dirigido: hombres, mujeres, pequeñas empresas, administración pública, etc.
• Beneficios que aporta: qué necesidad de este público satisface.
• Tipo de producto: cómo clasificará el cliente el producto: un cosmético o un producto farmacéutico; servicio imprescindible o accesorio, etc.
• Nivel de precio: si será un producto de bajo coste o de precio elevado, por encima de la media del sector o en la media, etc.
• Forma de utilización o consumo: cuando se usará, en que ocasiones, por quien, donde,
• Integración en la gama de productos: ¿es el producto coherente con el resto de productos de la empresa?, ¿es nuestro producto de consumo?, ¿es de alta calidad?, etc.

Empieza a resultar evidente que es muy distinto "hacer las mejores pizzas de la ciudad" que vender pizzas sabiendo, por ejemplo:

• el público objetivo: jóvenes, de cierto poder adquisitivo y que les gusta comer bien
• los beneficios: no hay que cocinar, puede invitar a los amigos a casa a cenar, resuelve una comida rápidamente
• el tipo de producto: comida informal pero apetitosa y que es sana si no se abusa y con ingredientes de calidad
• el nivel de precio: moderado aunque hay que pagar un poco más por no cocinar
• el uso: normalmente varias personas reunidas para pasar un rato agradable
• gama de productos: es el producto principal que se reforzará con acompañamientos y bebidas de marca.

Teniendo claro el concepto del producto se puede materializar en el producto formal. El producto formal es el producto en sí mismo, el elemento tangible que el cliente podrá ver y tocar. En el proceso de desarrollo del producto tangible hay que procurar ser coherente con el concepto. Es decir, si el producto debe ser de calidad hay que emplear materiales de calidad y controlar correctamente la fabricación; etc.

En las empresas de servicios, que crean muchos emprendedores hoy en día, resulta muy difícil dar forma real al servicio ideado. ¿En qué consiste el producto formal que vende un abogado? Esta es una dificultad importante y el saber resolverla puede ser decisivo para un negocio de servicios. Como es imposible, por definición materializar un servicio, hay que poner mucho énfasis en todo lo tangible que pueda acompañar al servicio. Según el concepto de servicio que quiera desarrollar, el abogado del ejemplo, tendrá tarjetas de visita adecuadas, vestirá de una forma o de otra, usará un tipo de bolígrafo determinado, decorará el despacho de cierto modo e, incluso, entregará a su cliente la factura de honorarios en una cierta clase de papel.

Todos estos son elementos que, para un producto tangible, forman el llamado producto ampliado. El producto ampliado es todo aquello que el cliente recibe al comprar un producto.Puede tratarse de otros bienes tangibles o de servicios adicionales. Por ejemplo:

• el embalaje del producto
• la información sobre características y uso
• la garantía
• el servicio post-venta
• el crédito financiero

A veces el producto ampliado es algo muy distinto al producto formal. Solo cabe pensar en una botella de litro de agua envasada. En principio se trata de un litro de agua, pero lo que el cliente se lleva a case es un litro de agua, más una botella de plástico con un diseño determinado, más una etiqueta informativa determinada, etc. El producto ampliado es lo que permite en la venta de servicios "materializar" el producto formal y dotarle de unos atributos en concreto.

En resumen, el producto o servicio va a ser el vehículo para vender a los clientes. Por tanto es importante estudiar con detalle sus características pero sin olvidarse del objetivo perseguido que es satisfacer una necesidad del mercado. Como quiera que sobre las necesidades del mercado no tenemos, en principio, control sólo nos queda diseñar o adaptar el producto de la mejor manera posible.

Resulta claro que la empresa no va a estar sola en su intento de crear negocio y desarrollarse. Hemos visto como los clientes pueden influir decisivamente en como va a ser la empresa. Los clientes tienen un poder de influencia más allá, incluso, de lo que la mayoría de los emprendedores desean reconocer. Es cierto que también son una fuente de oportunidades. Es en esta doble "personalidad" del cliente es donde la nueva empresa debe encontrar su lugar y su futuro.

Pero para desgracia del emprendedor, los clientes no son los únicos agentes que van a influir en la empresa. Los teóricos del tema han determinado que sobre una empresa se ejercen externamente otras fuerzas, a veces muy poderosas, que el emprendedor debe conocer. Existe un modelo denominado, más o menos, modelo de las cinco fuerzas competitivas de un sector, que trata de representar estas influencias para determinar lo atractivo que puede resultar un determinado sector o industria. Independientemente que resulten ser cinco o sean más las fuerzas que influyen en una empresa de un determinado sector, conviene tenerlas presentes antes de tomar determinadas decisiones. Decisiones incluso como la de cerrar una empresa, o en nuestro caso de decidir no crear la empresa que pensábamos poner en marcha.

Estas fuerzas principales que influyen en la empresa son:

• los clientes
• los proveedores
• los competidores directos
• los competidores potenciales
• los productos substitutivos

Cada uno de estos agentes puede influir en un sector, y por tanto en la empresa que trabaje en él. Las diversas influencias que ejercen los unos respecto los otros hacen que determinados sectores sean más interesantes que otros. Así, el comercio de diamantes es un sector bien distinto al de la medicina privada. Esto debe tenerlo en cuenta el emprendedor a la hora de elegir el negocio donde va a invertir una parte de su vida. También la estructura del sector será un determinante del tipo de empresa en la cual el emprendedor deberá moverse. Un emprendedor de carácter tranquilo, deseoso de explotar sus conocimientos, no debería entrar en el negocio de los ordenadores donde cada seis meses la mayoría de los productos han cambiado.

Las distintas fuerzas presentes en el sector influirán en la empresa creando amenazas y oportunidades que el emprendedor debe aprender a anticipar y a superar. Muchos emprendedores tiene cierta facilidad para detectar oportunidades en un sector -hay quien dice que los emprendedores son auténticos "detectores de oportunidades"- pero no resultan tan habilidosos en detectar amenazas sobre su empresa o sobre el sector.

Los clientes influyen en el sector y en la empresa, evidentemente, a través de sus necesidades. De ahí que un cambio en esas necesidades sea una buena fuente de oportunidades y, atención, de amenazas. Si los clientes dejan de pronto de querer comer pizzas a domicilio, todo un conjunto de empresas deben ponerse en alerta. Y desde luego, en este ejemplo, no sería una buena idea decidir lanzarse a servir pizzas a domicilio. El ejemplo puede parecer irreal y parece difícil que algo así pase en un futuro inmediato, pero ¿no dejaron un día los clientes de llevar sombrero? o, ¿no están empezando, en el mundo occidental, los clientes a dejar de fumar?.

Si bien estos procesos suelen ser lentos, hoy en día en sectores alta tecnología los cambios son tan rápidos que incluso parecen bruscos. ¿Quién diría que el ordenador personal apenas tiene 10 años? ¿Y qué pasa con el fenómeno Internet?

Los clientes también pueden influir a través de requerimientos adicionales al producto. Los consumidores se han vuelvo más informados y exigen de las empresas información concreta y detallada sobre la composición de los productos, su influencia en el medio ambiente, sus características técnicas, etc.

En definitiva, el emprendedor debe estar pendiente de los cambios en el comportamiento de los clientes. El conocimiento del mercado y del comportamiento del cliente es esencial para el éxito de un proyecto empresarial.

Que los clientes son decisivos para una nueva empresa es algo que ya sabíamos. Pero también los proveedores influyen en el desarrollo de una empresa. Aparte de las relaciones comerciales más o menos buenas que el emprendedor pueda desarrollar con sus proveedores y de las ventajas o inconvenientes que esto le signifique, debe estar atento a cambios en el propio sector de los proveedores.

En un entorno dinámico como en el que se mueven la mayoría de los negocios, los proveedores pueden verse obligados a -o simplemente tomar la decisión de-, por ejemplo, comercializar directamente sus productos sin necesidad de intermediarios. Si el fabricante de ropa tejana, que Vd. tenía pensado iba a suministrarle todo el material para su tienda, empieza a abrir sus propios establecimientos para vender directamente al público, su empresa tiene un problema.

Bien sea un cambio en un proveedor concreto o una modificación en la estructura de todo un sector, los proveedores pueden resultar una fuente de amenazas para el emprendedor. Aunque también una fuente de oportunidades. ¿Y si en lugar de comprar a los proveedores de toda la vida, Vd. decide ser el primero en su sector en importar esos artículos directamente y saltarse un paso en la cadena de distribución?

Resulta, además, que como en el ajedrez, su empresa no juega sola. No basta con conocer a los clientes y tener un ojo puesto en como funcionan los proveedores. Existe todo un ejército de empresas que han decidido vender el mismo producto que su empresa y a los mismos clientes. Es la competencia.

Las empresas de la competencia están continuamente tratando de robarle clientes. Bien sea directamente, bien sea ofreciendo alternativas diferenciadas. Pero además, se van a tomar muy mal que su nueva empresa les trate de quitar clientes. Muchos proyectos han fracasado por menospreciar las reacciones de la competencia. Si el emprendedor introduce una innovación en el mercado y funciona, los competidores no van a estar mucho tiempo sin reaccionar. Y lo más sencillo es que reaccionen copiando su innovación, con lo que el emprendedor se encuentra de la noche a la mañana haciendo lo mismo que los demás -aunque fuese el primero de hacerlo- pero normalmente sin los recursos de una empresa establecida.

Sin embargo, los problemas del emprendedor no han terminado después de conocer a sus clientes, confiar en sus proveedores y tener bajo control a la competencia. Puede suceder que exista una competencia indirecta que el emprendedor no acierte ni a imaginar. Como la mayoría de las veces el dinero disponible por los clientes es limitado, estos deben elegir en que gastarlo. Y así, sin saberlo, el emprendedor entra a competir por la renta de sus clientes contra todo un conjunto de competidores que no había previsto.

Nuestro emprendedor dispuesto a servir pizzas a domicilio debe competir ahora, no sólo con otras empresas de servicio de pizzas a domicilio, también contra las que sirven comida china, paellas u otras variantes que se han llegado a proponer. Y no sólo eso, compite con los restaurantes tradicionales, con las salas de baile, etc. Esta es una amenaza que hace que en tiempos de recesión económica muchos negocios florecientes dejen de ser rentables. Los clientes deciden que aquella necesidad por la que estaban dispuestos a pagar, ahora es un capricho caro para su economía particular.

Una de las amenazas a las que se ve sometida una empresa, de hecho todo un sector, es la de llegada de productos substitutivos. Un productos substitutivo es un otro producto que pasa a realizar una función que tradicionalmente ejercía otro. A veces es el desarrollo de un nuevo producto en el mismo o en otro sector, a veces es el cambio en el uso que se hace de uno existente lo que provoca una substitución en las preferencias de los clientes. Un ejemplo actual es el uso creciente del correo electrónico para substituir, no ya al correo tradicional, sino al "recién llegado" fax. Como el envío de correo electrónico evita la manipulación de papel y cumple las mismas funciones que el fax -a parte de muchas otras-, los fabricantes de máquinas de fax deber estar ya pensando en como defenderse de esta posible amenaza.

Sin caer en la obsesión de estar viendo productos substitutivos por todas partes, el emprendedor debe estar atento a los cambios que se producen en la sociedad para detectar posibles amenazas. Como siempre, también existe la oportunidad de que alguno de los productos que ofrecemos, con alguna modificación en el diseño o en el uso, pueda convertirse en substitutivo de otro. También conviene explorar esta posibilidad.

En definitiva, cuanto más información se tenga respecto al sector en el que va a desarrollar sus actividades la nueva empresa tanto mejor. Lo importante es mantener siempre los ojos bien abiertos en todo aquello que puede influir en el desarrollo de la empresa.

Conocer la marcha de la economía puede resultar muy útil para anticiparse a posibles oportunidades o amenazas.

Todo el mundo parece saber que la economía se mueve por ciclos. Ciclos con periodos de crecimiento y periodos de recesión. Lo curioso es que pocos emprendedores tienen en cuenta los ciclos para elegir el momento de lanzar su negocio. Esto no quiere decir que haya que crear empresas necesariamente al inicio de un ciclo de crecimiento y abstenerse de ello al iniciarse una recesión. Habrá negocios que deban ponerse en marcha cuando se inicie una recesión o cuando esté bien asentada y no sea vea el final, y otros que solamente serán viables en un entorno de euforia económica general.

También es importante conocer el desarrollo económico del sector en el que se trabaja. En muchas ocasiones ocurre que la nueva empresa va bien y crece. El emprendedor está satisfecho porque las cosas salen adelante. Lo que tal vez no sepa el emprendedor es que toda la economía va bien y su aumento de ventas del 10% en ese segundo año de existencia es menor al aumento de ventas del 25% que se ha producido en su sector.

Cada emprendedor debe evaluar con detenimiento el mejor momento para ponerse en marcha. Y, si no puede esperar a que llegue el momento oportuno, entre otras cosas porque no se sabe cuando cambian los ciclos, al menos debe saber cuales son las debilidades de su nueva empresa en el entorno económico en que se desarrolle.

La mayoría de las personas creen que el marketing -o mercadeo, o mercadotecnia- consiste en hacer publicidad, muchas veces de forma "poco ética", para vender un producto indiscriminadamente a todo aquel que tenga la desgracia de ver un anuncio. La mayoría de los profesionales del marketing y consultores de empresa suelen empezar sus discusiones sobre la naturaleza del marketing con una cierta mueca de disgusto y una frase del estilo: "Marketing no es solo publicidad". El marketing es uno de los grandes desconocidos del mundo de la empresa (y lamentablemente no el único).

Si ya se tiene clara la importancia del mercado y los clientes a la hora de desarrollar un proyecto empresarial, resultará fácil comprender el alcance del marketing -no de la publicidad- en el futuro de la empresa. Conceptos como necesidades, deseos, mercado, demanda, producto, etc. son fundamentales para entrar en el mundo del marketing.

Sin ánimo de dar la definición correcta de lo que es el marketing, pues ni los propios teóricos del tema se ponen de acuerdo, podemos decir que el marketing es aquella combinación de conocimientos y de técnicas orientadas a comprender el mercado y a influir en él.. Así pues, dentro de la empresa, el marketing desempeña una función primordial que debe estar perfectamente coordinada con las otras funciones, especialmente con la de producción.

Dentro del marco de la empresa, el marketing debe desempeñar unas funciones determinadas orientadas a analizar y comprender el mercado donde se mueva la empresa, identificar las necesidades de los clientes y favorecer y desarrollar una demanda de los productos de la empresa. Para esto, se deberán tomar decisiones que afecten al producto, a la imagen de la empresa, a los precios, etc.

La empresa debe conocer con el mayor detalle posible a sus clientes potenciales y reales. Hay que investigar cuáles son sus necesidades y deseos y cuáles son sus hábitos de compra, su capacidad de compra, etc. Esto permitirá a la empresa ofrecer los productos más adecuados a sus clientes.

Además conocer los procedimientos de compra ayudará a influir en la decisión final de adquirir el producto (por ejemplo, favoreciendo el consejo de una tercera persona). Se han identificado cinco papeles distintos que pueden ejercer una o varias personas que influyen en la compra de un producto. El iniciador es quien sugiere o motiva la compra; el influenciador es aquel que ejerce una influencia positiva o negativa sobre la compra; el decisor es quien toma la decisión final de comprar o no; el comprador es la persona que se ocupa de realizar la compra; el usuario es quien disfruta finalmente del producto.

El análisis del mercado puede hacerse de forma más o menos sistemática. Así cuando un emprendedor un día "se da cuenta" de que hace falta un nuevo producto que él puede ofrecer probablemente haya realizado un análisis inconsciente del mercado en el que seguramente habrá estado inmerso durante tiempo. Por otro lado, las grandes empresas que disponen de grandes presupuestos tienen equipos de profesionales dedicados únicamente a esta labor. Si bien existen toda una serie de técnicas para realizar esta investigación, al emprendedor no le quedará más remedio que realizar "pequeños estudios" y pruebas en el mercado para conocer detalles del mismo. Este tipo de análisis informal, sin embargo, se ha mostrado suficiente en el caso de poner en marcha una empresa.

Es función del marketing realizar un análisis interno de la empresa para conocer su situación frente al mercado. Entre la información que hay que recoger está el volumen de ventas, los productos vendidos y su distribución, los costes de producción y venta, etc.

Otro análisis importante, que todo emprendedor debería plantearse, es el de la gama de productos. Normalmente, un emprendedor comenzará con la idea de ofrecer un determinado producto. Pero pronto, "para llegar a más clientes" probablemente introducirá nuevas líneas de producto. El resultado puede ser una oferta dispersa y poco coherente de productos que no aporte ningún beneficio concreto a la empresa. Habrá que examinar qué productos ofrecer y cómo responde a estos el mercado, cuáles son los que aportan beneficios al negocio y cuáles no y de estos cuáles hay que suprimir y cuáles mantener.

También hay que estudiar en que fase del ciclo de vida se encuentra un producto. Dado que todo producto se introduce en un mercado, se desarrolla y finalmente desaparece, hay que estar atentos para detectar la decadencia de un determinado producto o el momento de invertir en nuevas posibilidades.

Los productos que una empresa ofrece al mercado acaban con el tiempo agotando su capacidad de atraer clientes. Por eso hay que estar pensando en nuevos productos para substituir los que van dejando de ser rentables. Incluso en el caso de que un producto resulte lo suficientemente atractivo como para permanecer largo tiempo en su etapa de crecimiento, puede convenir lanzar nuevos productos para abordar otros segmentos o simplemente para responder a la competencia.

La función de marketing de la empresa está en posición privilegiada de proponer y diseñar nuevos productos. Un correcto marketing puede determinar qué atributos debe tener el nuevo producto para tener éxito en el mercado. Luego, en coordinación con producción y el resto de áreas de la empresa, se puede abordar el desarrollo y lanzamiento de estos nuevos productos.

El marketing trata de influir en el mercado creando demanda para los productos de la empresa. Para ello intenta descubrir necesidades no satisfechas y ofrecer un producto que las cubra a un precio que garantice la viabilidad económica de la empresa. Aparentemente, el propio producto sería la única variable de disponible para modificar la demanda del mercado. Alterando los atributos del producto (calidad, embalaje, etc.) se puede conseguir aumentar el volumen de ventas. Sin embargo todos sabemos que a través de la publicidad también se influye en el mercado sin necesidad, muchas veces, de mejorar el producto.

Los teóricos del marketing hablan de marketing-mix para referirse a un conjunto de variables que podemos alterar para influir en la demanda de nuestros productos. Estas variables son: producto, precio, distribución y comunicación.

La modificación de las características del producto suele ser una de las formas de influir en el mercado. Cambiando los materiales de un producto, sus servicios adicionales, su embalaje, etc. se puede conseguir una mayor aceptación del producto por parte de los clientes. De esta forma, usar materiales de mayor calidad, permitir el pago a plazos o añadir un manual de instrucciones pueden ser maneras de alterar el producto ofrecido para influir en los posibles compradores.

Otra de las variables que puede usarse para mejorar la aceptación del producto es cambiar su precio. Parece evidente que si un mismo producto se ofrece más barato, la empresa va a vender más. Esta es una de las variables con la que se suele jugar más a menudo (entre otras causas por su facilidad de cambio) y muchas veces sin ser conscientes de que se puede estar perjudicando a la empresa en lugar de beneficiarla. Por ejemplo, si no se tienen muy claros los costes de producción y comercialización de un producto una rebaja en el precio puede llevar a tener pérdidas a pesar de -o debido a- aumentar el volumen de ventas. En otras ocasiones un producto necesitará ser más caro para ofrecer una imagen de mayor calidad.

La fijación de precios no es algo que deba dejarse al azar pues puede representar la diferencia entre una empresa que se consolide o un proyecto que fracase sin acabar sabiendo muy bien las causas.

Una curiosa variable del marketing-mix es la distribución. Por distribución se entiende en este caso todo lo relacionado con la manera de hacer llegar el producto al cliente. Esto incluye desde los mismos vendedores hasta la manera de transportar el producto al lugar de consumo.

Para determinados productos la venta directa puede ser una forma de natural de ofrecer el producto (p.e. un asesor fiscal vende y presta el servicio él mismo). Para otros productos su distribución debe realizarse a través del canal de distribución formado normalmente por el propio fabricante, los mayoristas, los minoristas y el consumidor final.

Los canales de distribución juegan un papel importantísimo que no debe menospreciarse a la hora de pensar en lanzar un producto al mercado. Además, en determinados sectores el poder del canal de distribución es enorme. La elección de un adecuado sistema de distribución puede también resultar vital para la nueva empresa.

Esta es la variable del marketing-mix más asimilada con la función de marketing. Como alguien descubrió un buen día no basta tener un buen producto, a un buen precio, listo para ser entregado puntualmente. Además es importante que los posibles clientes sepan que ese producto existe.

Dentro de las políticas de comunicación se agrupan varias técnicas de dar a conocer un producto. Podemos citar:

• la publicidad: es una forma de promoción pagada normalmente a través de medios de comunicación
• la venta personal: la promoción se realiza mediante la presentación personal por parte de un vendedor
• la promoción: la promoción suele consistir en acciones específicas mediante ofertas puntuales (p.e. descuentos)
• las relaciones públicas: son acciones destinadas a obtener una imagen favorable de la empresa o producto
• la propaganda: a diferencia de la publicidad, la propaganda no se paga; se obtiene gratuitamente (p.e. un político se baja de un determinado coche de una marca concreta).

En determinados casos habrá que añadir alguna variable más al marketing-mix. Sin embargo, lo importante es como siempre combinar coherentemente estas variables de acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa.

El Plan de Marketing, integrado en el Plan de Empresa (aunque físicamente pueda consistir en  documentos separados), es el documento donde se recogen todas las decisiones de marketing y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

En el Plan de Marketing debe reflejarse el análisis externo de la empresa (mercado, entorno, etc.) y el interno (gama de productos, etc.). Estos análisis permitirán la fijación de unos determinados objetivos y la adopción de unas estrategias concretas para alcanzarlos.  

Finalmente, deberán describirse las acciones concretas que se van a llevar a cabo para desarrollar las estrategias y los mecanismos de control para comprobar como se desarrollan estas acciones.

Normalmente, la mayoría de los emprendedores no suelen estar preocupados por la producción o prestación del servicio objeto de su negocio. Después de todo, suele ser lo que han estado haciendo en los últimos años o aquello que realmente les gusta hacer. Incluso si se trata de una nueva actividad siempre será posible aprender suficientemente rápido para hacer un buen trabajo.Este suele ser un planteamiento típico en aquellos emprendedores que van a dejar su puesto de trabajo para trabajar por cuenta propia.

Sin embargo, esta posición puede llevar a un callejón sin salida en la nueva aventura empresarial. Al inicio, el emprendedor -o el equipo de emprendedores- realizan todas las actividades de la empresa: ventas, producción, administración, etc. A medida que crece el negocio se empiezan a delegar las tareas menos "vitales", normalmente empezando por la contabilidad, actividad que casi ningún emprendedor desea realizar. El negocio sigue creciendo y hay que contratar más personal: una secretaria, un ayudante, incluso un vendedor. Pero el emprendedor sigue metido en la producción (especialmente si el negocio es de servicios). Al cabo de un tiempo puede llegar lo que podríamos llamar "muerte por estancamiento". No es que la empresa cierre necesariamente; de hecho puede funcionar bien. Sucede que ya no puede crecer más. Todos los empleados están al máximo de trabajo; los emprendedores también. No se pueden aceptar más pedidos y, si se aceptan, la calidad empieza a deteriorarse. Y así se van acumulando una serie de problemas de diversa índole que se aceptan como normales de un negocio en marcha... hasta que se desaparece del negocio.

Lo que ha sucedido es que se han ido delegando funciones no "vitales" pero el emprendedor no se ha apartado de la "principal" que es hacer aquello que representa el núcleo del negocio: cortar el pelo, llevar contabilidades, hacer programas, cocinar los pasteles, hacer casas, etc. Y cómo va a ser de otra forma. El negocio empezó porque el emprendedor era bueno haciendo aquello y si deja de hacerlo la empresa ya no tendrá futuro. Sin embargo con esta "estrategia" se han conseguido dos cosas: saturar al máximo la capacidad de producción de la empresa (o sea, el tiempo de trabajo del emprendedor) y olvidarse de dirigir la empresa (actividad, por cierto, que a nadie se le ocurre "delegar" en otros).

Independientemente de los problemas que pueda comportar el haberse olvidado de "dirigir" la empresa -que se puede imaginar qué consecuencias puede traer-, la mala gestión de la capacidad de producción ha colapsado la empresa y, consecuentemente, su futuro.

Una de las decisiones más importantes a tomar al crear una empresa es decidir si lo que se desea es tener un negocio o tener una empresa. Los estudios sobre el hecho emprendedor han determinado que existen dos tipologías principales de emprendedor: el que desea tener un negocio y el que desea crear una empresa.

En un negocio, el emprendedor es la pieza fundamental. Es la situación típica del profesional liberal que puede llegar a tener un negocio de cierto tamaño pero cuya capacidad de producción estará limitada por el propio creador.

En una empresa, el emprendedor crea una estructura independiente de su persona que adquiere personalidad propia. El caso extremo es el de la franquicia: se crea un concepto de negocio y luego este concepto se vende para que lo "usen" otros emprendedores.

Esta distinción determinará de entrada como plantear la producción en la empresa. En el caso del negocio, la capacidad de producción es finita: como máximo lo que aguante el "físico" del equipo emprendedor. Habrá pues que gestionarla con sumo cuidado (por razones más que evidentes de salud personal). En el caso de la empresa, la producción es una función más a "delegar". Hay que evitar por tanto caer en la trampa de supeditar el crecimiento de la empresa a la capacidad personal del equipo emprendedor. Éste debe dedicarse a dirigir la empresa y a desarrollarla, no a "producir" por bien que lo hagan.

Este problema es, de hecho, algo que debe plantearse y resolverse en el Plan de Organización y no en el de Producción. Pero sucede a menudo que hacerse las preguntas adecuadas sobre la futura organización de la empresa, y qué papel va a jugar cada miembro del equipo emprendedor es, como mínimo, "complicado" al tratarse de temas relativos a personas en lugar de relativos a números. Resulta entonces fácil caer en aquello de "ya pensaremos en ello más adelante, ahora hay que hacer el trabajo" y se acaba llegando a afectar a la producción y al propio futuro de la empresa.

En definitiva, suponiendo que el Plan de Organización existe y "funciona", ¿qué debe recoger el Plan de Producción?.

Un concepto fundamental al hablar de producción es determinar cuál es la capacidad de producción de la empresa. Si los objetivos marcan un cierto beneficio y por tanto unas ciertas ventas, éstas implican una producción determinada que se podrá medir en unidades, horas, máquinas, personal, etc.

En un momento determinado la capacidad de producción de la empresa es una en concreto. Si la empresa no vende suficiente para hacer trabajar toda la capacidad tendrá un excedente improductivo. Si la empresa vende "demasiado" puede resultar difícil adaptar la capacidad de producción en un breve intervalo de tiempo. Se pueden perder pedidos y tal vez clientes. Además, una mayor capacidad de producción implica una nueva inversión financiera que queda inmovilizada en la empresa. ¿Y si esta demanda de producción resulta ser algo temporal?

Conviene, pues, hacer un esfuerzo en determinar con el mayor grado de exactitud con qué capacidad de producción contará la nueva empresa y, sobretodo, cómo se va a responder a los cambios en la demanda tanto al alza como a la baja. Hay que tratar de flexibilizar al máximo esta capacidad para adaptarse a las variaciones que se produzcan y compaginarla con el crecimiento previsto de las ventas. En otras palabras, marketing debe prever la demanda; producción debe prever como cubrir esa demanda.

Suponiendo que no hay problemas de capacidad, sigue siendo todo un reto planificar y gestionar las distintas unidades de producción: máquinas, personas, horas, etc. para atender simultáneamente los pedidos recibidos. Existen diversos sistemas de planificación de la producción y, aquí, juega un papel importante la experiencia del emprendedor en la organización de las operaciones.

Normalmente se recoge en un Plan de Operaciones las distintas fases y tareas que se deben llevar a cabo para producir una unidad de producto o prestar un servicio. Incluso se ha llegado a proponer que toda empresa debería imaginar que se trata de una franquicia y ser capaz de detallar por escrito todas las operaciones que se deban realizar.

Conocer al máximo como prestar el servicio o fabricar el producto va a permitir además avanzar por lo que se denomina la curva de aprendizaje o curva de la experiencia. Inicialmente producir una unidad tendrá un coste determinado para la empresa. Teóricamente, se supone que a medida que se van produciendo más unidades o se presta más veces un cierto servicio se produce un aprendizaje que debería implicar un menor coste de operación. Con el tiempo, la empresa se convierte en "experta" en ese producto y puede producirlo a menor coste.

Hoy en día casi ninguna empresa puede concebirse sin una determinada componente tecnológica. Si bien la tecnología es algo que puede afectar a todos los ámbitos de la empresa y repercutir de distintas formas en su rentabilidad, en el área de producción el conocimiento y dominio de una determinada tecnología puede ser la diferencia entre estar en el mercado o quedar fuera de él. Esto es elemental si esa tecnología resulta clave para la fabricación del producto.

Además el uso de la tecnología puede ser decisivo para diferenciar el producto a través de la mejora bien de la calidad del producto, bien de modificaciones en el producto ampliado. La correcta gestión de la tecnología tanto en la producción como en el producto mismo puede ser decisiva para el éxito de un producto en el mercado.

Parece lógico que en una empresa se mantengan stocks en el almacén de materias primas y otros productos que se necesiten para la elaboración del producto acabado. Sin embargo mantener un inventario para facilitar la producción implica sostener una determinada inversión financiera inmovilizada y, por tanto, apartada de otros usos en la empresa.

Como sucede con la capacidad de producción, la "capacidad de almacenaje" también requiere de una gestión lo más adecuada posible, tratando de reducir al mínimo la inversión en inventarios pero sin poner en peligro el ritmo de producción por una eventual falta de material. También existen distintos sistemas de gestión de inventarios que tratan de adecuar los stocks a la demanda.

Los stocks son algo a tener en cuenta en el momento de crear la empresa pues pueden representar una buena parte de la inversión inicial para poner en marcha la empresa y cargar desde el primer momento la flexibilidad financiera del proyecto.

Otra función a considerar en relación a la producción es todo el movimiento de materiales y personas que se pueden producir en la actividad diaria de la empresa. Desde la recogida y almacenaje de materias primas al almacenaje y entrega de productos acabados, pasando por el tránsito interno de los productos semi-acabados en producción, conviene analizar todos estos aspectos para alcanzar una fabricación lo más ágil posible y sin incurrir en costes "ocultos" que mermen la rentabilidad del proyecto.

En definitiva, la producción de la empresa, se trate de un puro proceso de fabricación o se trate de la prestación de servicios (que se ha dado en llamar servucción) es un factor que, no por conocido por el emprendedor, debe dejarse de tener en cuenta en la planificación del nuevo proyecto. Más de un nuevo proyecto empresarial ha fracasado al no poder adaptar la producción al crecimiento de la demanda experimentado o al no haber permitido la elevada inversión inicial en capacidad productiva adaptarse a inesperados cambios en el entorno exterior.

Buena parte del estrés que puede originar la puesta en marcha de un nuevo negocio tiene su origen en la necesidad de "arriesgar" una buena cantidad de dinero. Muchas veces, la apuesta es importante: simplemente, todos los ahorros de varios años de trabajo por cuenta ajena, cuando no un crédito o incluso una hipoteca. Es evidente que un correcto análisis de cómo se va a financiar un proyecto es de vital importancia para el buen término del mismo.

La nueva empresa deberá contar con suficiente dinero para atender distintas necesidades que se presentarán a lo largo de su existencia y que, fundamentalmente, se destinarán a:

• Creación y puesta en marcha de la empresa
• Desarrollo del negocio

Todas estas necesidades de financiación deben recogerse en un Plan Financiero de la empresa, para ayudar no sólo a cuantificar la cantidad de dinero necesaria sino para coordinar y determinar como entra (y sale) este dinero.

El mero hecho de crear una empresa ya cuesta dinero. El Estado, los Ayuntamientos, el Registro Mercantil, los notarios, etc. etc. van a pedir implacablemente su parte sólo por el hecho de que el emprendedor decida poner en marcha su idea. Sin saber si la idea va a funcionar, sin haber ingresado ni una peseta hay que empezar a pagar a terceros.

Los costes de crear una empresa pueden ser relativamente importantes y hay que tenerlos en cuenta dentro de la planificación de la puesta en marcha del proyecto, entre otras razones, porque no van a ser los únicos costes o inversiones que deberá afrontar el nuevo proyecto. Y si bien un cálculo poco ajustado en los costes de creación puede llegar a corregirse con más o menos habilidad, las repercusiones en el conjunto del proyecto pueden ser, más tarde, importantes.

Al poner en marcha una empresa será necesario, por otro lado, dotarla de medios de producción y de gestión para la operativa diaria. Aquí hará falta financiar las inversiones permanentes en maquinaria, instalaciones, etc. y financiar las primeras adquisiciones de materias primas para fabricar, o comprar los primeros productos para distribuir.

Incluso en el caso de empresas de servicios, será deseable poder pagar los sueldos al menos durante, por ejemplo, seis meses para dar tiempo a la empresa a asentarse mínimamente en el mercado.

Una vez superada la fase crítica de crear la empresa, sigue haciendo falta dinero para mantenerla en marcha. Una empresa en marcha es como una locomotora que quema billetes sin parar para seguir en movimiento. Lo malo es que cuánto más velocidad toma esta máquina, más dinero se necesita para hacerla funcionar. Y lo peor de todo, es que muchas veces no queda otro remedio que coger la mayor velocidad lo antes posible.

También es posible que unos meses de menor actividad o el retraso en el cobro a los clientes haga que el ritmo de entrada de dinero sea menor del esperado y, curiosamente, el ritmo de salida de dinero siga siendo el mismo. Hará falta buscar otros mecanismos de financiación para seguir operando hasta que llegue ese dinero.

¿De dónde sale todo este dinero? Pues ni más ni menos que del bolsillo del emprendedor. Más exactamente, en caso de una sociedad, de su capital. Por eso es importante determinar con precisión qué capital inicial necesita la nueva empresa y no caer en la trampa de crear la empresa con el mínimo capital posible.

El capital social corresponde al conjunto de dinero (en el sentido más amplio del término) que los socios ponen a disposición de la sociedad mercantil para que pueda funcionar hasta que la propia empresa genere sus propios recursos mediante sus beneficios.

En el momento de crear la sociedad esta nace con un capital determinado aportado por los socios (más adelante, se puede ampliar) que servirá para garantizar la puesta en marcha y las primeras operaciones. Este capital tiene al menos la ventaja, desde el punto de vista de la empresa, que no se debe devolver hasta la disolución de la sociedad. Sin embargo no estaría de más generar unos dividendos para retribuir a este capital.

Otra cuestión aparte es cómo los socios obtienen el dinero para aportar su cuota de capital. Aquí es donde entran en juego los ahorros, los familiares o, si hay suerte (mejor dicho, si hay más dinero) el banco. Una vez reunidas todas estas aportaciones se convierten, al constituir la sociedad, en el capital con el que la empresa inicia su aventura.

Como sucede muchas veces, el dinero disponible por el emprendedor no cubre las necesidades mínimamente razonables para poner ni siquiera en marcha el proyecto.O una parte de las aportaciones es no dineraria (maquinaria, etc.) con lo que no todo el capital "empieza en el banco". Hay que obtener más dinero. Dejando de lado, las aportaciones de socios meramente capitalistas, que se incluirían en el apartado anterior y el caso particular (y casi de ciencia-ficción) del capital-riesgo, a los emprendedores o, ya concretamente, a la empresa sólo le queda la posibilidad de obtener recursos de terceros.

Los recursos ajenos, a diferencia del capital, deben devolverse en un plazo determinado y casi siempre con el pago adicional de unos intereses. Estos recursos pueden obtenerse a corto o a largo plazo. Así, los recursos ajenos obtenidos a corto plazo deberán retornarse de forma más o menos inmediata, probablemente dentro del ejercicio en curso o en cuestión de pocos meses. Los recursos a largo plazo permiten dilatar en el tiempo la devolución del capital, aunque lógicamente pagando una cantidad mayor de dinero en concepto de intereses.

Existen dos fuentes principales de obtención de recursos ajenos:

• los proveedores
• las instituciones financieras

y existe aún una tercera "semi-fuente" de financiación en forma de subvenciones de la administración.

La primera fuente de financiación está en los mismos proveedores de la empresa. De la misma manera que los clientes pueden ser origen de necesidades de financiación al no pagar a su debido tiempo, los proveedores pueden "aportar dinero" si conseguimos pagarles un poco más tarde. Durante ese (breve) lapso de tiempo, la empresa ha disfrutado de dinero en forma de mercancías, o si ha tenido la suerte de venderlas de dinero en efectivo. Lógicamente se trata de financiación a corto plazo, por no decir a cortísimo plazo (podemos hablar de 2, 5, 15 ó 60 días, por ejemplo)

La obtención de crédito por parte de los proveedores puede variar mucho de sector a sector. En sectores de distribución al por menor puede ser muy difícil surtir una tienda sin una primera ayuda por parte de los mayoristas o de los fabricantes de los productos. En otros sectores, hasta que no hayan pasado meses o incluso años de intachable seriedad en el pago a los proveedores, es sencillamente imposible obtener financiación por parte de los proveedores.

La segunda fuente de financiación viene de manos de "los profesionales". Las instituciones financieras, aunque a veces no lo parezca, tienen por objeto prestar financiación a cambio de obtener unos intereses sobre el capital prestado. Sin embargo, estos agentes son imprescindibles en caso de buscar financiación a largo plazo sin tener que acudir a una ampliación de capital.

En la financiación a largo plazo, los bancos van a buscar que la empresa sea capaz de generar de forma continuada los recursos suficientes para devolver el capital y los intereses pactados. En la financiación a corto plazo, también.

Normalmente la financiación a largo plazo se usa para inversiones a este mismo plazo, como instalaciones, maquinaria, etc. aunque será raro que nos otorguen esta financiación al inicio de la aventura empresarial cuando aún no se ha demostrado la capacidad de devolver las cuotas previstas. Aquí puede jugar un papel muy importante un equipo emprendedor profesional con un buen plan de empresa (aunque no nos engañemos, probablemente tu proyecto no está en Sillicon Valley).

También juegan estas instituciones un papel importante para financiar a corto plazo los periodos de baja actividad o las necesidades puntuales de caja. Mantener unas buenas relaciones con el banco y un buen historial de pago es fundamental. Y sobre todo una excelente planificación de tesorería. Los bancos no suelen fiarse mucho del emprendedor que acude a buscar financiación a semanas vista de que su empresa colapse por falta de dinero.

Gestionar correctamente los ingresos y los pagos a corto plazo puede ser la diferencia entre seguir en el negocio o tener que dejarlo. Muchas empresas que superan la fase de creación mueren en los primeros años de su vida al no saber gestionar correctamente sus necesidades financieras. Muchas veces porque la empresa empieza a ir bien y eso ya sabemos que pide más dinero.

Si existe una forma saludable de financiar una empresa es a base de los propios recursos generados por la explotación del negocio.

Al menos teóricamente, los ingresos deben cubrir los gastos y las amortizaciones y dejar un beneficio a la empresa. Este beneficio puede ser distribuido a los socios en pago a su aportación de capital. Sin embargo, es muy recomendable reinvertir estos beneficios en el propio negocio para cubrir futuras (o presentes) necesidades financieras.

Curiosamente, si una empresa es capaz de generar holgadamente sus propios recursos tampoco tendrá excesivos problemas en obtener recursos ajenos, y viceversa. Es como pedir un crédito para el coche nuevo: si puedes pagar el coche al contado, es casi seguro que en el banco también te dejen el dinero para pagarlo a plazos.

En definitiva, está muy bien contar con el capital suficiente para empezar el negocio, está muy bien conocer las distintas maneras de financiarse a corto y largo plazo, pero no hay mejor manera de financiarse que disponer de ingresos saludables de forma regular. Por eso es más importante dedicar tiempo y esfuerzos a crear un negocio fuerte que no a intentar conseguir una de subvención que tal vez no llegue nunca. Es más, algunos emprendedores ponen en marcha su proyecto solamente cuando ya cuentan con clientes o proyectos que garanticen su funcionamiento; aunque esto también suele ser lo excepcional.

Para resumir: el dinero no da la felicidad, de acuerdo, pero ayuda a crear empresas. Y los más importante, ayuda a mantenerlas funcionando.

En un proyecto de empresa tarde o temprano debe tratarse el tema de los recursos humanos. Si se pone en marcha una empresa industrial "los gastos de personal" forman parte desde el primer momento de las previsiones de tesorería y se asume perfectamente que "si hacen falta dos operadores de tal cualificación en este punto de la línea" esto tiene un coste monetario y unas obligaciones formales que cumplir. Más difícil resulta entrar en el tema de los recursos humanos en micro-empresas de servicios donde el equipo emprendedor es el que va a trabajar inicialmente, "y luego ya veremos si podemos contratar alguien que nos ayude".

Tanto si hablamos de una empresa de muchos empleados como si nos referimos a una pequeña empresa, la planificación de los recursos humanos puede ser fundamental para su correcto desarrollo. Un error grave en este apartado puede tener tanta repercusión en el proyecto como un error en la gestión de los recursos financieros, con el agravante que aquí hablamos de personas con la consiguiente "carga emocional" que puede conllevar.

La planificación de recursos humanos debe estar en completa coordinación con el resto de áreas de la empresa. Esto es muy importante pues la velocidad de reacción en temas de recursos humanos es menor que en otros aspectos. Si contratamos un empleado para un puesto pero las ventas no despegan, vamos a tener que esperar algunos meses antes de confirmar si debemos despedirlo. Pero, ¿y si entonces aumentan de repente esas ventas? Habrá que contratar de nuevo a otra persona (y volverla a formar, tal vez).

En una empresa pequeña, contratar un solo empleado puede suponer aumentar el coste de personal en un 50%, lo cual es una decisión que debe meditarse. Pero no disponer de ese único empleado puede impedir servir pedidos que, tal vez, impliquen un aumento del 100% de las ventas de ese mes.

Otra cuestión es planificar no sólo el número de empleados sino la calificación y puestos de los mismos. No es evidentemente, lo mismo, contratar personal administrativo que contratar personal directamente productivo, ni desde luego comercial. ¿Por donde empezar? Estas respuestas deben tratar de encontrarse en un ejercicio de reflexión al planificar los recursos humanos necesarios y siempre en función de la estrategia general de la empresa. Recordemos que no es lo mismo crear un negocio que crear una empresa.

Conviene analizar detenidamente todos las actividades que se realizan en la empresa y a partir de ahí deducir los puestos de trabajo necesarios, incluso aquellos que no existen todavía o que se están cubriendo con el esfuerzo del equipo emprendedor. Hay que saber que "necesitamos un responsable de reclamaciones de clientes", aunque luego esa función no se asigne finalmente a un nuevo empleado y deba formarse a uno de los existentes.

Conviene tener claro que los recursos humanos están para cubrir puestos de trabajo, y no al revés. En lugar de preguntarse cuántos empleados necesitamos es mejor preguntarse qué actividades desarrollamos o debemos desarrollar y, luego, asignar recursos a resolver esta cuestión. Estos recursos podrán ser económicos (p.e. contratar los servicios de una gestoría externa que lleve la contabilidad), "intangibles" (p.e. quedarse una hora más en la oficina cada día para el "papeleo") o, efectivamente, contratar un nuevo empleado. La función del equipo emprendedor es precisamente determinar necesidades y asignar recursos (o contratar a alguien que lo haga por ellos!)

Con una idea de los puestos de trabajo que hace falta cubrir con personal en nómina ya podemos iniciar el proceso de selección de este personal. Contratar nuevo personal no debería ser, en el fondo, muy distinto de contratar un servicio externo o comprar determinado producto o servicio a un proveedor. Hay que tener muy claro que se le va a pedir a ese empleado para poder dejarlo bien claro desde el principio y poderlo seleccionar con acierto.

En estos casos se suele recomendar realizar una descripción detallada del puesto a cubrir. Esto en grandes empresas puede tener su sentido pero en una empresa de pocos trabajadores es posible que en ocasiones se deban alternar o compartir ciertas funciones. Esta "flexibilidad" del puesto de trabajo no es buena ni mala en sí misma, siempre y cuando todas las partes lo sepan. Si realmente hace falta que la nueva secretaria, aparte de los papeles, "deba" servir el café al jefe, conviene decirlo antes de firmar el contrato no después (el jefe estará en todo su derecho de pedirlo, pero la futura secretaría está en todo su derecho de saberlo antes). Hacer lo contrario es sembrar una semilla de futura discordia. Este ejemplo "llamativo" puede extenderse a otros ámbitos de la empresa. Los "empleados" son personas, como lo son los "empleadores". Y las personas suelen responder con cordura a sus trabajos. Nadie puede negar que en caso de fracaso de un determinado puesto de trabajo, el responsable último es el empleador, no el empleado.

El proceso de selección de la persona que debe cubrir un puesto de trabajo debe realizarse con la misma atención con que se analizaría una inversión de varios millones. Si comprar una máquina que vaya a costar varios millones "sólo" de mantenimiento al año es algo a considerar, más importante es detenerse a pensar en un puesto de trabajo que va a costar varios millones "sólo" de sueldo al año. "Sólo de sueldo" significa que, además, un nuevo empleado tiene un coste de formación, de adaptación de un puesto de trabajo, material, etc., un coste de errores que deben asumirse, de derechos laborales que va adquiriendo, etc. Y esto en una pequeña empresa es muy importante. Una pequeña empresa no puede "deslocalizar" toda una fábrica e irse a otro país. En mucho casos una pequeña empresa no puede pagar siquiera el coste del despido de un trabajador, por las razones que sea.

Todo el tiempo invertido en seleccionar la persona más adecuada al puesto de trabajo es una inversión fundamental para la empresa. Si esa persona "no funciona" el coste real para la empresa es enorme. Y, atención, si esa persona "sí funciona" los beneficios para el proyecto -en el sentido más amplio del termino- pueden ser enormes. Sin embargo seleccionar la persona "más adecuada" no es lo mismo que seleccionar la persona "adecuada". En algún momento habrá que tomar la decisión de contratar a algún candidato, aunque no cumpla totalmente nuestro perfil. El tiempo necesario para contratar una persona sólo lo puede determinar el propio empleador y asumir el riesgo de equivocarse. En caso de no poder asumir esta función lo correcto es contratar un asesor externo en recursos humanos para realizar el proceso de selección.

Con el desarrollo de la economía y el gradual traspaso de trabajadores-operarios a "empleados de cuello blanco" se han ido desarrollando y afinando toda una serie de teorías y técnicas de gestión de los recursos humanos: gestión, motivación, recompensa, castigo, participación, formación, promoción, etc., etc.

Sin embargo la mayoría de estas cuestiones se han desarrollado en, y para, grandes empresas con sus propios departamentos de recursos humanos y plantillas con un buen número de trabajadores. Para una empresa que debe contratar su primer empleado o en una pequeña empresa de cinco empleados, por ejemplo, conviene tener en cuenta que estas teorías generalistas pueden no funcionar correctamente.

En estos casos conocer a las personas que trabajan con nosotros, hablar toda franqueza y dejar bien claras las cosas desde el principio es la mejor manera de evitar posteriores conflictos "laborales". Empleados y empleadores son personas y, en general, las personas tienen un mínimo de sentido común (por poco que nos parezca éste a veces).

La mayoría de los emprendedores hemos sido antes empleados y "sabemos" que las cosas se ven distintas al otro lado. Conviene tener claro que, "ahora", sigue siendo perfectamente lícito que sigan existiendo trabajadores que deseen cumplir con su horario; de la misma forma que es perfectamente lícito necesitar y buscar un empleado que esté dispuesto a cumplir con las obligaciones de su puesto de trabajo. Lo importante es evitar el error de contratar a alguien que NO quiere hacer lo que necesitamos. Pero para ello será mejor explicar ANTES que es lo que queremos.

Y en cuanto la empresa crezca y aumente el número de trabajadores, a buscar consejo profesional sobre recursos humanos.

Una de las primeras tareas que deberá afrontar el emprendedor, o el equipo emprendedor, es la organización de las distintas tareas que deben llevarse a cabo en la nueva empresa.

Si se trata de un único emprendedor, la cuestión resulta aparentemente fácil: él o ella lo deben hacer todo. Si se trata de dos o más personas entonces deberán ponerse de acuerdo en qué tareas realiza cada uno. Claro que siempre cabe la posibilidad de que todos hagan de todo un poco. Si aceptamos este último criterio nos encontraremos ante lo que podemos llamar "trabajo en grupo" para diferenciarlo del "trabajo en equipo".

En el trabajo en grupo, todos los miembros del grupo participan en todas las tareas o actividades. Todos disfrutan de las actividades "bonitas" y entre todos asumen las actividades "feas". Sin embargo bajo este planteamiento no es difícil intuir que tarde o temprano aparecerán diferencias de criterio respecto a algún tema concreto y entonces el proyecto pueden verse paralizado por falta de iniciativa concreta o incluso perjudicado por las riñas personales.

En el trabajo en equipo el planteamiento es ligeramente distinto. Cada miembro del equipo asume la responsabilidad de una o varias áreas del proyecto y trabaja coordinadamente con el resto de miembros del equipo. Sin embargo se requiere un cierto grado de madurez personal para aceptar que si Juan es el responsable de marketing, el resto de los miembros no. Esto no debería impedir que todos participen en la toma de decisiones de marketing si así lo deciden, pero al menos existe un responsable de que marketing funcione o no. Y llegado el caso, responsable de impedir que esta área quede estancada por diferencias de criterio.

En todo empresa existen unas funciones que pueden delimitarse de forma más o menos clara. De forma clásica podemos decir que en la empresa encontraremos las siguientes funciones:

• Dirección
• Comercial
• Producción
• Administración

Básicamente, la función de Dirección consiste establecer unos objetivos y criterios a seguir y en coordinar el resto de funciones en pos de estos objetivos. La función Comercial es la encargada de vender el producto o servicio. La función de Producción, de que se fabrique ese producto o se preste ese servicio.Y la función de Administración, de llevar todo el "papeleo" necesario, así como la contabilidad y otras obligaciones legales.

Se pueden añadir o quitar áreas en función de las características del equipo emprendedor pero estas son a grandes rasgos las distintas funciones que deben atenderse para el correcto funcionamiento de la empresa. Así, se podría decidir separar Administración en Recursos Humanos por un lado y Contabilidad y Finanzas por otro, si el proyecto lo requiere. O separar Comercial en Marketing y Ventas si esto es necesario. Después de todo la organización del equipo depende del propio grupo humano y no de los manuales de organización.

Lo importante, con todo, es cubrir todas las áreas necesarias para el correcto funcionamiento de la empresa, sin olvidarse ninguna.

Una herramienta para facilitar esta tarea es el organigrama de la empresa. En el organigrama se representan las distintas funciones relacionadas de forma jerárquica. Tenga la forma que tenga ese organigrama y se utilicen los títulos que se quiera para designar los cargos, lo fundamental, es caer en la cuenta de que en la empresa existen funciones a las que asignar personas y no personas a las que asignar alguna función.

Así si sabemos que debe existir un Director Comercial (o llamémosle como queramos) hay que trabajar en decidir quién asume esa función, con qué responsabilidades y bajo qué criterios, con qué objetivos y luego darle un margen de confianza para que pueda trabajar. Una de las características de los equipos "triunfadores" es la confianza de los miembros respecto a las capacidades de los demás. Es típico leer declaraciones del tipo: "Teníamos muy claro desde el principio que Juan decidiría en cuestiones de empresa y Pedro lo haría en cuestiones técnicas".

Otra de las características de estos "triunfadores" es darse cuenta enseguida de una carencia en el equipo y actuar para cubrirla, bien con la entrada de un nuevo socio o contratando a otra persona. En las empresas de alta tecnología que experimentan crecimientos exponenciales en breves periodos de tiempo (Yahoo!, Netscape, por ejemplo) es típico fichar un Director General para que dirija la empresa, mientras los fundadores se ocupan de lo que realmente saben: los aspectos tecnológicos. Y eso no les impide participar en las decisiones importantes de la empresa. Sin embargo, cuántas nuevas empresas habrán fracasado simplemente porque nadie se ocupó de planificar la Tesorería de la empresa y, un buen día, descubrieron que "no había más dinero", por poner sólo un ejemplo.

Con el organigrama que pensemos que es más o menos adecuado para la empresa, ya podemos empezar a distribuir las responsabilidades de las distintas funciones a los miembros del equipo emprendedor.

Se puede empezar por lo más fácil, asignando responsabilidades "obvias". Si Juan es el que mejor se entiende con los números puede hacerse responsable de Administración. Y, atención, aquí lo más importante, aunque su responsabilidad sea sólo para determinar que no hay nadie preparado en la nueva empresa para esa labor y se deban contratar los servicios de un profesional. Pero, aún así, el responsable (o Director de Administración, si se quiere) sigue siendo Juan.

Luego, habrá que abordar el resto de funciones asignando a cada una de ellas un responsable. Puede suceder que los miembros del equipo no sean complementarios. Por ejemplo, se han asociado dos buenos vendedores, pero no saben como fabricar el producto que quieren vender. Ahora se hace evidente que no tiene ningún sentido sentarse horas y horas, codo con codo, para fabricar el producto. Sencillamente, el equipo no está completo. Este ejemplo, es clásico en técnicos y profesionales que deciden abandonar su puesto de trabajo para crear su propia empresa: dos informáticos, tres abogados, etc., etc.

Hay que darse cuenta, sin embargo, de que por el hecho de que se hayan asignado responsabilidades nada impide que los miembros del equipo "trabajen en otras funciones". Así, si Juan, Pedro y Maria han decidido que Pedro se encargue de la Producción no significa que sea el único que "trabaje". Su misión es coordinar "las horas de producción" del resto del equipo para cumplir con los objetivos de producción. Juan, Pedro y María deberán "negociar" y ponerse de acuerdo en cuantas horas dedican cada uno de ellos a "producción", aparte de hacer frente a sus propias responsabilidades (para las cuales, por cierto, deberán tal vez contar con las horas del resto de miembros). Complicado, claro, pero una nueva empresa no puede pagar todavía el personal que necesita para que se haga el trabajo y, por tanto, corresponde a los miembros fundadores realizar esas labores.

De todo esto se deduce la importancia de trabajar en el proyecto a través del Plan de Empresa antes de embarcarse en crear la empresa y posiblemente detectar estas cuestiones cuando los gastos van cayendo mes tras mes. Por cierto, estudios realizados sobre las empresas de capital-riesgo coinciden en que el factor determinante para decidir la inversión en un determinado proyecto está en el equipo humano y en la forma de organizarse de este, más incluso que en el producto que pretender comercializar. Saber organizarse correctamente detectando las fortalezas y las debilidades del equipo emprendedor, es una forma de demostrar la capacidad de sacar adelante el proyecto.

¿Y si se trata de un único emprendedor? Bueno, pues en ese caso, todas las responsabilidades le corresponden. Y es importante ser consciente de esta cuestión para empezar lo antes posible a ampliar el equipo de trabajo. Si no, se corre el peligro de centrarse en trabajar y trabajar muchas horas sin tener tiempo de hacer lo más importante que le corresponde hacer a un emprendedor: pensar en como desarrollar su negocio.

¿Y cómo se desarrolla un negocio? Pues organizando un equipo de personas que sea capaz de hacerse responsable de las distintas funciones a cubrir en esa empresa.

Una vez superada la creación de la empresa, con todos los trámites y pegas que ya conocemos, el emprendedor puede encontrarse en una extraña situación. Ya no hay problemas administrativos que resolver, ya no hay gobierno al que culpar; es como el barco que se ha alejado de la costa y ahora sólo avista mar por todos los lados.

Después de todo, la empresa sólo se crea una vez, pero sobrevivir en el mercado es algo que debe hacerse cada día. En esta etapa es cuando más útil va a resultar el Plan de Empresa. Ahora es cuando mostrará su utilidad como herramienta de planificación y, sobretodo, de trabajo. Sin otros referentes a la vista, el Plan de Empresa es la carta de navegación en este nuevo medio.

Según los estudios realizados, dado un conjunto de nuevas empresas, por ejemplo 100 nuevas empresas, estadísticamente irán fracasando por diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. Así el primer año sobrevivirán un 90%; el segundo, sólo quedarán el 80%. A los 5 años, tan sólo el 50% de las nuevas empresas seguirán en funcionamiento.

Independientemente de la validez estadística de estos estudios, lo importante es darse cuenta de que crear la empresa, con todas sus dificultades, no es más que el primer paso de la aventura. Y que haber creado la empresa y llegar a los 12 meses de vida, por ejemplo, no es mayor garantía de éxito. Sólo demuestra que una vez se pudo crear una empresa en unas condiciones determinadas, pero no dice nada del futuro.

En este nuevo entorno la nueva empresa deberá encarar una serie de peligros que pueden afectar gravemente al proyecto. Conocer algunos de ellos es una buena manera de, al menos, verlos venir para poder obrar con un cierto margen de maniobra.

Muchos de los peligros que pueden surgir en el nuevo proyecto se caracterizan por una falta en alguno de los aspectos claves de la empresa. A continuación, se comentan algunos de estos peligros. Desde luego, la lista no es exhaustiva, así que siéntase el lector-empredendor totalmente libre para crear y añadir sus propios peligros y ponerlos en su propio camino. Aquí no hay límite para la imaginación.

La falta de capital suficiente para superar los primeros meses (o años, depende del proyecto) hasta que la empresa genere con vigor sus propios recursos es una de las causas principales de fracaso. De ahí la necesidad de calcular con la máxima exactitud posible el capital que será necesario, y no limitarse a aportar el mínimo capital posible.

Y no sólo el capital inicial es importante. Hay que darle el relevo lo antes posible y conseguir que la empresa genere sus propios recursos vía el margen obtenido de las ventas y el beneficio final después de restar los costes.

En la primera fase de la nueva empresa se deben realizar muchas inversiones, normalmente cuantiosas. Esto puede crear una cultura de "gasto necesario para la empresa" que lleva a la empresa a no controlar el gasto, y menos aún la necesidad de éste y el rendimiento obtenido posteriormente por ese gasto o inversión.

Si algo mueve una empresa es el dinero disponible. Y quedarse sin dinero en la empresa por infinidad de motivos es una causa clara de fracaso. El control y la planificación de la tesorería es fundamental para el nuevo proyecto, especialmente, si este empieza a tomar velocidad.

Lógicamente, unas ventas insuficientes y por tanto una generación de recursos insuficientes para los costes que debe atender la empresa acabarán tarde o temprano agotando los recursos de la empresa.

Y curiosamente, un exceso de ventas puede terminar también con los recursos financieros de la empresa. Bien sea por la aceptación de proyectos demasiado ambiciosos o arriesgados para los que la nueva empresa no está preparada, bien sea por la entrada "forzada" en una nueva actividad o simplemente por el coste financiero que representa absorber esas nuevas ventas, se puede llegar a morir, literalmente, de éxito.

Uno de los factores clave para el desarrollo de una empresa es la creación de un equipo no sólo directivo sino literalmente a nivel de toda la empresa. Y así, si la "dirección" no sabe, puede o quiere delegar convenientemente en el resto del equipo, la capacidad de desarrollo del proyecto estará claramente limitada.

Superada la puesta en marcha algunos emprendedores pueden llegar a perder el interés en el proyecto. Después de todo, ahora "sólo hay que trabajar" en lugar de crear.

También puede darse el caso que los roces personales entre los miembros del equipo emprendedor empiecen a adquirir consistencia ahora que se ha superado el primer objetivo en el que todos estaban de acuerdo: crear la empresa. Pero ahora hay que decidir hacia donde dirigirse y eso puede ser fuente de problemas que desvíen la atención de los objetivos del proyecto.

Vistos algunos de los peligros "clasicos" a los que puede tener que enfrentarse el nuevo proyecto, podemos evaluar unos pocos factores claves que ayuden a alcanzar esa supervivencia que tanto deseamos.

Aparte de la necesidad de disponer de capital suficiente para garantizar un mínimo de supervivencia, generar recursos por la propia empresa es la estrategia básica y a veces olvidada que todo proyecto debería seguir. Para esto es necesario determinar convenientemente en nivel de precios y el nivel de beneficios con la finalidad de intentar garantizar el desarrollo del proyecto.

Los estudios realizados en este punto son concluyentes, si alguna diferencia está clara entre emprendedores que no consiguen sacar adelante su proyecto y los que sí lo consiguen, esa diferencia es la formación. Esto no significa que se deba necesariamente hacer un "máster" para poder sacar adelante una empresa. Sin embargo, un emprendedor interesado en aprender contínuamente sobre su negocio, que se forma en gestión de empresas, tiene más probabilidades de éxito que otro que no lo haga. Es puro sentido común.

Una de las razones clásicas a las que atribuir el fracaso de un proyecto es a la situación económica adversa. Sea cierto o no para cada proyecto en particular, ya no vivimos en la época de las cavernas y la información acerca del estado de la economía fluye constantemente y está a disposición de todo emprendedor. Como también está a su alcance el saber que hace la competencia o que piden los clientes.

Finalmente, conviene caer en la cuenta de un pequeño detalle: supervivencia no equivale a éxito.

La supervivencia es sólo un requisito previo para alcanzar el éxito (entendido como el cumplimiento de los objetivos establecidos). Pero se puede sobrevivir y, sin embargo, sentir que el proyecto ha fracasado. Si no se cumplen los objetivos que inicialmente se perseguían (crecimiento, cuota de mercado, nivel de beneficios, etc. los que sean) la supervivencia en sí no habrá aportado nada al proyecto.

Análogamente, el fracaso en un proyecto no debe ser el fin de la ambición emprendedora de una persona. Las historias acerca de algunos de los emprendedores de más éxito demuestran que muchos de ellos alcanzaron éxito, después de haber fracasado en anteriores aventuras.

En definitiva, la supervivencia no es más que el segundo paso después de la creación de la empresa. Mucho más complejo que el primero, y por tanto mucho más difícil y, que demonios, más fascinante. Y por cierto, esta etapa nunca acaba. Ya no existen empresas "seguras". Toda una buena noticia para los nuevos emprendedores.

Al crear una empresa, con el montón de trámites burocráticos que debe uno cumplir, es altamente probable que no se dé la suficiente importancia a toda una serie de aspectos legales en los que la nueva empresa queda involucrada y que pueden afectar al desarrollo posterior de la empresa.

En ocasiones es por desconocimiento del emprendedor (eufemismo que muchas veces se usa para esconder la desidia en informar por parte de la Administración), en ocasiones por el propio desinterés de éste en dedicar un valioso tiempo a estas cuestiones, el hecho es que en la puesta en marcha de una empresa y su posterior desarrollo se van adquiriendo una serie de obligaciones de tipo legal sobre las que conviene, al menos, tener una idea de que existen.

Crear una empresa significa muchas veces constituir una sociedad mercantil. El enredado sistema de trámites para la creación de esa sociedad es el reflejo del hecho jurídico de la creación de una sociedad mercantil con personalidad propia, y por tanto, con derechos y obligaciones frente a terceros.

Una sociedad mercantil debe constituirse formalmente para adquirir personalidad jurídica. Esto implica la formalización, entre otros trámites, de una escritura de constitución según las normas recogidas en distintos textos legales.

Además de los trámites para crear una sociedad será normal estar obligado a inscribirse en determinados registros o solicitar la concesión de determinados permisos para iniciar o desarrollar una actividad. En este punto, la dificultad mayor está en averiguar cuáles son los permiso a obtener del Estado -y sus Ministerios-, Comunidades Autónomas, Ayuntamientos, etc.

Uno de estos registros es el Registro Mercantil donde no sólo será obligatorio inscribir la empresa en su fundación sino que regularmente deben presentarse los libros oficiales para su legalización.

En la mayoría de las formas societarias que se usan para crear una empresa existe una limitación de la responsabilidad de los socios a las aportaciones que han realizado. Sin embargo, a efectos prácticos, en caso de tener que solicitar créditos u otro tipo de operaciones, es normal que los socios deban avalar a título personal estas operaciones. Esto es importante, pues los problemas que puedan surgir en la empresa se trasladarán automáticamente al patrimonio de los socios.

La empresa, más tarde o más temprano, deberá contratar terceras personas para el desarrollo de su actividad. Entonces aparece en escena el Derecho Laboral al cual también se encuentra sometida la empresa en relación con sus trabajadores.

Por definición toda relación empresa-trabajador se encuentra sometido a un contrato de trabajo (en caso de no existir éste, se considera verbal y con carácter indefinido). Además la reglamentación laboral puede obligar a registrar esos contratos de trabajo y a cumplir un sinfín de trámites. Como quiera que en caso de discrepancias, la Ley favorece explícitamente al empleado en detrimento de la empresa conviene tener muy claras las obligaciones que se adquieren en este sentido.

En importante saber que la reglamentación laboral no sólo implica obligaciones para la empresa y derechos para el trabajador sino también a la inversa. Una correcta información en este sentido es la mejor manera de evitar difíciles situaciones posteriores.

No sólo basta con ponerse de acuerdo con un trabajador. Es posible que la empresa se encuentre sometida a las decisiones adoptadas en negociación colectiva y formuladas en los denominados convenios colectivos. Así si una empresa desarrolla su actividad en un determinado sector, éste puede estar regulado por un convenio que establezca unas reglas distintas a la norma general (normalmente, más específicas y favorables al trabajador).

En el desarrollo de la actividad económica de la empresa ésta se relacionará con otros dos "actores": sus clientes y sus proveedores. Para garantizar un mínimo de protección a todas las partes se han ido desarrollando normas y leyes a las cuales quedarán sometidos las operaciones mercantiles.

Las operaciones habituales de la empresa están reguladas por las normas del Código de Comercio y resto de legislación mercantil. En la mayoría de operaciones la buena fe entre las partes es el mejor modo de hacer las cosas, pero esto no es óbice para conocer los compromisos que se adquieren en la venta de productos o prestación de servicios: información, garantías, medios de pago, etc. son todos aspectos que  encierran obligaciones y derechos de tipo legal que conviene conocer.

Un tipo especial de clientes son los consumidores. Las normativas para proteger al consumidor de abusos implican una serie de obligaciones a la empresa cuyo incumplimiento puede traer muchos quebraderos de cabeza en caso de problemas.

Dado que nosotros somos los clientes de los proveedores es lógico que las mismas consideraciones anteriores sean aplicables en el trato con los proveedores. 

Un tipo especial de proveedores son los bancos (en las 'n' formas en que se presentan). Los bancos suelen abusar de su posición de fortaleza y muchas veces obligan a la nueva empresa a aceptar condiciones legales totalmente perjudiciales para esta. Conviene estar muy atentos a los pactos que se alcancen con estas entidades.

Otro "agente" importante con el que topará la nueva empresa es el Estado. Las relaciones legales con el Estado son complejas, máxime cuando es son juez y parte al redactar las leyes e "imponer" los impuestos.

La Hacienda Pública tiene una finalidad recaudar impuestos. Para ello emite toda una compleja normativa fiscal a la que las empresas quedan obligadas. Además de las correspondientes liquidaciones de impuestos (que la empresa debe realizar aceptando el coste que ello implica), Hacienda también obliga a presentar información relativa a terceros (clientes, proveedores, empleados, etc.) para facilitarles su tares de control fiscal. 

Otros organismos estatales, como la Seguridad Social pueden imponer obligaciones y emitir disposiciones legales a las que la empresa queda sometida. La complejidad de estas normativas no exime de su cumplimiento por lo que muchas veces no queda otro remedio que ponerse en manos de profesionales para cumplir con las obligaciones legales de estos organismos.

La lista anterior, lejos de ser completa, pone de manifiesto la enorme cantidad de relaciones de tipo legal que se establecen en una empresa en el desarrollo de su actividad ordinaria.

En determinadas profesiones conviene suscribir seguros para atender las mil y una contingencias que puedan surgir en la actividad del negocio: responsabilidad civil, transporte de mercancías, riesgos crediticios, etc.

El comercio internacional complica todavía más las cuestiones de tipo legal al tener que atender más de una legislación de un país. Impedimentos para reexportar mercancias aun país determinado, problemas de doble imposición, trámites aduaneros, etc.son aspectos a tener en cuenta en el momento de querer hacer negocios en el extranjero.

Y por si fuera poco, en el caso de decidir cerrar la empresa por la razón que sea, siguen existiendo estas obligaciones legales y algunas nuevas. No basta con "cerrar la puerta" y desaparecer sino que hay que realizar el proceso de liquidación de la empresa, atendiendo todos los compromisos adquiridos con empleados, clientes y proveedores. En caso contrario, los responsables de la empresa pueden resultar directamente responsables de estas obligaciones.

En definitiva, son muchos los aspectos legales en los que nos veremos envueltos al crear la empresa. Conviene, pues, no perderlos de vista y mirar siempre de reojo para advertir cuales son las implicaciones de tipo legal en las que incurrimos a medida que vamos desarrollando en negocio.