U.P.M.
E.U.I.T.T.
DEPARTAMENTO INGENIERÍA DE ORGANIZACIÓN
Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y ESTADÍSTICA
( I.O.A.E. )
PROFESOR : PILAR QUEVEDO
¿ CUÁL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR
EL MÉTODO J.I.T. ?
AUTOR : CARLOS JESÚS FECHA : 14 - Mayo - 1996
ROMÁN DE DIEGO
INDICE
1.INTRODUCCIÓN.......................................................pág. 1
3.¿ POR QUÉ NO IMPLANTAR EL JIT ?....................pág. 3
¿Qué es el método J.I.T. ? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta nueva innovación a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona " Just In Time ", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo ". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo : " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente ".
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios " ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP ( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos
de Material ), sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : " el hábito de ir mejorando " y la " eliminación de prácticas desperdiciadoras " : El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una
equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ).
En este documento, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación, a partir de los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto más
conocido de su trabajo es la creación e innovación de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los métodos productivos.
El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona : el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda
el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisa-
mente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y , en conclusión,
la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT :
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a
la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue
su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron
en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos
provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta
importancia : La innovación. El gran número de empresas provocó la aparición
casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas,
reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas
debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
que a nadie antes se les habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello,
debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además
debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando : el J.I.T. Rápidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez : la falta de espacio físico y la obtención del máximo
beneficio : " reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdi-
ciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI , se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción : Personal laboral, Dirección,...
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los
últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún
el JIT en su producción. ¿ Por qué ocurre esto ? . la mayoría de estas empresas
corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto
a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante
planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida
metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales.
Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de
ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la
gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en
Japón , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del traba-
jador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de
la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del
conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de
partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema
productivo japonés en un país occidental .
Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método produc-
tivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe
enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo
que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus
pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que
las empresas vean solamente la capa más exterior , facilitando la aparición de
suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver,
como mucho, al JIT como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad
de la inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del
JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa
como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos
característicos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determi -
nante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas
lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para
rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que
llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. Veamos a continuación cúales son
las excusas más frecuentes y la solución a ellas :
3.1 PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES
" Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían
suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una perioricidad diaria".
Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con
los suministros : los proveedores y nosotros.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un
seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir
en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir
las mismas cantidades de materiales, evitándose problemas. En el mundo
occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de
los problemas en los suministros, aunque en la mayoría de los casos ni siquiera
se tiene relación personal con el proveedor. Por lo tanto, es fácil que el departa-
mento de compras se aleje de sus pautas teóricas de funcionamiento, pudiendo
incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar
es que el departamento de compras de las empresa funcione correctamente, no
significando esto que debamos contratar más personal, sino que se tomen las
decisiones con una mayor precisión, ya que a partir de ahora el número de
pedidos que deberemos realizar será mucho mayor y , sobre todo, con una
frecuencia y exactitud mucho más alta. El proveedor deberá conocer exactamente
lo que queremos, ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual
ocasionaría la pérdida de la producción diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del método MRP ( Programa de
Requerimientos de Material ), se suelen pedir los suministros según los vayamos
necesitando. Si esto no es así, y existe un plan MRP para la solicitud de
materiales, podremos apreciar que los pedidos se realizarán cada cierto tiempo,
de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de
capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrán las mismas directrices. La
mayor parte de los pedidos serán repetitivos, aunque aumentando las cantidades
según lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabrá a qué
atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podrá determinar exactamente la
cantidad de materiales que tendrá que servir a nuestra empresa. Por lo tanto,
también tendrá que cubrirse con más inventarios, aumentando sus costes de
mantenimiento. Esto supone un desperdicio para él y lo predispone nega-
tivamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante
en la adquisición de materiales.
El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofía
y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos también lo adopten,
el conjunto se comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus
piezas tengan una función , la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará
que funcionen el resto. El proveedor sabrá exactamente cuales van a ser los
pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder
cumplir con sus objetivos. Además, si a esto unimos que los pedidos serán en
lotes pequeños y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la
empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasará
a tener una relación muy estrecha con nuestra empresa, llegando ésta a prescindir
del resto de proveedores e incluso considerará al proveedor como una parte más
de la empresa.
Las oscilaciones de la demanda ya no se verán reflejadas negativamente en la
relación con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos
se adaptarán rápidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos , sino man-
teniendo un nivel prácticamente constante de suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT disfrutarán por
lo tanto de pedidos fluidos y prácticamente constantes, alcanzando también a
largo plazo una demanda estable, y llegando a convertirse en los únicos
proveedores de la empresa. La solicitud de pequeños lotes con más frecuencia al
proveedor se convertirá en una previsión de compras a largo plazo, convirtiéndo-
se este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La consecuencia
más directa de esta estrecha relación surgida a partir del JIT será una mejora
considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios
en la empresa repercutirán directamente en los del proveedor , además de mejorar
la calidad los productos fabricados, lo cual derivará en la perpetuidad de las rela-
ciones empresa -.proveedor. La consecución de la perfección en el desarrollo de
las tareas derivará irremediablemente en la eliminación de los inventarios, de los
colchones de capacidad e incluso en la revisión de los materiales suministrados,
ya que será el propio proveedor el que únicamente entregue materias primas en
perfectas condiciones.
Un último apunte sería el indicar una solución a las nuevas necesidades de la
empresa en cuanto a su abastecimiento : el Kanban.
El planteamiento Kanban incorpora algunas carácterísticas prácticas de
reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un método
basado en tarjetas personales para cada elemento dentro de la línea de pro-
ducción que permite que el inventario de producto en proceso se limite a los
recipientes disponibles. Cuando se carga un material dentro del recipiente, una
tarjeta Kanban nos especificará específicamente qué tipo de material es, adonde
va, de donde procede, etc. Así, existirán tarjetas Kanban de producción,
movimiento y retiro. Este sistema permitirá por lo tanto un seguimiento claro
de los materiales dentro de la empresa, agilizando los trámites para la carga y
descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos apuntado anterior-
mente, podemos conseguir también avances dentro del abastecimiento, ya que
éste precisa de los siguientes conceptos fundamentales :
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente también
a la línea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sis-
tema JIT. Con Kanban, el proveedor conocerá en todo momento y de una forma
precisa cúales son las necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor
dejarán de ser ambigüos, evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban
también evitará el papeleo continuo, indicando con claridad y eficacia las nece-
sidades en cada momento. No es necesario preparar papeles que acompañen el
pedido al proveedor, ahorrándonos tiempo que podemos dedicar a la manufactura
de los productos. Por lo tanto, y como conclusión, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia " administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual
era fundamentalmente el objetivo principal.
" Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá
parones y la producción irá retrasada..."
La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de
pensar en JIT es que deberían de acelerar la producción para compensar las po-
sibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los
productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con
los clientes. Esto derivaría según sus previsiones en que la línea de producción
estaría siempre sufriendo parones, lo cuál retrasaría la producción.
Los directores de producción intentan compensar los posibles retrasos del de-
partamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque
se produzcan demoras en la recepción de las materias primas o recepciones de
materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos
finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte,
intentará que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo
posible, los retrasos en la producción. Pero lo que los directores y directivos
de producción no llegan a comprender en este caso es la auténtica filosofía del
JIT. El JIT convertirá a la empresa en una máquina de engranajes perfecta, en la
que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirán en un
funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto.
La no implantación del JIT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento
de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos
en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio
de la problemática.
El método JIT elimina de raíz esta problemática, basándose en la eliminación
de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan ‘justo a
tiempo’, de forma que el ciclo de producción se reduce generalmente en un
90 % o más, ya que los productos semiterminados no tendrán que esperar a
que llegue las nuevas piezas esperando en el almacén. En los métodos actuales,
el tiempo real invertido en la transformación del producto representa realmente el
5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de producción. El JIT
ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de
espera . El ciclo de producción por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que
incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El
departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizará su
función con una mayor precisión, consiguiendo que los materiales estén a tiempo
en la línea de producción, con lo cual, la producción no sufrirá retraso alguno,
consiguiendo además una total interrelación entre ambos departamentos.
Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno
de los primeros puntos a atacar será la reducción del inventario existente. De
esta forma, se intentará mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema
de planificación de compras, mientras que por otra parte, iremos reduciendo el
ciclo de producción según vayamos adoptando el JIT. De esta manera, el con-
sumo de los materiales del almacén será mucho mayor, hasta el punto en que
consumiremos más materias primas de las que vayamos comprando, alcanzando
el punto en el que desaparecerán las existencias, implantando el JIT totalmente,
adaptando las compras a las necesidades puntuales de los productos fabricados.
Además, con esta política, se mejorará progresivamente el flujo de los materiales
dentro de la línea de producción.
" Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control,
orientados ambos a la producción de grandes lotes, no nos permiten operar
conforme a un sistema JIT. Necesotamos un paquete de <<software>> JIT
para poder reconvertir nuestra función productiva..."
Una de las aptitudes más desastrosas y dañinas para una empresa es sin lugar a
duda intentar adoptar obligatoriamente un sistema de producción a un sistema
de <<software>>. Con casi toda seguridad, el <<software obligado>> restará
efectividad a las operaciones.
Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la
empresa debe ante todo comprender sus carencias y entender bien el sistema
en el que va apoyarse, de tal modo que pueda diseñarse el sistema de tal modo
que sea éste el que se adapte a nuestras necesidades, y no a la inversa, indicando
claramente cuáles serán sus características y cómo debe funcionar.
Y si el sistema productivo adoptado es ,precisamente, el JIT, se debe cambiar de
raíz la mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que
se adapte a él. La principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo
es la capacidad de procesamiento y almacenamiento de grandes cantidades de
información, así como su capacidad en la presentación de datos. Desde este
punto de vista, los ordenadores son perfectos para el control de los inventarios,
el control de los productos manufacturados, presentación de resultados de la
empresa, etc. Pero en la mayoría de las veces, como acabamos de comentar, las
empresas no son capaces de aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece
su paquete <<software>>, e incluso llegan a esperar demasiado, esperando inclu-
so que el ordenador controle las operaciones, cuando quizá no sea la propia
empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos sistemas <<software>>
implantados en empresas únicamente llevan el control de los inventarios o de
funciones secundarias, como ya hemos comentado anteriormente.
Las últimas técnicas en sistemas de producción, como el MRP, incorporan el
sistema informático en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro
( generando las órdenes de compra y las órdenes de taller de productos en
proceso ). En MRP, el Plan Maestro además controla el servicio al cliente, los
niveles de inventario, ..., ya que la producción se realiza en base a grandes
pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de producción. Desde estas bases
podemos entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a la hora de
afrontar el reto que supone la adopción del JIT. Sin embargo, debemos
incluirnos dentro del JIT para buscar la situación más ventajosa a la nueva
situación planteada.
¿ Podríamos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de producción
en la filosofía JIT ? A veces, la modernidad y los avances tecnológicos no
tienen necesariamente que ser implantados para mejorar un sistema. En la base
del JIT podemos encontrar la respuesta a esta pregunta. El JIT desmenuza las
operaciones más complicadas en tareas más básicas y repetitivas, con el
fin de simplificar al máximo las tareas. Entonces, ¿ Para qué necesitamos un
sistema informático complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son
básicas por si mismas ? . El sistema Kanban, comentado anteriormente en el
punto 3.1, nos resuelve más aún la problemática planteada.
Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un
sistema productivo son las que nos ofrece el Kanban. Las tarjetas de los
productos,materiales, etc, pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los
distintos puntos de la línea de producción. De esta manera, pueden diseñarse,
según vaya implantándose más y más el JIT, sistemas para dirigir el flujo de
materiales pieza a pieza dentro de la empresa. Con el tiempo, y después de un
análisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la línea de
producción, se verán las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se
adoptará, si es preciso, un sistema informático que favorezca aún más el control
de las piezas, basándose por supuesto en el sistema Kanban.
Un partidario aférrimo del JIT podría alegar que no es necesario la utilización
de un sistema informático en este sistema productivo. Pero lo que tampoco
podemos hacer es dar la espalda a la técnica y los avances en ella. De esta
manera, además, será más fácil que empresas que residen fuera de Japón y que
pretendan implantar el JIT lo adopten, especialmente para su uso en la plani-
ficación, etc.
Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopción de un sistema
informático en la filosofía JIT no conlleva un cambio en las estratégias, sino
una ayuda a aquellas empresas que deseen mejorar una parte del control,
de tal forma que deseen adaptar las nuevas tecnologías al proceso productivo.
" Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los
materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera,
perderemos el control de las existencias ".
Esta es la objeción favorita de los contables, programadores de producción y
almacenistas. Éstos son los encargados de gestionar e incluso de haber desarro-
llado el sistema vigente de control de existencias en la empresa.
En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han
basado en la incertidumbre, la cuál está directamente relacionada con el margen
de tiempo de reabastecimiento ( es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las
existencias mediante compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada.
Ante la necesidad de tener garantías de seguridad de cara a una fluctuación
inesperada de la demanda, en la que unos valores pico podrían llegar a agotar
las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la producción, las em-
presas occidentales han elegido en su gran mayoría como solución a este posible
problema acaparar lotes de materias primas configurando así lo que se denomina
"colchón de capacidad ", el cuál no es más que una parte prácticamente fija
dentro de los inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difíciles.
Ésta filosofía occidental se debe en gran medida a dos razones :
mercado, el énfasis y la razón básica de su movimiento es el servicio,
y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes, cualesquiera que éstas sean.
Esta forma de pensar gobierna intrínsecamente las acciones de la persona encargada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este
pensamiento se traduce en su doctrina : " Que no nos sorprendan
sin existencias ".
a menos que se esté buscando una forma de reducción de costes. El
inventario es un tema en la empresa que significa " tener la materia
prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas ".
Ésta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cuál da
lugar a la aparición de los temidos desperdicios.
La filosofía JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por
lo tanto, el primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga
más que una ocupación de suelo sin tener ningún objetivo inmediato que cumplir.
De esta manera, el JIT elimina los inventarios, así como los colchones de
capacidad. Pero esta eliminación de desperdicios tiene que ir, como ya hemos
resaltado en otros capítulos, de una perfecta comunión entre los departamentos,
porque la eliminación del inventario no significa la eliminación de los pedidos
de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se realizarán justo a
tiempo. De esta forma, los únicos materiales que circularán por la línea de
producción serán las piezas de los productos. Pero la agilización de la cadena
de montaje consigue que este flujo de materiales sea muy rápido, es decir,
que la piezas " no descansan", van contínuamente en su línea de producción de
un puesto a otro. De esta manera, los únicos materiales dignos de ser controlados
en la empresa serán las materias primas y los productos terminados. La
simplificación de las tareas de producción simplifica los instrumentos de gobier-
no y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre
los productos será mucho mayor, ya que también es mayor la facilidad para seguir
a dichos elementos dentro de la línea productiva.
" Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del
método JIT "
Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan
con un bajo volumen de actividad. Sin embargo, la mayoría de las empresas que
han adoptado el JIT como filosofía base para su sistema productivo no han hecho
otra cosa mas que simplificar al máximo su producción en tareas cada vez más y
más sencillas, en la que únicamente son necesarias pequeñas piezas es cada
puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios del JIT son
tan válidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para
aquellas que operen bajo la bandera de la producción a pequeña escala.
Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los
mismos problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos
volver la vista hacia puntos más asequibles dentro de este tipo de producción.
De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminución de los tiempos
de montaje y la fabricación de productos en lotes más reducidos o como la
producción según demanda. Tomando como referencia estos tres puntos, cual-
quier empresa que trabaje a pequeña escala será capaz de adoptar el JIT ,consi-
guiendo un beneficio óptimo, así como un mejor control de los productos
fabricados :
o bien fabricando pequeños lotes que se venden rápidamente. Según esto, no tendremos ningún problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarán justo a tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes, eliminando además cualquier coste de almacenamiento de productos terminados.
" En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente
hacia la fabricación por lotes. No podemos usar el JIT "
Quizás sea en este tipo de empresas productoras donde más difícil se pueda ver la
adaptación del JIT al sistema productivo, ya que de por sí, estas empresas trabajan con lotes pequeños derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prácticamente no existen tampoco inventarios debido a la poca produc-
ción del taller. Entonces, ¿ dónde incluiríamos las innovaciones que constituyen la
base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de talleres son a menudo
impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin embargo, la mayoría de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su producción.
Y es aquí donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicación, posibilitando las mejoras en las operaciones.
Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberían realizar una primera selección de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son únicos
y no tienen ni podrían tener ninguna fase productiva común con algún otro proceso de aquellos encargos que sí tienen partes comunes. Para este tipo de
trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su potencial.
La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en sí misma, varias funciones diferentes. Así, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la máquina no está trabajando. El sistema JIT es
capaz de planificar los procesos de tal manera que durante estos tiempos muertos, la producción se centre en aquellas operaciones que realmente son únicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando consecuentemente los tiempos de producción de los encargos. Además, si la
demanda de un producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo
de una maquinaria en su fabricación, JIT propone agrupar varias máquinas en
unidades de producción de tal modo que se dediquen a construir familias de
piezas que requieran la misma secuencia de fabricación. El uso de la que se
denomina <<tecnología por grupos>> permite a este tipo de talleres la fabri-
cación de series pequeñas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos
reduciendo al máximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados
estarán prácticamente hechos cuando sean requeridos.
De esta forma, una línea de producción JIT instalada para hacer este trabajo será mucho más eficiente que un equipo de producción por encargo destinado a sus
diversos en una empresa convencional.
La adopción del JIT en este tipo de talleres permitirá a estas empresas mantener
un control de calidad mucho mayor y mucho más rápido, ya que la existencia de
los grupos de montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control.
3.7.CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES
" Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en
transformar nuestro sistema productivo en JIT ".
Esta es sin lugar a duda la objeción más peligrosa que se puede argumentar a la
hora de rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las
empresas occidentales. El JIT supone es la base de su filosofía la necesidad de
mejorar día a día, supone el intento de un avance constante hacia la perfección.
Así, las empresas que han adoptado el JIT como filosofía de vida han superado
a las empresas "tradicionales", y se han equiparado a sus competidoras, consi-
guiendo mejorar día a día y ,al menos, al mismo ritmo que ellas.
La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los
problemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compro-
miso y esfuerzo por parte de la alta dirección y de la gerencia.
Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofía, una manera de pensar
que se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar
prácticos. Para ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino también mantener
los cambios, es necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la
gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos :
Muchos gerentes saben poco sobre las dinámicas de sus propias
operaciones. Su percepción de lo que está sucediendo, dónde se encuentran
los problemas y qué es factible, frecuentemente es vaga y equivocada. La visión
de la gerencia suele ser una visión global de los sistemas y procedimientos de la
empresa. Sin embargo, los problemas operativos, en la propia línea de producción
suelen ser bastante diferentes. Es muy común que un gerente señale una política
y luego asuma que la actuación de su gente está de acuerdo con tal política. Pero
una falta de conocimiento y de control de su propia política desemboca implícita-
mente en los problemas de las actuales empresas. La adopción del JIT por parte
de todos los estamentos de la empresa provocará, como mínimo, que todos sus
componentes piensen de la misma manera, que todos dirijan la vista en la misma
dirección.
Los detalles de operación, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de comprensión de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que
se les está pidiendo, y nunca pedir por parte de la gerencia imposibles a los
puestos de producción. Esto suele derivar en problemas graves en la producción
que derivarán irremisiblemente en la pérdida de la producción. Este hecho puede
provocar que la responsabilidad de la gerencia se traduzca en una culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de personal no solucionarán el problema, pues éste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el descono-
cimiento de los propios sistemas productivos.
La filosofía del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas
extremadamente básicas, permite incluso a los propios gerentes y directores
conocer al máximo detalle cuáles son las tareas que se llevan a cabo en su línea
productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y
visualizando rápidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo.
A partir de aquí, las mejoras que hemos señalado en los capítulos anteriores
vendrán sin discontinuidad. El JIT implicará que estas mejoras que se introduzcan en la producción no sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.
La administración orientada a obtener resultados está enfocada a la
obtención de dicho resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de producción a su término para que pueda ser exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la producción más óptima y rentable, ya que una
buena disposición nos producirá la consecución de la producción máxima.
Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque JIT no se preocupa ,como en Occidente, de trabajar bajo la suposición de que si queremos resultados debemos concentrarnos en medir y recompensar
por ellos, sino que además de preocuparse por los resultados, JIT considera que
la mejor forma de llegar a ellos está en concentrarse en el proceso que da lugar
a ellos. Es decir, la idea central es la de mejoras graduales. Así, mientras el sistema occidental otorga gran énfasis en exhibir el producto y cerrar la venta,
los vendedores japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas para establecer qué es lo que precisamente se necesita.
Trabajar con JIT supondrá emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al máximo todo lo que nos ofrecen dichos recursos. Así, eliminaremos fuentes de
desperdicio y alcanzaremos más rápidamente el objetivo final. Además, JIT obligará a los gerentes a realizar un doble papel :
- Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los
responsables.
- Administrar las funciones internas de la operación, con el fin de lograr metas a
largo plazo sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas
siempre se pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para
lograrlas.
Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT.
En relación al punto anterior, y como continuación a él, debemos señalar que el
compromiso de la dirección no basta por sí solo para asegurar una rápida o eficaz
implantación del sistema JIT. La transición hacia él debe ser cuidadosa, ya que no
podemos detener la línea de producción ni cambiarla de una forma radical.
En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el
JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar
un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el
nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que
la línea de producción no se debe detener. Con esta filosofía, el progreso hacia el
JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias
soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el interés del personal.
Una de las más importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se
encargue de defender y apoyar la adopción del nuevo método. Normalmente, este
" líder de grupo ", suele ser la persona que más se ha interesado y que más
favorable se ha mostrado a la adopción del sistema JIT. Así, se convertirá en el
responsable de los programas de formación y conversión, además del responsable
en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por
representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solución
más eficaz para su implantación en una empresa el aprendizaje común para todos
los operarios.
Serán ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos básicos del JIT
de tal modo que serán capaces de enseñárselos al resto de sus compañeros.
En Occidente, este punto es de bastante difícil adopción, ya que normalmente
se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad
a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes
están dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vías
formales para que expresen una opinión ni se les da ánimo para que lo hagan.
En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a
partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT
no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que
lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir
mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores
a la hora de " aprender a pensar en JIT ".
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a
poco, se introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar,
y no como una imposición de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente
mencionados, que asistirán a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirán
clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos
serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de información
de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos
grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT,
expondrán sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo
mejorar los sistemas, etc.
Finalmente, las empresas que estén adoptando el JIT como filosofía, deberán dar
un último paso. Éste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de
la reconversión final de la fábrica. Este proyecto podrá afectar a cuantas líneas de
producción como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarán
in situ la eficacia del nuevo sistema.
Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema
funcionando en su línea de producción y que esté dispuesto a enseñarlo a otras
empresas. Lo ideal sería que el personal de una empresa visitara una fábrica JIT
que produjera el mismo producto que ellos, pero será bastante improbable que
una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.
Una vez que el sistema JIT esté a punto de ser introducido totalmente en la
empresa, deberemos de dedicar más recursos humanos para poder absorber la
gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. Así, los empleados
que fueron los líderes de grupo tanto de la línea de producción como del
departamento administrativo se habrán convertido en los operarios más expertos
sobre el JIT de la empresa. Así, se convertirán en los nuevos gerentes de sus
departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprenderán rápidamente
el sistema JIT, ya que no tendrán las reminiscencias del anterior sistema
productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del
sistema será aprovechado para incluirlos en círculos de calidad o equipos de
calidad de la vida laboral.
Por último, y como último paso para la implantación del JIT, tendremos que
preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo
será eliminar las existencias entre las fases de producción, como ya hemos
comentado en capítulos anteriores.
Finalmente, el JIT será adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos
los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.
Estos son los puntos más importantes que el autor del artículo, Richard C.
Walleigh, nos indica como las excusas más frecuentes que los empresarios
que no trabajan bajo la filosofía del JIT exponen para no aceptarla.
Pero como hemos visto, el JIT , más que un nuevo sistema de producción,
es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...
El éxito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT.
Just in Time es una filosofía que se puede considerar como un esfuerzo contínuo
de los trabajadores y los gerentes para eliminar prácticas desperdiciadoras en las
situaciones bajo su control. Esta es una actitud que motiva a la gente para que
consideren lo que están haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor.
Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operación,
de lo contrario no tiene ninguna esperanza de éxito. Justo a Tiempo es principal-
mente sentido común aplicado. La mayoría de las iniciativas, que realmente han
tenido éxito, han incluido ideas sencillas llevadas a una conclusión lógica ( reducir
tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en demasía de producción).
En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de
producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas fun-
ciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
producción.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la men-
talidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de
enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros
esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible :
los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT.
Justo a Tiempo es el resultado de años de esfuerzo de la industria manufacturera
japonesa. En el trayecto de investigación y desarrollo, se han cometido muchos
errores, ya que la única manera de comprobar los posibles resultados era trabajar
directamente con lo desarrollado hasta ese momento de JIT , tratando de
aprender de sus propios errores.
Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.
5.BIBLIOGRAFÍA.
" CÚAL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR EL
MÉTODO J.I.T. ".
- Richard C. Walleigh.
- ã 1987 President and Fellows of Hardvard College.
UNA GUÍA GRÁFICA PARA EL DISEÑO DE LA
FÁBRICA DEL FUTURO "
- Hiroyuki Hirano
- Ed. Madrid : Tecnologías de gerencia y producción.
1990
- Anthony Dear
- México,D.F. Ventura Ediciones, 1990.
MRP Y JIT "
- Ramón Companys Pascual .
- Joan B. Fonollosa Guardiet.
- Barcelona. Marcombo. 1988