Autor:	Mauricio Vargas
e-mail:	mvargas@wa.onet.pl
Organización:	Orgmasz
País:	Polonia

IMPLEMENTACION DE MODERNOS SISTEMAS DE GESTION
ADMINISTRATIVA EN LAS PEQUENAS Y MEDIANAS EMPRESAS – PYMES


– Su influencia en los procesos innovativos y en la efectividad económica de la empresa –




Síntesis

En las actuales condiciones de globalización, las pequenas y medianas empresas – Pymes se hallan en una posición desventajosa con respecto a las grandes, especialmente a nivel económico y en los aspectos de accesibilidad a las fuentes de capital.

La única forma de competir y sobrevivir en el mercado es desarrollando los mecanismos necesarios, que le permitan crear nuevas soluciones o perfeccionar las ya existentes. Lo anterior atane a dos aspectos de la empresa.

1. Los productos – bienes y/o servicios generados en su actividad,
2. Los sistemas – procesos, elementos sistemicos, interacciones entre estos elementos, feedback, etc.

En el marco de estas reflexiones se propone la implementación en las empresas del sector Pyme, de modernos sistemas de gestión, los cuales han demostrado su eficacia en las grandes empresas de países con un alto nivel de desarrollo. Estos sistemas o ´”filosofías”, como son llamados por algunos autores de la materia, pueden ser asimilados por estas organizaciones, bajo condiciones especificas – es necesario condicionar estos sistemas a la idiosincrasia del personal y a la cultura nacional y organizacional –, con el propósito de alcanzar un grado de desarrollo superior al actual; mejorando su efectividad económica y de gestión; captando el potencial latente que existe en sus recursos humanos (Gestión del Conocimiento – GC) y ofreciéndole mayor valor agregado al cliente interno y externo.

El potencial económico y democratizador de las Pymes hace de este sector una prioridad en las estrategias y políticas de desarrollo de los países pobres. Con la debida ayuda e incentivos, las empresas del sector pueden responder a las exigencias del mercado, en las actuales condiciones contextuales, a través de procesos innovativos y de mejoramiento continuo. He ahí donde el nuevo paradigma de gestión encuentra su aplicación en este grupo de empresas .



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No es necesario demostrar la importancia del papel desempenado por las pequenas y medianas empresas en la economía nacional. Las Pymes son los principales focos de creación de valor agregado y muestran una gran capacidad de democratización del aparato productivo nacional. Además se caracterizan por un alto nivel de elasticidad ante las nuevas tendencias y modas, que presenta el mercado, gracias a su estructura plana y poco burocrática. Esta situación le permite, a la organización, rápidos cambios en sus sistemas, procesos y/u oferta de productos y/o servicios, generando así un clima de constante innovación y aceptación del riesgo.

El Estado juega un papel fundamental en el desarrollo del sector. Como ejemplo se pueden mencionar los mecanismos creados por la Unión Europea, de apoyo a las Pymes de los países miembro de este bloque económico, dentro de los que se encuentran:

 Ayudas a las Pymes
- PYMES – programa en favor de las pequenas y medianas empresas (1997 – 2000).
- Crecimiento y Empleo – (1998 – 2000).
 Instrumentos de cooperación
- BRE – Burel de Rapprochement des Entreprises
- Red BC-NET – Business Cooperation Network
- Europartenariat
- IBEX – International Buyers’ Exhibitions
- TSBI – Transatlantic Small Business Iniative
 Instrumentos de información
- Euroventanillas – Red Euro Info Centers
- CEEI – Centros Europeos de Empresas e innovación
- Interprise – iniciativa para fomentar la asociación entre empresas europeas
- CRAFT – Cooperación entre centros de investigación y las Pymes
 Instrumentos de financiación
- Venture Consort – Consorcio de Capital de Riesgo
- Seed Capital for Small Companies – fondo de capital de lanzamiento (capital semilla)
- Eurotech Capital – iniciativa para fomentar la asociación entre empresas europeas
- MET – Mecanismo Europeo para la Tecnología
- MGP – Mecanismo de Garantía Pyme

En el marco de estos programas complejos de ayuda, se realizan también proyectos piloto que tienen como fin fortalecer y consolidar las empresas del sector.

Todo el sector, independientemente del área geográfica en donde funcione, demuestra un potencial económico, productivo, empleador y democratizador, tal como afirma Duarte en su articulo “Democratización de la Producción Nacional” ; las Pymes:

 Están presente en todas los sectores de la economía,
 Son bastante elásticas durante la integración a las cadenas productivas (clusters),
 Se adaptan a todas las áreas geográfica, grupos étnicos y recursos asequibles,
 Generan y/o tienden a implementar nuevas tecnologías,
 Distribuyen la propiedad del aparato productivo nacional,
 Reducen el fenómeno de huida de ahorros y capitales nacionales,
 Crean nuevos puestos de trabajo – redistribución de los ingresos,
 Son un apoyo decisivo para el sistema nacional de abastecimiento – Soberanía.

De lo anterior se puede concluir, que las Pymes pueden convertirse en instrumento de desarrollo de las áreas geográficas y sectores económicos mas pobres. Son instrumento de la política económica, de innovación y desarrollo tecnológico, social, etc.

Desde este punto de vista, las Pymes muestran ventajas en comparación con las empresas grandes, lo que les permite adherirse en forma efectiva al proceso de cambio generado en la economía mundial. Este fenómeno tiende hacia la concretización de un nuevo paradigma de producción, trabajo y formas de integración funcional de las unidades productivas, lo cuál es verificable, ya que la progresiva segmentación del mercado le concede al consumidor mayores privilegios. Su nivel cultural, escala de ingresos y nivel de conocimiento (léase mayor información), son variables claves, que el nuevo paradigma tiene en cuenta al momento de satisfacer sus necesidades (demanda). Sin embargo, la actividad de estos entes se ve frustrada debido a factores de carácter estructural; especialmente en los países pobres.

Se han realizado diversos estudios sobre esta problemática, dentro de los cuales se puede mencionar el documento del SELA (SP/RDCTI 98DT No. 2/2) 22-24 de junio 1998; „El sector informal, las pequenas y medianas empresas y la creación de empleo en los países del Caribe” ; en el cuál se presenta una lista de limitantes, a saber:

 De orden financiero (falta de acceso a los créditos),
 De orden académico (falta de acceso a la capacitación y adiestramiento técnico, administrativo, etc.),
 Ambiente político hostil (marco regulatorio, estructuras institucionales, etc.),
 Falta de infraestructura básica.

De su parte, FUNDESCOL – Fundación para el Desarrollo de Colombia, publicó el „Inventario de Obstáculos Enfrentados por la Pymes en su Relación con el Estado” de abril de 1998; en el marco del cuál se relacionan los factores que dificultan el desarrollo y la consolidación del sector Pyme, en cada uno de los campos de la actividad económica de este grupo de empresas.

La lista de estos obstáculos tiene el siguiente carácter:

 Impositivos (cargas tributarias, sistema tributario),
 Laborales (cargas sociales, obligaciones laborales),
 De registro y licencias (formalización, registro y obligaciones mercantiles, requisitos ambientales, leyes de ordenamiento territorial),
 Financieros (acceso al crédito, factoring y leasing),
 Frente al comercio exterior (exportaciones e importaciones),
 De infraestructura (servicios públicos, infraestructura de transporte, educación y disponibilidad de personal calificado, disponibilidad de tecnología adecuada),
 Sociales (informalidad, contrabando, invasión del espacio público, inseguridad),
 Jurídicos (cumplimiento de contratos, derecho a la propiedad, protección de mercas y patentes, sistema normativo),
 Políticos (política doméstica, política exterior, falta de poder de negociación de la Pyme, falta de representatividad),
 Culturales (corrupción, resistencia al. cambio, idiosincrasia, cultura organizacional),
 Por el funcionamiento del Estado (licitaciones públicas, centralización del Estado, controles del Estado, información del Estado).

Un elemento fundamental en el desarrollo del sector es la „cultural empresarial”. El Banco Interamericano de desarrollo – BID, en diversas publicaciones sobre el tema, recomienda el desarrollo de políticas especificas, con el propósito de estimular la cultura empresarial en el sector, a través de:

 La instrumentación de un programa para elevar el grado de concientización; programas de ensenanza destinados a los jóvenes con miras a identificar aquellos con un interés especial o con potencial para establecer pequenas empresas.
 El suministro de opciones financieras innovadoras y formas alternas de suministro de crédito.
 Capacitación e información.
 Recursos de apoyo a las empresas.
 Capacitación de los entes prestamistas.
 Utilización de las oficinas de Servicio al Empleo (SE) como el principal vehículo para lograr todos los objetivos anteriores (promoción de la Pyme), como por ejemplo ensayar programas de capacitación en un plan piloto de pequena escala en una o más oficinas de SE.

Como se puede observar, el empresario Pyme se enfrenta, en su actividad diaria a un sistema bastante hostil. En condiciones de economía de mercado, las Pymes son el grupo dominante, en lo que a numero de unidades se refiere. Sin embargo, sus posibilidades técnicas, organizativas y financieras son muy inferiores a las de las grandes empresas. Ademas deben cumplir con las misma exigencias de calidad, diseno, construcción, normalización, precios, etc. En pocas palabras deben ser competitivas; lo que por consecuencia le exige a la organización una visión actual y global del negocio y del mercado; en donde la prioridad es la de satisfacer y prever las exigencias del cliente. Para ello el empresario esta obligado a utilizar nuevos métodos de gestión, con el fin de acoplarse a las exigencias del medio y le suministren instrumentos con los cuáles la empresa desarrolla su potencial para sobrevivir y desarrollarse.

Cabe resaltar, que la toma de la decisión, sobre el inicio del proceso de implementación del nuevo sistema de gestión, recae (o al menos debe recaer) única y exclusivamente en el propietario de la empresa. Antes de iniciar el proceso de implementación, es indispensable evaluar el nivel de conciencia de los directivos de la organización, así como la identificación del objetivo final de esta decisión. Se deben analizar las prioridades de la empresa evaluada y las razones de su actividad económica (un empresario puede estar interesado, por ejemplo, únicamente en la recolección de la crema del mercado y salir del mismo, una vez se perciban senales de agotamiento – planeación a corto plazo). En pocas palabras se debe preguntar al empresario: ¿que desea alcanzar?. Es fundamental, que el empresario sepa, que el iniciar el proceso de implementación significa recorrer un largo camino en búsqueda de la excelencia, no solo a nivel productivo, sino sobre todo a nivel integral (atane a todos y cada uno de los elementos que conforman la empresa).

En el caso de los países latinoamericanos y otras regiones en vía de desarrollo, las experiencias de los países desarrollados pueden ser muy valiosas; bajo la condición, que se adopten, asumiendo las características culturales y la idiosincrasia autóctona del conjunto o grupo humano en el que se implanten.

Según el documento de la CEPAL – „Nuevo enfoque en el diseno de políticas para las Pymes. Aprendiendo de la experiencia europea” , en un contexto de mercado abierto, las Pyme pueden ser competitivas sólo si:

 Están especializadas, es decir, que concentran el conocimiento productivo –tanto tecnológico como comercial– sobre un rango especifico de problemas, logrando ventajas de costos y liderazgo innovativo.
 Operan en un contexto de cooperación, esto es, aceptan incrementar el costo vinculado a la especialización porque están seguras de encontrar firmas poseedoras de una especialización complementaria, a fin de formar juntos un mix de productos complejos y estimular un proceso recíproco de innovación.
 Las externalidades positivas favorecen la cohesión del grupo, permiten la entrada de nuevas empresas, evitan que algunas actúen por su cuenta como freeriders y sostienen la capacidad de crecimiento y de innovación del grupo.

Muchos autores de la materia han intentado imponer un esquema único de implementación de los modernos sistemas de gestión o filosofías como se les suele llamar. Sin embargo, considero que la implantación especifica de los instrumentos que conforman estos sistemas, debe acoplarse a las necesidades intrínsecas e individuales de cada organización. Por ejemplo un instrumento utilizado en la empresa X, no necesariamente debe ser incorporado a la estructura de gestión de la empresa Y, aunque ambas unidades funcionen en un mismo medio y en una misma rama económica. Todo depende del análisis de las necesidades y prioridades de la organización.

En general, se puede afirmar que el proceso de implementación consta de cuatro etapas:

 Diagnosis del estado actual de la empresa. Fase o etapa en la cuál se responde al interrogante: ¿en que estado se encuentra la organización analizada con respecto al modelo óptimo asumido?.
 Proceso de intensiva capacitación sobre la problemática del sistema de gestión implementado y sobre las técnicas de mejoramiento continuo.
 Construcción del sistema, junto con la preparación de la documentación sistemica.
 Implementación propia del sistema, auditoría interna. Innovación inicial y luego mejoramiento continuo.

Los beneficios que el nuevo sistema de gestión le puede brindar a la empresa son de carácter operativo y estratégico. Implementando los instrumento de este nuevo sistema, la empresa esta obligada a ser mas democrática y delegante de la participación, ya que estas cualidades son las condiciones básicas para que cada trabajador pueda identificarse con ella y para que evalúe su labor, no como forma de adquisición de medios de subsistencia, sino como nuevo estilo de vida, a través de la función social que desempena.

Se observa, en las Pymes, que están en proceso de implantación y en las que ya se han implementado los modernos sistemas de gestión, un aumento de los procesos innovadores. Este movimiento, generado casi en forma natural, a través del liderazgo – participación de los trabajadores en los procesos decisivos – crea el ambiente propicio para que la nueva forma de gestión continúe su desarrollo.

Todo cambio de las estructuras o procedimientos, introduce una atmosfera de inseguridad y zozobra dentro del personal, ocasionando conflictos, los cuáles deben ser erradicados en forma rápida, paciente y decidida, demostrando los beneficios del nuevo sistema o forma de trabajo.

El ambiente innovativo y participativo en la organización debe ser reconocido como un paso humanizante de la misma, así como de condicionamiento behavioral de los trabajadores de acuerdo con la estrategia de desarrollo de la empresa.

A continuación se presenta un método de creación del clima innovativo y participativo en la empresa, el cuál consta de las siguientes etapas:

 Reconocimiento o evaluación
 Recolección de información
 Diagnosis
 Proyección
 Implantación

El punto inicial es la etapa de evaluación, durante la cuál se determina el sistema ideal de gestión de la innovación y la participación. El sistema ideal corresponde al escenario, en el que el trabajador de la empresa, participa integralmente de tres formas, así: intermedia (representación), accional y dinámico-funcional.

La participación plena significa la presencia de los trabajadores en todos los órganos de gestión (junta directiva, en las comisiones, etc.). Esto se puede llevar a cabo, a través de los sindicatos, juntas de trabajadores, etc. La participación accional significa, que cada trabajador posee una determinada cantidad de acciones (o participación en el capital) de la empresa. El punto central de este método, es sin embargo la participación dinámica y funcional, la cual corresponde a la presencia diaria de los trabajadores en los diferentes procesos decisivos que se dan en la organización. Los efectos de esta incorporación en el trabajo son notables en forma de procesos innovadores.

Durante la etapa 2, se recolectan informaciones de carácter interno y externo. Las informaciones internas son la base para determinar la posición actual de los trabajadores en la empresa, ó sea para determinar el clima organizacional que rige en el ente, sus determinantes y consecuencias. Pueden ser analizados los costos ocultos, el ausentismo, la accidentabilidad, la fluctuación del personal, la calidad de los productos y/o servicios la productividad del trabajo, etc. Se pueden realizar también entrevistas, con base en encuestas.

El segundo grupo esta constituido por las informaciones externas. Esto se realiza con el fin de determinar las posibilidades de implantación de las nuevas soluciones organizativas, legales, etc. Para este fin pueden ser utilizadas las publicaciones sobre la materia, entrevistas, encuestas. En este punto puede ser utilizado, con mucho beneficio para la empresa, el benchmarking. Otras informaciones externas, tienen que ver con los datos de los recursos del mercado local de trabajo.

La esencia de la tercera etapa, consiste en determinar las posibilidades del uso del modelo del clima innovativo y participativo. En un principio, es necesario analizar si es posible la aplicación de la participación accional. Posteriormente, se debe evaluar el estado y las posibilidades de participación indirecta y funcional, lo cuál tiene como fin apoyar la innovación de los trabajadores.

La evaluación de la participación indirecta revela, que clase de formas de representación de los trabajadores en los procesos decisivos han sido utilizadas hasta la fecha. El aspecto central del análisis es, sin duda alguna, la participación funcional, ó sea, directa de los trabajadores. En esta fase se determina el nivel de participación de los trabajadores en los procesos decisivos diarios de la empresa. Para esto es necesario responder a la pregunta: ¿como es?.

La segunda fase del análisis, tiene como fin determinar las diferentes posibilidades de los factores, que deciden sobre el modelo del ambiente innovativo y participativo de la empresa. Por último, se deben determinar las posibles barreras en la aplicación de este modelo (por ejemplo, conflictos con el sindicato, falta de iniciativa de parte de la directiva, baja cultura organizacional, etc.).

El punto de partida de la etapa cuatro, consiste en la realización de una campana de información entre los trabajadores de la empresa sobre la idea de proyectar y posteriormente implantar nuevas soluciones organizativas, en las que los trabajadores jugaran un papel fundamental.

La creación de un clima organizacional consiste en un conjunto de acciones organizativas, realizadas en un largo período de tiempo. Una de los factores positivos del clima innovativo y participativo, es la posibilidad de utilizar las cualidades y el desarrollo profesional de los trabajadores. El siguiente factor es la innovación; la conjunción del trabajo, a través de la organización de grupos de trabajo, círculos de calidad, el método de los grupos autónomos, los métodos MAPS y ASTEX. Todas las actividades organizacionales deben ser verificadas con la ayuda de diferentes métodos de calificación. Cada método aplicado debe ser aceptado previamente por la directiva de la empresa.

La implantación de nuevos métodos debe realizarse en forma sistemática durante un largo período de tiempo. Durante esta etapa, se informa a los trabajadores y se recibe su aceptación; se realizan las instrucciones organizativas; se determina el calendario de implantación y las personas responsables; se realiza la implantación en si; se observa el funcionamiento de la organización después de la incorporación de los nuevos métodos y técnicas, eliminando las barreras.

Esta etapa se cierra con la fase de evaluación de los efectos y la realización de las conclusiones, que tienen como objetivo la continuidad del mejoramiento del clima organizacional innovativo-participativo.

A manera de conclusión, se puede afirmar que los modernos sistemas de gestión son aplicados en la realización de las tareas y procesos de la empresa a través del liderazgo desempenado por la directiva, en la que cada trabajador coopera con un grupo de su medio de trabajo, aplica las herramientas del mejoramiento continuo, con el fin de satisfacer y prever las necesidades del cliente (interno y externo), alcanzando así la empresa beneficios en las siguientes áreas:

 Aumento de la credibilidad en el mercado, de la confianza y de la fidelidad de sus cliente.
 Aumento de las ventas.
 Reducción de los costos no creadores de valor agregado.
 Aumento de la confianza de los trabajadores hacia el sistema de gestión administrativa de la empresa y aumento de la productividad como resultado de un mejor clima organizacional (innovativo – participativo) y de la aplicación de sus conocimientos e inventiva en el mejoramiento de los ciclos, costos, parámetros de los procesos.












Cordialmente,






MAURICIO VARGAS TAPIAS Ph.D.(c)
C.C. 78.699.688 Monteria, Colombia
Instituto Polaco de Gestión Industrial
ORGMASZ
Varsovia