Olvídese de todo lo que ha escuchado sobre la llamada gerencia media pues se está preparando un regreso renovado. Actualmente se le identifica como la esencia de la competitividad empresarial al equilibrar el balance de las tensiones organizacionales, posibilitar el cambio en el largo plazo, proveer las estrategias en tiempo real y hacer de ellas una realidad. Como si lo anterior no fuera suficiente, estos gerentes son los líderes directos de la transformación en el empoderamiento y el liderazgo interno. El éxito, entonces, depende hoy del desempeño del nuevo gerente medio.

Algo extraño -tal vez un cambio de mentalidad corporativa- pues, por al menos una década, grandes pensadores en administración (gurúes) han escrito sobre la gerencia media, y tanto Peter Drucker como Tom Peters abogaron por su desaparición. La tendencia comenzó con un editorial del Wall Street Journal el 4 de junio de 1985 en donde Drucker planteaba su abolición: "La mayoría de capas administrativas entre la supervisión de primera línea y la gerencia de planta ha desaparecido. Éstas, en consecuencia, no eran capas de autoridad, toma de decisiones o, incluso, de supervisión pues sólo estaban destinadas a recolectar, amplificar, reempacar y enviar información, algo que un sistema impersonal puede hacer mucho mejor".

También sugirió que las demás gerencias han "expandido responsabilidades" sin llegar el autor a explicar concretamente qué tipo de nuevas responsabilidades son. El deseo de Drucker por procurar organizaciones más planas estuvo entonces en la mira de un gran número de altos gerentes.

Bajo un constante ambiente de competitividad y nerviosismo, sus ideas fueron absorbidas y divulgadas tanto por la prensa como por los grandes consultores, creando una polémica en torno a teorías de reducción del tamaño organizacional (downsizing) para mejorar el desempeño. Con este panorama, la preocupación sobre la gerencia media se limitó en el reciente pasado a una posibilidad de reducir costos con su abolición. La alta gerencia y las líneas de mando acapararon la mayor parte de la atención.

A través de las entrevistas que realizó el grupo de PW, se contactaron 200 altos ejecutivos en la investigación para el libro The Paradox Principles, descubriéndose que éstos estaban revaluando la importancia y el papel desempeñado por la gerencia media como consecuencia de la evolución de las organizaciones estadounidenses en sus esfuerzos para ser mas"horizontales" o "basadas en procesos". A medida que se desarrolla la tendencia hacia estructuras jerárquicas, se fortalece la importancia estratégico de la gerencia media.

Consideremos la situación de una importante compañía de productos de consumo que está aplicando el sistema SAP (integración de softwares para conectar la cadena de distribución con el sistema financiero). Su utilización implica una distribución de la información, de los derechos para la toma de decisión y la responsabilidad como camino para el cambio organizacional. La cultura SAP en nuestro ejemplo puede ser descrita como de focalización en las metas, de impulso a las líneas inferiores de mando y de desarrollo de la responsabilidad individual. Los gerentes tienen que hacer una y otra vez hasta lo imposible con sus múltiples funciones.

Las transformaciones culturales en este sentido han producido lo que un gerente ha descrito como las "torres de la excelencia". Los gerentes -de operaciones, mercadeo, finanzas o ventas- tratan de obtener la máxima productividad de sus funciones individuales. Mientras las «torres» interactúan entre sí, la cooperación se convierte en un costo oneroso de las negociaciones internas. Las decisiones alcanzan una cadena de mando donde son negociadas para luego descender a otra. Pero usualmente son decisiones mal interpretadas en un círculo vicioso.

La alta dirección en el ejemplo anterior ha comprendido que no puede obtener el máximo del modelo SAP hasta que no se genere un comportamiento que expanda sus fronteras. Por lo tanto, deberá elaborar un nuevo diagnóstico. También ha descubierto que el software por sí solo no es el mecanismo integrador si no se relaciona profundamente con los elementos más "blandos" de la organización. Los gerentes, entonces, deberán trabajar en equipo y mirar a la organización como un todo.

En términos prácticos ¿cómo pueden los gerentes realizar lo mencionado sin perder sus habilidades y sus tradicionales puntos de vista, fundamentales para el éxito? Su frustración es comprensible, más si se entiende que perder excesivamente las fronteras es conceder ventaja a la competencia. En una empresa tan extensa como una planicie, los directivos pierden el sentido de responsabilidad y frecuentemente delegan importantes decisiones en procura de obtener un favorable consenso al tomar decisiones. Estas son dos de las dificultades que amenazan a las organizaciones jerarquizadas al convertirse en planas.

Si como lo señala el estudio es más conveniente y efectiva una empresa mixta (horizontal jerárquica), ¿quién se sitúa en el medio?, ¿quién realiza la conexión entre lo horizontal y lo jerárquico?, ¿quién toma en tiempo real las decisiones sobre prioridades, gastos y necesidades de los clientes? La respuesta es obvia: la gerencia media. Este es el tipo de ejecutivo que puede -en la organización actual- implementar la expansión de fronteras hasta hacerla tener sentido, mientras protege el nivel jerárquico hasta el punto también de hacerlo tener sentido. Este es el nuevo rol que los gerentes le reconocen a la gerencia media.

Desafortunadamente, muchos gerentes de nivel medio siguen incrédulos ante la posibilidad de que la alta gerencia convierta esta nueva perspectiva en políticas y líneas de acción. Considérese, por ejemplo, la motivación en los empleados. Muchos directivos hablan de incentivar a sus equipos de trabajo mientras el pago de salarios y beneficios sufre un retroceso. No hay duda que deben buscarse nuevos propósitos de cambio y esto lo escuchan los empleados; pero es a la gerencia media a la que corresponde descifrar y explicar a todos qué significan estos mensajes; la mayoría de la veces sin las herramientas y la información necesarias para hacerlo.

Es perentorio olvidar el pasado y entrar en acción. Todavía la mayoría de la gerencia media se mueve en la oscuridad entre los líderes de la organización y las reales presiones del mercado, ocupa el lugar en donde se centran las tensiones provenientes de la complejidad y la contradicción, y -sin importar lo anterior- debe generar soluciones integradoras. Si estas responsabilidades son nuevas para el gerente medio, consecuentemente también debe rediseñarse la recompensa que percibirá, la que refleje justamente la situación.

Los negocios actuales se mueven en un ambiente de complejidad y contradicción o, quizás, de caos. La complejidad de la situación y su impacto en la administración es asimilada por la alta gerencia más no sucede lo mismo con la comprensión de la gerencia media. La presión sobre este gerente es enorme y proviene de múltiples flancos: ¡esté alerta!, ¡cree!, ¡brinde resultados!, ¡evolucione!, ¡sea oportuno!, ¡lidere!, ¡delegue!

Desde el punto de vista de la organización actual, Drucker ha enfocado mal el asunto de la gerencia media. Ésta sí está en capacidad de entender lo que está sucediendo, de escoger la correcta información y de implantar idóneamente las tácticas y estrategias planeadas. Posee las competencias necesarias porque está en el corazón del asunto, y así no sólo recolecta información sino que la analiza y procesa para su mejor provecho.

Las tensiones enfrentadas por estos gerentes provienen directamente de la confusión y la contradicción en la misma compañía. Proveer a la organización con la correcta visión y los objetivos para situarse en un adecuado nivel de competitividad, requiere de la mejor comprensión de la información y su aplicación, en todos los estamentos de la organización, empezando por las gerencias alta y media; ésta, por ejemplo, juega un papel crítico en el manejo de esa información que fluye continuamente entre la alta gerencia, los empleados de "la línea del frente" que interactúan con el cliente, y la gente de los sistemas de producción. Si ese papel es asumido como debe ser, la delegación de autoridad e importancia a los gerentes medios supera cualquier ganancia a la obtenida en el pasado.

Mary Parker Follett, visionaria de la administración moderna, argumentaba hace 70 años que en la habilidad de la gerencia media está la clave de la efectividad organizacional (que concuerda con el pensamiento de los gerentes entrevistados): "La clase de gerencia que buscamos es aquella con autoridad a lo largo de toda la línea de mando, en contraste con la que emana desde una misma fuente central... Buscamos construir una gerencia media en la que se ejerza autoridad para utilizar su inteligencia, su discreción, su dinamismo y su creatividad. La media gerencia le entrega a la alta mucho más que hechos, dando interpretaciones y análisis de los mismos para contribuir a la toma final de la decisión organizacional".

La gerencia media ejercerá un nuevo tipo de autoridad organizacional y de responsabilidad cuando se entienda la importancia de sus nuevos papeles, que en resumen son:

1. Creadores-implementadores de estrategias. En la investigación de PW se encontró un cambio notorio en el abordamiento de la alta gerencia a la planeación estratégica; para sacarla de su dominio, en donde ha estado encerrada desde los años 70, y hacerla popular en los mandos inferiores. Se encontró la paradójica clave de la planeación estratégica: «el mejor departamento de estrategia no existe». Como señala un directivo, «no estoy diciendo que quiero que mis planeadores se ensucien las manos. Lo que pretendo es que aquellos con manos sucias (por el buen trabajo) hagan la planeación».

La alta gerencia la que puede tener el equipo necesario para organizar la planeación en toda la empresa, pero son los gerentes medios los que la reciben y lideran el proceso. Por esta razón, la planeación es cada vez más compleja e irónicamente en muchas organizacione tiene menos importancia por estar atada a la casa matriz.

Para competir adecuadamente, las organizaciones entienden que esa planeación debe tener dos vías: debe ser de alta operabilidad y de eficaz desarrollo en el campo de batalla. Este cambio rápido genera una gran dependencia en la gerencia media para el desarrollo de la estrategia, puesto que el plan de acción que se tenía el año pasado seguramente es obsoleto para éste.

Cuando el general Norman Schwarzkopf afirma que «ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo», parece tener razón. Como si se tratara de comandantes de campo, los gerentes medios son los únicos cercanos al mercado para saber cómo es o qué está pasando y cambiando rápidamente. Las mejores estrategias son resultado de una cuidadosa síntesis de los hechos y de la intuición. La diferencia, actualmente, radica en que esa síntesis proviene de una relación directa con el mercado y no de una larga y teórica planeación en la lejana casa matriz.

No sobra una advertencia crucial: «el papel de la gerencia media está en el campo de acción para dirigir y desarrollar el plan trazado por la alta gerencia». Mucho se ha escrito acerca de la necesidad por parte de esta última para que establezca una extensa visión para el futuro de la compañía. Ella tiene esa responsabilidad, pero cuando la planeación involucra a muchas más líneas de mando, adquiere relevancia.

La metáfora con la ideología militar nuevamente es útil: «a medida que las decisiones estratégicas son llevadas al campo de batalla, es vital que el comandante encargado tenga una visión total de la situación». El general Schwarzkopf asigna sus tropas de combate para responder directamente a las iniciativas del enemigo, pero está claro quién (en el campo de batalla) será el responsable (diferente al general) de alcanzar la victoria definitiva. En forma similar, en los negocios la visión debe ser lo suficientemente amplia para permitir la acción, pero lo más rigurosa posible para encausarla adecuadamente y evitar su dispersión.

Veamos el caso de una compañía de productos para la salud que reformó su planeación global. Se deshizo de un gran número de planeadores y los reemplazó por una cantidad considerable de gerentes medios. Actualmente, este renovado equipo de «Misión Imposible» cultiva nuevos contactos vitales tanto al interior de la organización como en el campo externo de acción. Su trabajo consiste en seleccionar ideas que surgen tanto del mercado como de los recursos internos de la organización, para luego ser analizadas y puestas a prueba por la alta gerencia e implementar, finalmente, las más favorables. El resultado son estrategias vivientes que se transforman según los cambios del mercado.

2. Conectores entre jerarquización y horizontalidad. Como se sugirió antes, la gerencia media se mueve donde convergen la jerar-quización y la horizontalidad. El hecho por el cual pocas organizaciones han conservado una estructura jerárquica rígida o han adoptado un extremo esquema horizontal, refuerza la importancia de la gerencia media en el actual contexto administrativo. Ésta desempeñará una posición de responsabilidad tanto funcional como en el diseño del proceso. Como tal, está en capacidad de resolver dilemas, transmitir respuestas y hacer más fácil la comprensión de las tensiones.

Una importante característica de esta nueva función está en la experiencia previa y la capacidad técnica adquirida a medida que las organizaciones se orientan hacia los procesos. La influencia que estos gerentes tengan sobre el entorno que los rodea es de vital importancia y mucho más si están encargados de equipos interfuncionales que dependen de ellos. El respeto se gana por la experiencia en el negocio y en una función específica. Las «Torres de la Excelencia» son una fortaleza que le queda a las organizaciones horizontales.

La alta gerencia de avanzada está imprimiendo el rótulo de «institucional» a este nuevo desempeño de la gerencia media. En el pasado, la organización jerárquica proveía a estos gerentes una carrera reconocida con funciones delimitadas y responsabilidades remuneradas de acuerdo a su importancia. Hoy, estos mismos gerentes están creando sus propias trayectorias y están recibiendo otro tipo de recompensas acordes con los resultados (como acciones en la misma compañía).

Cuando una multinacional petrolera reconoce que la clave para implementar la distribución por medio de terceros (outsourcing) está en su gerencia media, como respuesta a este esfuerzo ofrece sistemas compensatorios que pueden incluir bonos. La mejor metáfora para representar la trayectoria laboral en ascenso en este tipo de empresas ya no es la tradicional escalera, sino la acumulación de conocimientos y competencias a través de la toma de decisiones correctas y del manejo adecuado de la responsabilidad que conducen a la mejor compensación.

3. Fuentes claves para la estabilidad. Una de las conclusiones de PW radica en el hecho por el cual el cambio positivo requiere de una significativa estabilidad. Cambios continuos sin ambientes estables llevan al caos. La gerencia media en este caso actúa como un elemento estabilizador. Desafortunadamente, la conmoción por los cambios ha provocado la distracción sobre esta estabilidad y sobre la gerencia media. ¿Cuándo fue la última vez que un consultor advirtió sobre la necesidad de reforzar la estabilidad?

Investigaciones patrocinadas por Herman Miller, diseñador y productor de muebles, dan a estos elementos estabilizadores la misma importancia que tienen los visionarios, los catalizadores y los cooperadores. La gerencia media también puede asumir estos últimos tres roles sin problema. Desafortunadamente, los cambios forzados en muchas organizaciones eliminaron a demasiados de sus más brillantes gerentes medios, quienes encontraron rápidamente su lugar en otras organizaciones. Fueron empresas que perdieron su memoria institucional y una fuente clave de estabilidad.

Hoy, esas mismas organizaciones ven en los gerentes medios que pudieron preservar una gran oportunidad de desarrollo del cambio sin entrar en períodos consecutivos de crisis. El estudio de Herman Miller entrega un ejemplo de sentido común: «estos elementos estabilizadores no necesariamente impiden el cambio; muchos lo facilitan». La gerencia media tiene la habilidad para entender los programas de cambio, encontrar sus beneficios e integrarlos a la organización.

4. Fábricas para la transformación continua. El trabajo por proyectos toma cada día más fuerza. La mayoría de gerentes emplea gran parte del tiempo en proyectos especiales, los cuales satisfacen la necesidad actual de cambio. Pero el efecto es dramático: muchos duplican su trabajo para continuar con el trabajo normal y cooperar, simultáneamente, con proyectos especiales.

Tradicionalmente las compañías han basado sus habilidades en las operaciones que realizan (son al fin y al cabo las que entregan bienes y servicios al cliente), punto válido; pero debe tenerse en cuenta que ninguna empresa puede ser excelente en operaciones y mediocre en proyectos.

Es un asunto preocupante si se tiene en cuenta que la habilidad para transformarse y evolucionar al ritmo del mercado depende en gran parte en la habilidad para realizar proyectos de origen interdisciplinario e intergrupal, que son -en últimas- los agentes del verdadero cambio.

Desconocer la renovada importancia de la gerencia media (que puede cooperar con esos proyectos) tiene un impacto directo sobre el desempeño organizacional. El ensayo en una compañía petrolera por crear una empresa virtual falló por no crearle a los gerentes medios (encargados de la subcontratación) una mejor toma de decisiones. Como ellos se quedaron sin poder decisorio, tuvieron que entregar la información a sus superiores quienes se vieron empapelados con documentos que no entendían y con fechas de resultados que no cumplieron. Finalmente, las relaciones externas se deterioraron en demasía.

En forma similar una compañía de productos de cuidado personal incentivó a la gerencia media para liderar estrategias internas pero no comunicó adecuadamente la importancia del nuevo papel. Como resultado, la gerencia media no tomó iniciativas frente a los más aguerridos competidores externos.

Por el contrario, una gerencia media motivada impone el ritmo de trabajo. Lo mismo sucede con el desarrollo de proyectos de cambio, sin importar cuanto dinero se invierta o cuanta planeación se programe, ella debe estar presente. La gerencia media debe, entonces, ser habilitada, reformulada, adoptada y adaptada por cualquier organización que pretenda evolucionar por el camino correcto.

Bajo cinco imperativos trabajan hoy las compañías para reestructurar el nuevo y vital papel que desempeñará la gerencia media del futuro.

1. Decidir quién decide.En demasiados casos las compañías han tratado de transformarse sin pensar en cómo se toman las decisiones y mucho menos en quién las tomará. Cuando la toma de decisiones no es clara, se generan conflictos e indecisiones internas. Los derechos para la toma de decisiones (una combinación de autoridad y responsabilidad) deben ser claros y comunicados.

Entre más flexible sea la compañía, menos evidente es identificar quién está a cargo y de qué. Es por esto que las mejores compañías son aquellas que delimitan adecuadamente las responsabilidades. Aquellas compañías que están transformando el papel de la gerencia media, están también dando -sin darse cuenta- los pasos adecuados para estructurar su autoridad. Ellas no dan por hecho que todo gerente entiende naturalmente sus derechos para decidir, y por eso aclaran ampliamente estos conceptos por toda la organización. Prefieren explícitamente delimitar las relaciones de trabajo de esta gerencia con los clientes, proveedores y con los demás agentes que interactúan con la organización. También establecen claramente las recompensas para esta gerencia media. Se puede citar el caso de una productora de equipos aeronáuticos que puso en manos de sus gerentes medios los programas de transformación, haciéndolos responsables de los resultados con los adecuados incentivos por los logros obtenidos. La reacción de estos gerentes fue positiva y de gran éxito.

2. Gerentes entrenadores. El sentido común en los ejecutivos ha renovado la apreciación que tenían por las relaciones entre los empleados o grupos de trabajo y el gerente o entrenador. Son precisamente los gerentes medios los que pueden juzgar con mejor criterio las complejidades de una situación, ajustar las metas en tiempo real y maximizar el desempeño de cada miembro del equipo de trabajo. En otras palabras, el gerente medio debe convertirse en una especie de entrenador o director técnico de su equipo en el campo de acción.

En casi todos los deportes, el entrenador se encarga tanto de administrar el talento de su equipo como de motivarlo como quiera. En idéntica forma los directores corporativos surgen en medio de la burocracia reinante, se ganan la confianza de los miembros del equipo, y los interrelacionan más de lo que estaban en el pasado.

Estos entrenadores entienden que los equipos de trabajo son un subgrupo de la cultura empresarial que los rodea, dándoles la oportunidad de probar e investigar como nunca lo habían hecho. Otra característica del gerente medio como entrenador está en el aporte que pueda dar a la organización con su experiencia en diferentes situaciones. Cuando el grupo comprende que su entrenador está en la senda correcta, se le acepta y la colaboración se hace más efectiva en el logra de las metas organizacionales.

3. Rehabilitando el aprendizaje orga-nizacional. La acción y las actitudes del gerente medio con el entrenamiento de los empleados es importante. Como sucede con la corporación jerárquica, el tema del entrenamiento ha sido intocable. Debe aceptarse que la revisión del entrenamiento es también la revisión de cada función. Es más, el primer paso para aprender consiste en aceptar que nada es sagrado, aparte de la integridad y el profesionalis-mo de la organización.

Una de las debilidades del entrenamiento corporativo actual está en el énfasis a las actividades por fuera del sitio de trabajo. En la mayoría de empresas modernas el entrenamiento se da diariamente al interior, y el responsable es el gerente medio. En una compañía electrónica, a un grupo de gerentes medios de gran desempeño se les sugirió que desarrollaran estrategias que pudieran ser asimiladas fácilmente por los demás empleados. Una vez desarrolladas, estos gerentes recorrieron la organización y en el transcurso de los días normales de trabajo, fueron demostrando sus innovaciones. El resultado se reflejó en un incremento de la productividad.

Este tipo de aprendizaje muestra las debilidades de las enseñanzas teóricas en un salón de clase. El aprendizaje se logra mejor, en la mayoría de veces, en el mismo puesto de trabajo. Como lo señala un alto gerente, «quiero que mis gerentes se unten de los resultados en la mejor forma posible, pues es la forma como aprenden». Este tipo de aprendizaje se realiza todo el tiempo y sólo la gerencia media está presente día a día para monitorearlo e incentivarlo.

4. Institucionalización de proyectos. Para reforzar el énfasis en los grupos de trabajo, muchas organizaciones han destinado parte de sus presupuestos de entrenamiento a nuevos proyectos de desarrollo de habilidades laborales (en los mismos puestos de trabajo) que aseguren el éxito. Muchas veces se lanza a los gerentes medios a la profunda piscina de confusos proyectos para sólo preocuparse por qué se están hundiendo. Por ello no debe confundirse el entrenamiento en habilidades para gerenciar proyectos con las confusas capacitaciones de grupo, tan de moda actualmente.

Los gerentes deben asegurar habilidades para manejar proyectos que van desde la planeación inicial, la estimación real y la identificación de metas hasta la adecuación de presupuestos, el seguimiento del desempeño y la gerencia de las relaciones con los más importantes accionistas (que van desde reuniones informales hasta encuentros casuales). Es evidente que muy pocos gerentes medios han captado la importancia de estas habilidades en el complejo arte de la gerencia, que deben ser aprendidas en el contexto de la flexibilidad orga-nizacional. Son gerentes que deben aprender a minimizar los conflictos que se le presentan a los miembros de sus equipos de trabajo cuando confrontan sus actuales funciones con las nuevas que deben desempeñar en los proyectos por realizar.

5. Redefinición de la labor gerencial. Las mejores compañías están preocupadas por los efectos que puedan tener estos cambios en la gerencia media. Los más brillantes gerentes medios no desean ser calificados solamente como coordinadores de bajo valor. Debe redefinírseles su papel no sólo teóricamente sino en la realidad or-ganizacional, para que concentren su tiempo en el desarrollo de nuevas metas, en la evaluación del desempeño y en la labor diaria de dirección. Los gerentes más aventajados están mejorando su sistema de medición de desempeño para alcanzar estas nuevas definiciones, pues saben que están conectadas directamente con el desempeño organizacional.

6. Reformación de la evaluación y la apreciación. La evaluaciones de desempeño laterales y circulares (lateral and 360-degree) retroalimen-tan información cuando son realizadas correctamente y sin temores. Existen excusas para no realizarlas, pero todas ignoran el hecho por el cual los individuos que más pueden comentar sobre las habilidades de gestión de los altos directivos son los mismos sobre los que ellos ejercen control e influencia. Luego con estas evaluaciones puede el alto gerente saber cómo son percibidos sus comportamientos por los demás, incluidos los que están en la renovada gerencia media.