La
consultoría
El negocio del conocimiento
Pocas industrias de este país pueden decir que están creciendo en forma acelerada. La
consultoría, que vive de la transformación de las empresas y de la complejidad de los
mercados, cada vez penetra más las salas de juntas de Colombia y del mundo.En el mundo de los negocios, la incertidumbre, las dificultades y la
complejidad no son precisamente los mejores aliados. Son una realidad con la que los
hombres de negocios han aprendido a convivir. Pero hay una exitosa industria que encontró
en ese complejo ambiente el mejor nicho para explotar: la consultoría.
Como en muchos otros campos de la economía y la
sociedad, la década de los 90 trajo cambios sustanciales en la consultoría, industria
que vive de explicar el mundo de los negocios y producir recetas y opciones para
enfrentarlo. Cohortes de asesores entrenados en los mejores centros académicos del mundo
que prometen dar pistas realmente novedosas y científicas sobre el camino correcto que
debe tomar una organización empresarial. Ellos y las universidades internacionales se han
encargado de poner de moda los conceptos más revolucionarios: la reingeniería, el
outsourcing, la organización plana, el EVA o creación de valor y muchas otras grandes
tendencias.
Pocas industrias son tan realmente globales como la
consultoría. El conocimiento por ellos acumulado fluye por el mundo con sus socios y
gerentes. Hoy pueden asesorar a la industria cementera en Colombia y mañana ayudar a la
reestructuración financiera de Corea. Pero la consultoría no sólo viaja físicamente.
Los complejos intranets basados en la red mundial (World Wide Web) que permiten la
integración del conocimiento de las firmas, ya son un estándar de la industria.
La consultoría reúne dos de los conceptos más
revolucionarios del mundo de los negocios de hoy: la globalidad y la industria basada en
el conocimiento.
Las grandes firmas han sido muy agresivas en los últimos
años al colonizar más y más mercados. Andersen Consulting puede tener más de 4.000
personas en Asia. McKinsey & Company es, sin duda, la de mayor crecimiento en la
India. Y en el mercado colombiano, las grandes firmas de consultoría tienen fácilmente a
unas 1.500 personas asesorando procesos de cambio e implantando nuevos sistemas para el
manejo de las operaciones, una cifra tres veces superior a la de antes de 1990.
Colombia, aunque es uno de los mercados más pequeños
para las firmas de consultoría, se ha convertido en un campo abonado para su crecimiento.
Los vientos de apertura también cambiaron la forma como los empresarios veían sus
negocios y la complejidad mundial. La necesidad de saber cómo se compite en el mundo de
hoy fue allanando el camino para los consultores y su gama ilimitada de recetas, modelos y
opciones.
Y hoy, a pesar de la desaceleración económica, la peor
en muchas décadas, los consultores están creciendo en Colombia a ritmos que ni ellos
mismos imaginaban.
"Yo he sido muy conservador y hasta hace poco
pensaba que una caída de la economía nos iba a mover el piso en Colombia. Pero no ha
sido así. Estamos sorprendidos con el éxito de nuestra práctica", dice Luis
Andrade de McKinsey.
En Colombia, las firmas internacionales de consultoría
tienen ingresos anuales que se aproximan a los US$100 millones y su crecimiento anual en
dólares es superior al 20%.
Los nuevos vientos
La consultoría siempre existió en Colombia, pero las
grandes firmas internacionales llegaron con los vientos aperturistas. Las firmas
consultoras estratégicas (no auditoras) entraron entre 1988 y 1994. McKinsey y Arthur D.
Little llegaron en el 94, Booz-Allen & Hamilton en el 92 y Andersen Consulting estaba
desde 1989.
Las otras grandes firmas como KPMG Peat Marwick, Price
Waterhouse Coopers, Arthur Andersen, Deloitte & Touche estaban ya en Colombia desde
los años 60 y 70, pero se habían consolidado en el mundo de la auditoría y las
asesorías tributarias. Sólo en los 90, estas firmas empezaron a ver que su gran nicho
era la consultoría de negocios y la implementación de sistemas, un segmento que hoy
puede representarles más del 30% de sus ingresos y donde más se ve el crecimiento.
El mercado colombiano apenas está por explorar. La
consultoría profesional como tal es un negocio muy nuevo en el mundo. Tanto que según la
revista The Economist, fue Marvin Bower, uno de los fundadores de McKinsey, quien la
inventó y aún está vivo.
Si en el mundo es una industria relativamente joven, en
Colombia es apenas naciente. Sólo en los últimos ocho o nueve años, la sabiduría de
los consultores empezó a circular por los grandes conglomerados económicos. Cuando la
fuerza de la globalización ha puesto a tambalear las estructuras de la mayoría de los
negocios y la necesidad de cambio es imperativa, los consultores aparecen como agentes
facilitadores y críticos en los procesos de transformación.
Además, todavía hay un camino cultural por recorrer.
Muchos empresarios colombianos ven al consultor como un personaje que factura altas
tarifas por presentar modelos complejos que al final no se pueden poner en práctica. Pero
la necesidad de sofisticar cada vez más las operaciones y de desarrollar más diferencias
competitivas les ha abierto las puertas a las firmas.
"Sólo entramos donde realmente estamos seguros de
que el cliente entiende qué hacemos y el valor que podemos agregar", dice Alonso
Martínez de Booz-Allen & Hamilton.
Otros aspectos que han jalonado la industria son la
tecnología y la necesidad de las empresas de ponerse a tono. En esos segmentos se han
desarrollado firmas muy especializadas en el manejo de los equipos y programas que
requiere el mundo empresarial. Pero la mayoría de las firmas consultoras tienen un alto
nivel de expertise en alta tecnología. De hecho, las firmas hoy están muy concentradas
en asesorar las industrias que más son jalonadas por la tecnología como el novedoso
sector de comercio electrónico, las telecomunicaciones y los servicios financieros. En
Colombia, además de los sectores de alta tecnología, los consultores tienen grandes
posibilidades en energía y servicios públicos.
| La
industria tiende a ser dominada por grandes firmas con prácticas en todos los nichos. |
Un mercado global
| La competencia en la consultoría también tiene
características globales. Aunque en la práctica, de un día para otro, cualquiera puede
llamarse a sí mismo consultor y empezar a proveer sabiduría gerencial, la realidad es
que no es nada fácil estar en las grandes ligas. Las barreras a la entrada son enormes
ante todo porque nadie puede acumular fácilmente ni transferir de manera eficiente el
conocimiento que una firma internacional posee. |
"La red de información es la clave de nuestro negocio",
Alonso Martínez, Booz-Allen & Hamilton. |
Las redes y la información que manejan
las firmas son justamente su gran ventaja competitiva, algo difícil de copiar. No
obstante, el mercado es suficientemente grande para todos: para Price Waterhouse Coopers,
una de las firmas más grandes del mundo, cuyas ventas totales por consultoría y
auditoría llegan a los US$15.300 millones anuales o para el consultor individual que
decidió vivir de su conocimiento específico.
De todas maneras, el mayor mercado es para las grandes
ligas. Las tendencias mundiales de fusiones, como la más reciente entre Price Waterhouse
y Coopers & Lybrand, hacen que el mercado esté dominado por menos jugadores. De
hecho, las primeras diez firmas del ranking mundial pueden responder por el 33% de los
ingresos globales.
Otra muy clara tendencia global es que las primeras
organizaciones de consultoría por ingresos son aquellas que en el pasado se posicionaron
como empresas de auditoría y asesoría en impuestos, pero decidieron dar el salto a la
consultoría de negocios.
"En un país maduro, las grandes empresas demandan
más el conocimiento del consultor especializado y menos la auditoría. Aunque todavía
hay espacio para crecer en el mundo de la auditoría, vemos muchas más oportunidades en
la consultoría gerencial", dice Jaime Bueno Miranda, cabeza de KPMG Peat Marwick en
Colombia.
Esto indica que firmas como McKinsey, Booz-Allen o Arthur
D. Little han estado sintiendo los pasos de Price Waterhouse, Deloitte & Touche o
Ernst & Young y KPMG en su propio terreno.
"Con la globalización y la integración, vimos que
era absolutamente necesario movernos hacia temas como el cambio organizacional y la
transferencia del conocimiento. Pero no nos quedamos ahí, también implantamos los
procesos", dice Eduardo Calero, socio principal de Price Waterhouse Coopers en
Colombia.
Productos complejos
| No obstante, aunque las grandes firmas antes famosas por
su sabiduría en temas contables y de impuestos ahora están posicionadas en la
consultoría gerencial como su nicho más atractivo, al final hay ciertas diferencias en
el producto que ofrecen. La práctica diaria de las firmas y el paquete de productos
tienden a establecer dos grandes grupos de firmas: las estratégicas -como Booz-Allen,
McKinsey, Arthur D. Little-, cuya principal fortaleza es ayudar a sus clientes a realizar
grandes reorganizaciones estratégicas y a replantear el curso de los negocios. Estas
firmas dan luces sobre cambios de fondo. |
"Era necesario movernos hacia temas como el cambio
organizacional", Eduardo Calero, Price Waterhouse. |
Luego están firmas como Price Waterhouse
Coopers, Deloitte & Touche, Arthur Andersen que ofrecen las llamadas soluciones
integrales, que incluyen el planteamiento estratégico, el cambio de cultura y la
implementación del software o del sistema requerido, lo que también implica procesos en
recursos humanos.
Es como una oferta del One Stop Shopping. Obtenga todas
las soluciones de un mismo consultor, diría el lema. Arthur Andersen apunta a la
solución integral. "Ofrecemos una solución de negocios, que requiere que ésta sea
integral. Hay una clara tendencia a desarrollar mucho más las divisiones de consultoría
y al servicio integrado: la solución total", sostiene Orlando David, socio principal
de Arthur Andersen.
"Los clientes están pidiendo soluciones
especializadas y cada vez más complejas que acompañen la asesoría tradicional de
impuestos y auditoría. La gente ya no se conforma con la receta. Por ello, lo que
ofrecemos es la sabiduría del cheff", explica Daniel Feged, socio de Deloitte &
Touche.
Andersen Consulting, que surgió de la escisión de
Arthur Andersen, también está en la línea del One Stop Shopping. La gama de productos
que ofrece la firma cubre todas las posibles necesidades de un negocio. Planteamientos
similares surgen de empresas como Price Waterhouse o Deloitte & Touche.
Pero esas propuestas de solución integral generan
polémica. Quienes están al otro lado de la orilla, los clientes, perciben de manera
diferente a los consultores estratégicos y a los que hoy ofrecen ese paquete integrado de
soluciones. "Creemos que para grandes planteamientos estratégicos hay firmas con una
clara tradición y experiencia en este tipo de asesorías; además, es crítico no
equivocarse en la selección del consultor adecuado según la necesidad específica de la
organización", afirma Eduardo Villar, vicepresidente corporativo de la Fundación
Social, grupo que desde 1991 ha trajinado con consultores.
"La solución integral plantea una amenaza pues
podría suceder que estas grandes firmas, por su tamaño y capacidad financiera,
terminaran absorbiendo a otras firmas consultoras de menor tamaño y más especializadas.
Pero nosotros seguimos creyendo en que nuestro negocio debe concentrarse en el
planteamiento estrátegico. Dar una solución tan completa es tratar de abarcar
demasiado", sostiene Luis Andrade, vicepresidente de McKinsey.
En otro segmento aparecen firmas especializadas en
recursos humanos. Al final de todos los procesos de cambio, diseño de estrategias e
implementación de procesos, aparece el recurso humano que debe adaptarse a los nuevos
cambios.
"Ese es justamente el problema. En la mayoría de
los procesos de cambio, el factor humano está al final y no al principio y ello puede
explicar gran parte de los fracasos en transformación de empresas. Para nosotros, la
gente está antes que la estrategia", afirma Christian Burgazzi, director general del
Area Andina de Hay Group.
"La gente ya no se conforma con la receta, sino con la sabiduría
del cheff", Daniel Feged, Deloitte & Touche. |
"Estamos sorprendidos con el éxito de nuestra práctica",
Luis Andrade, McKinsey & Company. |
"Una red mundial de educación asegura los
estándares",
Hernán Navia, Andersen Consulting. |
El conocimiento, la clave del negocio
Las nuevas teorías gerenciales hablan del conocimiento
como el activo más valioso de las empresas modernas y aquellas que logran convertirlo en
un capital que funciona consolidan una clara ventaja competitiva. En la consultoría, el
conocimiento no es sólo el principal activo, lo es todo. Y las consultoras son el mejor
ejemplo del modelo en el que el conocimiento se apropia y se transfiere.
Es un negocio de ideas. Aquí se busca competir por la
idea que mejor se ajuste a una empresa determinada y que le genere mayor valor. Las firmas
de consultoría en su totalidad tienen gran claridad al respecto y por esta razón no
ahorran esfuerzos ni recursos a la hora de invertir en la educación y el entrenamiento de
los integrantes de sus organizaciones. Todas las firmas, ya sean las especialistas o las
más diversificadas, invierten millones en programas de entrenamiento ajustados a cada uno
de los consultores, de acuerdo con su área de especialización o las necesidades del
cliente. Hay programas y cursos específicos dependiendo del nivel y especialidad de cada
una de las personas de la organización. Este es un proceso clave dentro de la carrera que
cada individuo hace dentro de la consultora y que determina en un futuro su posición en
ésta. Y el seguimiento y evaluación es estricta: "el profesional crece o se
retira".
El entrenamiento, base de esta carrera profesional en
consultoría, se hace tanto en Colombia como en otros países. Es muy común que los
consultores tengan de dos a tres cursos al año en centros de entrenamiento alrededor del
mundo. Este es otro de los puntos distintivos de las empresas consultoras: la globalidad.
Con la educación y entrenamiento se puede asegurar que esa globalidad no se quede sólo
en palabras. "Tener una red mundial de educación asegura los estándares y valores
de los miembros de la firma", afirma Hernán Navia, socio de Andersen Consulting. De
esta forma, se da más fuerza al concepto de empresa global, pues al compartir
conocimientos se asegura que un consultor colombiano pueda realizar un trabajo en un tema
específico en cualquier lugar del mundo.
Otra de las grandes tendencias de la industria es que las
firmas han estado evolucionando de ser franquicias entregadas a operadores locales a un
modelo de inversión directa en cada país, esquema que garantiza la conformación de una
red global de información y conocimiento.
| Pero el conocimiento debe desarrollarse,
crecer y transmitirse. Para lograr esto, estas firmas también se han esforzado por crear
centros mundiales de conocimiento. Son centros por especialidades, dedicados
específicamente a investigar acerca de nuevas prácticas y servicios, crear metodologías
innovadoras, diseñar y construir nuevas soluciones que puedan ser reutilizadas. Así se
puede acceder al conocimiento globalmente de forma rápida y con una alta calidad. En
estos centros, de nombres muy diferentes (de excelencia, de intercambio de ideas, de
conocimiento, etc.) se organiza el conocimiento de forma que luego las diversas personas
de cada firma consultora pueden acceder a él. Cada firma está muy orgullosa de sus inmensas intranets con información
disponible en bases de datos acerca de cualquier tema imaginable. "Aquí un consultor
puede acceder a las metodologías, contactar expertos en determinado tema, revisar
proyectos anteriores en industrias especializadas, hacer benchmarkings, documentar
propuestas, etc. En otras palabras, aquí se mantiene activo el conocimiento de toda una
firma", explica Alonso Martínez de Booz-Allen & Hamilton. Por esto las bases de
datos, después de las personas, tienen un valor incalculable para la firma.
Se establece entonces una competencia entre firmas por
convertir al conocimiento en un activo medible y que se puede capitalizar. Esto lleva a un
punto clave: las personas que portan ese conocimiento. En muchos casos, la búsqueda del
mejor talento es difícil y muy costosa y el gran problema que enfrentan las firmas es que
la demanda de talento es muy superior a la oferta. Los procesos de selección están muy
bien estructurados y han sido diseñados para encontrar a las mejores talentos con
capacidades de análisis, de trabajo en equipo, disposición al trabajo fuerte, etc. Otro
problema es la competencia por los mejores personas, lo cual lleva a altas tasas de
rotación en la mayoría de las firmas, en especial las que tienen su origen en firmas de
auditoría. Firmas como Booz-Allen & Hamilton, McKinsey y Arthur D. Little ofrecen
diversos incentivos, como el patrocinio parcial de la matrícula del programa de MBA en
las mejores escuelas de administración del mundo, para asegurar la continuidad de sus
miembros.
"La búsqueda de talento es uno de los aspectos más
complejos de esta industria", confiesa Michel Martell, vicepresidente de Arthur D.
Little. |
"La búsqueda de talento es uno de los temas más complejos",
Michel Martell, Arthur D. Little.
"Para nosotros, la gente está antes que la estrategia",
Christian Burgazzi, Hay Group.
"Las grandes empresas demandan más consultoría y menos
auditoría", Jaime Bueno, KPMG Peat Marwick.
"Ofrecemos una solución de negocios, que requiere que ésta sea
integral", Orlando David, Arthur Andersen.
|
No hay soluciones mágicas
Un proceso de consultoría puede llevar a determinada
empresa a enfrentar con éxito los cambios complejos que exigen los nuevos retos de los
mercados globalizados. Pero cuando estos procesos son mal manejados, llevan directamente a
un gran caos e incertidumbre dentro de la organización. Una de las razones de esto es que
muchas veces las organizaciones contratan a un grupo de consultores y creen que,
"como por arte de magia", éstos cambiarán la organización y la llevarán
rápidamente a un desempeño superior. La forma de evitarlo es asegurar el compromiso
claro y constante de la alta gerencia en el liderazgo y acompañamiento de cualquier
proceso en el que se esté trabajando. Es esencial trabajar junto con los consultores,
para poder exigir de ellos, sin llegar al extremo de permitir que éstos piensen por la
organización.
Otra explicación del fracaso de algunos proyectos de
consultoría es que a veces se busca implementar metodologías importadas como recetas
masificadas. El hecho de que un proceso determinado haya sido exitoso para una
organización en particular, no es una garantía para que lo sea en otra organización
completamente diferente. Lo más importante en cualquier proceso de consultoría o en la
implantación y difusión de metodologías y "modas gerenciales" es no tomarlas
como modas que vienen y se van. Para que una consultoría sea exitosa es esencial mirar de
cerca la organización, rescatar sus procesos más valiosos y determinar sus necesidades
específicas, involucrando en este proceso a las personas. Es necesario que los
empresarios colombianos conozcan más a fondo el negocio de la consultoría y entiendan su
alcance.
| La
consultoría es un negocio de ideas. Se compite por la idea que mejor se ajuste. |
La consultoría en Colombia no parece ser
sólo una moda pasajera de los tiempos aperturistas. Los asesores de negocio y su
sabiduría se están consolidando cada vez más en el mundo y Colombia no será la
excepción. La más reciente predicción de Bill Gates en su libro Negocios a la velocidad
del pensamiento resulta ser el mejor augurio para el negocio de los consultores: "los
negocios cambiarán más en los próximos 10 años que todo lo que se han transformado en
los últimos 50".
| En Colombia "Hay muchas empresas colombianas que simplemente no pueden pagar la
consultoría de una firma global o que no sabrían qué hacer con alguno de esos complejos
modelos", manifiesta Hugo Estrada, de la consultora local Remolina Estrada.
Remolina Estrada ha encontrado su nicho de negocios en
las medianas empresas y en aquellas organizaciones que requieren soluciones concretas en
temas aparentemente simples pero que determinan la supervivencia, como el manejo de los
inventarios, las estructuras de costos o el canal de ventas.
La misión de Remolina Estrada es, al fin de cuentas, la
misma: generar valor, ofrecer su capital intelectual y mostrar resultados tangibles. No
obstante, el nicho de mercado es diferente y los tipos de problemas que solucionan tienden
a ser más simples, pero a la postre no menos importantes.
"Hemos encontrado que los empresarios colombianos
conocen su negocio, pero a veces pierden de vista las cosas del día a día y no logran
concretar sus visiones empresariales", dice Estrada, un veterano empresario con
amplia experiencia en industria pesada.
Otra tendencia de las firmas locales es la de obtener los
derechos internacionales de marcas de consultoría. Remolina Estrada maneja la marca del
EVA de la firma Stern Stewart.
Consultores en la práctica
La Fundación Social es, sin duda, uno de los mayores
consumidores de consultoría en Colombia. Desde 1991 empezaron a desfilar todo tipo de
equipos de consultores por las oficinas de la gerencia del grupo: consultores
estratégicos, funcionales, de procesos, implementadores de sistemas, asesores de recursos
humanos...
En su mayoría, las experiencias han sido positivas,
según Eduardo Villar, vicepresidente corporativo de la Fundación. El éxito se explica
sobre todo por el enfoque y las expectativas de la organización frente a la consultoría.
"No vemos al consultor como el proveedor de recetas
mágicas y de soluciones. El consultor nos acompaña en los procesos de cambio y nos ayuda
con su experiencia, conocimiento e información global. No creemos en el consultor que
venga con grandes modelos o modas gerenciales. Para nosotros es como un espejo en el que
nos miramos con un alto nivel de autocrítica. Tampoco es quien implementa los cambios,
los procesos o los sistemas. Es la organización la responsable de esas actividades",
afirma Villar.
Para Villar, la inconformidad que han manifestado algunas
empresas con la consultoría se deriva de la forma como ven la firma. A la firma no se le
pueden delegar ni las decisiones ni la forma de tomarlas. Los empresarios no pueden llamar
a un consultor para que les diga lo que tienen que hacer. "Las empresas deben saber
de antemano la solución a sus problemas y el consultor es sólo quien las valida, pues
las desafía y les ayuda a concretar las decisiones que deben producir cambio". |
| Líneas
de negocio de las firmas consultoras |
| Andersen Consulting * Gerencia de procesos de negocio
* Gerencia de relaciones con clientes
* Implementación de sistemas
* Finanzas y desempeño gerencial
* Gerencia de la cadena de suministro
McKinsey & Company
* Estrategia
* Características organizacionales
* Mejora operacional
Arthur Andersen
* Cadena de suministro
* Finanzas corporativas
* Integración de procesos
* Recursos humanos
* Tecnología
* Implementación de sistemas
KPMG
* Metodologías de diagnóstico
* Mejoramiento de operaciones
* Integración de sistemas
* Finanzas corporativas
Deloitte & Touche
* Tecnología
* Recursos humanos
* Servicios financieros
* Administración de operaciones |
Ernst & Young * Relaciones con clientes
* Gestión del conocimiento
* Transformación de procesos
* Gestión del cambio
* Herramientas de soporte
* Implementación de sistemas
Booz-Allen & Hamilton
* Liderazgo estratégico
* Tecnología de información
* Gerencia de operaciones
Price Waterhouse Coopers
* Metodologías de diagnóstico
* Gerencia de la cadena de suministro
* Implementación de sistemas
* Outsourcing
* Finanzas corporativas
Arthur D. Little
* Estrategia
* Organización
* Gerencia de operaciones
* Finanzas corporativas
* Tecnología e innovación
Hay Group
* Selección
* Desarrollo
* Coaching
* Compensación
* Transformación organizacional |
Ingresos globales
de la industria de consultoría
Cifras en US$ millones |
1995 |
51,000 |
1996 |
62,000 |
1997 (est.) |
73,000 |
1998 (py) |
85,000 |
1999 (py) |
98,000 |
2000 (py) |
113,000 |
Fuente:
Kennedy Research Group |
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