Los secretos de las 100 compañías de mayor crecimiento

(FORTUNE) -- La velocidad es emocionante. ¿Quién no ha pisado el acelerador en un tramo vacío de carretera sólo para sentir el poder del motor? Por supuesto, la velocidad tiene sus peligros. Si uno se topa con un bache a 130 kilómetros por hora, el auto perderá el control. Autos rápidos y compañías rápidas: se aplican los mismos principios.

Hasta los mejores conductores pueden perder el rumbo cuando intentan controlar los costos, contratar nuevos empleados, satisfacer a los clientes y agradar a Wall Street. De hecho, aquí abundan los restos de las compañías accidentadas, cuyos resultados a largo plazo nunca cumplieron con su promesa inicial.

Eso es lo que hace tan impresionante la lista FORTUNE de las compañías de más rápido crecimiento de este año. Estas 100 empresas no sólo han aumentado enormemente sus ganancias e ingresos; muchas también han generado resultados impresionantes para los inversionistas. De hecho, dos tercios de ellas han superado al índice 500 de S&P en los últimos tres años.

Este índice ha crecido en 28% anual en los últimos tres años, mientras que la compañía promedio de esta lista tiene un rendimiento del 39%. Si el 30 de junio de 1996 usted hubiera invertido US$1.000 en cada una de las primeras 20 empresas de la lista, hoy tendría US$136,184. Si hubiera invertido la misma cantidad en el S&P, tendría sólo US$41,541.

Como siempre, para aparecer en esta lista, una compañía tuvo que haber crecido al menos un 30%, tanto en ventas como en ganancias por acción, durante los últimos tres años. Por primera vez, también consideramos el rendimiento bursátil desde 1996.

Tenga en mente que no todas las compañías en esta lista constituyen una inversión excelente. Algunas ya se han topado con el bache que mencionamos. De hecho, el precio de las acciones de 42 de nuestras empresas bajó durante los últimos doce meses. Puede que el crecimiento de sus ingresos esté disminuyendo o que estén luchando contra competidores más grandes o que sean parte de un sector que en este momento no es del agrado de Wall Street.

Por ejemplo, la cons-tructora Meritage (número 2) ha tenido buenos resultados, pero el precio de sus acciones ha caído casi un 25% desde principios de enero, en medio de una baja generalizada en el sector de bienes raíces. Estas compañías no son para el inversionista que prefiere viajar en el carril de baja velocidad.

¿Cómo consiguen crecer estas compañías? A primera vista, no parecen tener mucho en común. Hay empresas de tecnología, fa-bricantes de juguetes, productores de artículos para cocina… y sus culturas son muy distintas. Pero dejando de lado el estilo, no hay tantas diferencias. Hemos descubierto seis secretos para el éxito de una empresa de rápido cre-cimiento. Creemos que poner de relieve estas características ayudará tanto a los gerentes que quieren dirigir una compañía, como a los inversionistas que desean comprar acciones de la que puede ser la próxima Dell Computer.

Bob Cutter, el ejecutivo a cargo de que la nueva planta de producción de Vitesse Semiconductor (No. 12) se inaugurara a tiempo, había estado luchando contra las demoras constantes en la construcción.

Pero en abril de 1997, cuando una tormenta de nieve convirtió el emplazamiento de la obra en un lodazal, pareció ser la gota que rebalsó el vaso. Los camiones no podían llegar al edificio. Cutter sabía que una demora en la apertura de la fábrica pondría en peligro las ganancias con que que Wall Street contaba para los próximos trimestres.

Así es que pocas horas después de la gran nevada, halló una solución: derramar 1.500 toneladas de grava sobre el lodo para construir un camino. A fines de año, la nueva fábrica estaba produciendo chips para comunicaciones de alta velocidad. "Si hubiéramos dicho que no íbamos a alcanzar nuestra meta porque el equipo no podía trabajar, nuestras acciones se habrían desplomado", dice Chris Gardner, vicepresidente y gerente general de la división de telecomunicaciones de Vitesse.

El futuro de la empresa dependía de que se terminara la nueva planta a tiempo. La determinación de entregar los productos puntualmente es una de las razones por la que Vitesse ha cumplido y hasta superado las estimaciones de ganancias de Wall Street durante los últimos 16 trimestres.

Y el precio de las acciones aumentó en 89% desde el año pasado. Si usted busca una compañía que pueda manejar el crecimiento, asegúrese de que ésta toma en serio sus plazos y de que no tiene un histo-rial de no cumplir con los pronósticos de sus ganancias. En Wall Street, la máxima de que más vale tarde que nunca no se aplica.

Para Wall Street, no sólo es importante cumplir con las promesas, sino evitar la tentación de prometer demasiado. Es por eso que a Alfred Mann no se obsesiona con el precio de sus acciones. Es el fundador y presidente del directorio de MiniMed (No. 56), un fabricante de dispositivos que ayudan a los pacientes con diabetes a manejar sus niveles de insulina, que tiene una capi-talización de mercado superior a los US$2.000 millones.

Y aunque en el último tiempo el crecimiento de sus ganancias ha sido impresionante, podría haber sido mayor si no fuera por las inversiones de MiniMed en Investigación y Desarrollo. En 1998, MiniMed gastó US$16,5 millones en I+D, US$3,5 millones más que sus ganancias totales de ese año. De todas formas, las ganancias de MiniMed han crecido un 59% anual durante los últimos tres años. Y ¿qué hay de las acciones? Bueno, han aumentado un 210% en los últimos 12 meses.

Steve Berman, de 34 años, tiene un bronceado impe-cable, el pelo engominado y una oficina con una vista impresionante del Océano Pacífico. No parece alguien que cuenta cada centavo, pero Berman, presidente y uno de los fundadores del fabricante de juguetes Jakks Pacific (No. 9), se enorgullece de hacerlo. Todos los meses, revisa las facturas de FedEx de su compañía para ver si se justifica el uso del servicio de entrega al día siguiente, que es muy caro. "Es algo pequeño, pero todo suma", dice.

La mayoría de los juguetes de Jakks se fabrica en China, pero todos los ejecutivos viajan en clase turista cuando van a visitar las fábricas en el extranjero, aunque eso signifique estar 15 horas en un asiento pequeño e incómodo. Tiene sentido economizar en el sector del juguete, donde los márgenes son pequeños y la competencia es feroz.

Es especialmente importante para Jakks, que ha podido crecer vendiendo juguetes a precios bajos; la mayoría de sus productos cuesta menos de US$10. La austeridad ha dado resultados. Las ventas de Jakks se duplicaron en el último trimestre, pero las ganancias aumentaron a más del triple y sus acciones han subido un 169% en los últimos 12 meses.

Hable con un inversionista profesional que sepa de empresas pequeñas y probablemente escuchará esta expresión una y otra vez: barreras de entrada. Ello se debe a que la mayoría de las compañías pequeñas, especialmente en el área de la tecnología, no tiene estas barreras. Por lo tanto, estas empresas son vulnerables.

Para los inversionistas, ello quiere decir que hay que encontrar compañías en nichos donde sea difícil entrar y no tengan demasiada competencia. Ésa es precisamente la situación de varias de nuestras empresas de más alto rendimiento. Por ejemplo, MiniMed actualmente controla más del 80% del mercado de instrumentos para la inyección de insulina para diabéticos.

Eso le da una ventaja tremenda sobre sus competidores. Lo que es más importante, cualquier rival potencial tendría que pasar años navegando por el complejo sistema regulatorio de la Dirección de Medicamentos y Alimentos de EE.UU. (FDA), lo que consolida aún más el dominio de MiniMed. Por eso, al presidente Terrance Gregg le gusta invertir el dinero en I+D y contratar más vendedores. "Reduce un poco nuestras ganancias, pero levanta un muro a nuestro alrededor que los competidores no pueden traspasar", explica.

En Siebel Systems (No. 1), las reglas cuentan. La empresa, que produce software para ayudar a sus clientes empresariales a gestionar sus equipos de ventas, no se rige por la cultura de plena libertad de Silicon Valley, donde está ubicada. En Siebel, se exige traje y corbata para cualquier empleado que trate con clientes. Antes de fundar la compañía en 1993, Tom Siebel y Pat House planearon cuidadosamente esta cultura corporativa. Querían expresar: "Somos profesionales".

Irónicamente, el crisol para la cultura de Siebel Systems fue Oracle, el gigante del software para bases de datos donde Siebel y House trabajaron durante más de seis años. Dirigida por Larry Ellison, uno de los presidentes ejecutivos más exuberantes del mundo de la tecnología,

Oracle tiene reputación por sus tácticas agresivas de venta, que ocasionalmente molestan a la gente. Siebel quería que su compañía fuera lo opuesto. Por eso, el 40% del salario de los vendedores de Siebel depende de las evaluaciones de los clientes, en vez del sistema de comisiones, que predomina en la industria del software.

Esta fuerte cultura empresarial es la gran razón por la que Siebel ha podido crecer tan rápidamente, sin perder su norte. También ayudó a Siebel a conseguir grandes contratos (el promedio es de US$500.000) de gigantes de la lista FORTUNE 500, como Procter & Gamble, Ford, Chevron, Chase Manhattan Bank y Kellogg. Además, está ganando nuevos clientes a un ritmo sorprendente y ha obtenido más de 100 contratos en el últi-mo trimestre. Las acciones de Siebel han subido un 1.200% desde su oferta pública inicial.

Si los ejecutivos de Siebel visitaran las oficinas de American Eagle Outfitters (no. 16), se les recomendaría que se relajaran. American Eagle, una tienda de ropa y accesorios para consumidores de 16 a 34 años, intenta crear una cultura corporativa que refleje los gustos de la juventud. "Estamos muy concentrados en nuestra marca y la cultura estimula eso", dice la directora de finanzas, Laura Weil.

En el centro de diseño de la compañía, se oye reggae y rock como música de fondo, mientras los diseñadores idean nuevos productos, como collares de cáñamo y pañoletas multicolores. La imagen de la compañía, que corrresponde a la Generación Y, obviamente ha reflejado los gustos del mercado: sus ganancias aumentaron en 66% anual en los últimos tres años y sus acciones han subido casi un 400%.

Las compañías pequeñas de mayor crecimiento son especialmente vulnerables a los rumores de Wall Street. Por eso es esencial que su mensaje a los inversionistas sea claro. Zivi Nedivi, presidente ejecutivo de Kellstrom Industries (No.19), proveedora de componentes para aviones, ha entendido eso mejor que nadie.

Sin querer, provocó la huida de los inversionistas cuando dijo que iba a anunciar las últimas ganancias de su compañía anticipadamente, en una reunión de analistas e inversionistas que iba a tener lugar en febrero.

Los contadores de Kellstrom no terminaron su auditoría trimestral a tiempo (violando el secreto No. 1), por lo que Nedivi pospuso el anuncio de sus utilidades. Entonces comenzaron a surgir rumores de que la compañía iba a decepcionar las expectativas de Wall Street. Las ganancias finalmente se anunciaron una semana después, y superaron las expectativas. Pero las acciones de Kellstrom ya habían caído alrededor del 20% y la compañía aún no se ha recuperado.

"Cuando esta clase de empresas pequeñas en cre-cimiento crea incertidumbre, lo primero que hace la gente es huir —dice John Pincavage, analista de Warburg Dillon Reade—. Y cuando un gestor de capital ve que otros están corriendo, lo primero que piensa es que los otros saben algo que él ignora. No espera a enterarse de lo que realmente ocurre".

Las compañías con visión llevan a cabo un control de daños para evitar las grandes pérdidas. Qualcomm (empatada en el No. 16) perdió varios pedidos de compras de Corea del Sur, su mercado exterior más importante, cuando Asia cayó en recesión en 1997.

La noticia hizo bajar las ganancias en un 50%, lo que representa una desilusión que puede pulverizar la capitalización de mercado de una compañía de la noche a la mañana. Pero casi de inmediato, el presidente ejecutivo, Irwin Jacobs, emitió un comunicado de prensa donde explicaba lo que había salido mal y aseguraba a los analistas que los problemas de Corea no afectarían las tasas de crecimiento de la empresa a largo plazo. Las acciones de Qualcomm cayeron cerca del 15%, pero la respuesta rápida y directa de Jacobs evitó un desastre. En menos de tres meses, la acción se había recuperado.

Por supuesto, ni siquiera las empresas que saben cómo tranqui-lizar a los inversionistas nerviosos pueden resolver los problemas reales. Y las empresas de rápido crecimiento tienen bastantes. Pero un gerente capaz debe encontrar un nicho que explotar, reinvertir el dinero en la compañía, cumplir siempre con sus plazos, preocuparse de los detalles… y rezar.