CLASIFICACION Liderazgo

Tres fenómenos están afectando la sustancia de lo que deben hacer los líderes: la necesidad nueva de manejar los cambios en las actividades diarias; la influencia cada vez mayor de la tecnología, y el creciente interés por dirigir bien los procesos y conocimientos.

Para muchos líderes, el desafío implícito en la estrategia de la posguerra consistía en establecer una "fórmula que asegure el éxito" de las compañías, e implementarla a través de políticas bien armonizadas para el desarrollo, fabricación, comercialización y financiación de los productos.

El desafío nuevo, por el contrario, es doble. Un líder debe continuar dirigiendo la compañía lo más eficiente y eficazmente posible, pero al mismo tiempo, debe modificar la compañía. Esto significa desarrollar una visión y conocer perfectamente las fuerzas internas y externas (a veces fuerzas tecnológicas) que puedan crear amenazas serias u ofrecer oportunidades nuevas. Un cambio también implica movilizar toda la organización para crear los conocimientos y recursos necesarios para el futuro. El nuevo líder de IBM, Lou Gerstner, hoy, por ejemplo, debe mejorar los beneficios al cliente y, al mismo tiempo, tratar de transformar toda la organización.

El impacto de la tecnología por lo general se limitaba en especial al mejoramiento de los productos y procesos de fabricación. Afectaba los sectores de "alta tecnología" dentro de la economía. Si bien los líderes podían ignorar los avances de la tecnología,

también podían manejarla a través de otras personas con mayor conocimiento tecnológico. Por eso, la ruta hacia el cargo máximo dentro de muchas compañías no implicaba la adquisición de conocimientos tecnológicos sino de financieros, de comercialización o hasta jurídicos.

Hoy en día, estos caminos tradicionales para hacer carrera dentro de una organización están en duda. La tecnología está brindando nuevas forma de integrar la oferta, fabricación y distribución, y está incrementando en gran medida el valor del cliente a costos mucho menores (la base del éxito de Benetton). La tecnología está volviendo a trazar las fronteras entre los sectores económicos históricamente independientes: por ejemplo, entre el sector de computación, telecomunicaciones y entretenimientos (el proyecto de fusionar TCI y Atlantic Bell); o entre los servicios bancarios y otros servicios financieros, y (que ocurriría en un futuro cercano) entre las compañías alimenticias y laboratorios. La tecnología está redefiniendo el management en sí, y en muchas empresas se está convirtiendo en "el punto más importante para el management general".

El rol de la tecnología no se limita a la alta tecnología, está pasando a ser el principal factor en muchos otros sectores, como distribución, servicios, administración pública y gobierno.

En todos los campos, el desafío para el liderazgo es construir y emplear la tecnología en forma efectiva y responsable. Por lo tanto los líderes necesitan tener más conocimientos tecnológicos, y una capacidad mucho mayor para manejarla.

Concentrarse en los procesos y los conocimientos

El "viejo" rol del liderazgo consistía en asegurar que cada función de la firma fuese desempeñada de acuerdo con la estrategia general.

El líder "nuevo" debe seguir cumpliendo con la misma función pero desdoblada en dos partes. En primer lugar, debe manejar con eficiencia los procesos en los que se interrelacionan varias funciones. El hecho de que para desarrollar un producto se necesite menos tiempo, según organizaciones aprendió por experiencia y estableció un nuevo rumbo. En otras palabras, los errores brillaron más que los éxitos seguros y modestos de otros gerentes porque sin ellos la organización no hubiera podido desarrollar la nueva estrategia que necesitaba desesperadamente.

Hoy en día las organizaciones precisan líderes como éste -independientemente de cuál sea su posición o su título-, que sean capaces de descubrir las necesidades, formular objetivos y crear programas realistas para conseguirlos. Además, los subordinados necesitan líderes que puedan inspirarles, apoyarlos y ayudarlos a desarrollar las capacidades que necesitan para servir eficientemente a sus organizaciones. No hay ninguna duda de que hacen falta líderes.

¿Pero cómo se puede cubrir esa necesidad? Los gerentes se convierten en líderes cuando se dedican a su trabajo y convencen a los otros de que sus esfuerzos pueden hacer una diferencia significativa. Se convierten en líderes cuando aprenden a tomar una posición y asumir riesgos, a anticiparse, a iniciar cosas, a innovar. Cualquier gerente que ve una necesidad y dice: "Quiero hacer algo con respecto a esto" tiene potencial para convertirse en líder. Y cualquier gerente que dice: "Puedo hacer algo sobre esto", ha empezado a convertirse en líder.

La mayor parte de los ejecutivos quieren buenos empleos y buenas promociones pero no tienen un sentido real de lo que quieren lograr. Los líderes, en cambio, tienen una estrategia personal. Aunque la estrategia suele ser vaga, es de todos modos un principio implícito, o una especie de plano que los guía en sus carreras. Los líderes saben qué hacen mejor y qué es lo que les gusta más y cómo hacer para que esas capacidades y preferencias sean valiosas para los otros. Cuando frecuentemente la ambición de los gerentes es simplemente saltar hacia la próxima rama más alta, un líder está obsesionado por sus metas. La meta puede no estar del todo clara pero el líder siempre está pensando sobre lo que debe hacer y la mejor manera de lograrlo. En otras palabras, ningún líder tiene sólo un trabajo o una carrera. Los líderes tienen metas en su vida y un sentido de propósito trascendente.

Una mujer a la que pusieron a cargo de un sector de entrenamiento comprendió inmediatamente que los métodos de su predecesor no iban a funcionar para ella o para la organización. No quería comprar un programa-paquete; no quería profesionales "estirados" que le dijeran qué necesitaba. Antes de hacer nada se tomó tiempo para conceptualizar qué tipo de entrenamiento necesitaba la compañía. Habló con muchas personas clave para entender las necesidades. Elaboró un programa y fue a ver al presidente diciéndole: "Estos son los problemas y las prioridades según yo las veo. Este es el tipo de programa de entrenamiento que deberíamos tener para asegurar nuestra flexibilidad y nuestra capacidad de adaptamos. Podemos implantar el programa paso a paso, como lo desarrollé. ¿Es esto lo que usted quiere? Si es así voy a estar encantada de ponerlo en práctica. Pero si usted quiere alguien que supervise lo que están haciendo ahora, yo no soy la persona para este trabajo". Esta ejecutiva demostró capacidad de liderazgo. Cambió el rol tradicional del entrenamiento convirtiéndolo en algo central para la organización. Y ayudó al presidente a percibir y comprender los problemas en una fon-na útil. Sin pisarle a nadie el territorio ni pasar por encima de nadie, se hizo cargo y abrió camino.

¿Cómo puede usted desarrollar una estrategia personal? El camino no es adquirir capacidad técnica y hundirse en los mecanismos del trabajo. Primero tiene que tratar de entenderse a usted mismo y a su yo ideal: ¿Qué quiere lograr? Después tiene que tratar de entender a su organización. ¿A qué nivel tiene usted que trabajar para lograr sus objetivos? ¿Cómo puede lograr su meta paso a paso? ¿Qué es lo que usted querría estar haciendo para su organización dentro de 10, 20 o 30 años?

También se puede formular una estrategia personal estableciendo qué es lo que no quiere hacer. Por ejemplo, mucho antes de que mi propia carrera hubiera tomado forma, yo sabía que no quería pasarme la vida en una oficina tomando tests psicológicos. A partir de esto se puede establecer qué es lo que usted quiere hacer. En mi caso, como había trabajado en reformar hospitales estatales, supe que quería usar mi entrenamiento psicológico para mejorar organizaciones. No sabía adónde me iba a conducir esto o qué forma iba a tomar pero seguí mis instintos y confié en que mi entrenamiento clínico me iba a permitir un día organizar mis datos. Porque aprendí a seguir mis inclinaciones pude en su momento crear para mí un territorio nuevo.

Sin una estrategia individual los ejecutivos pueden convertirse en esclavos de sus organizaciones, siguiendo los caminos tradicionales de éxito, aún cuando éstos los alejan de su tareas preferidas. Es una historia muy repetida la de los vendedores, ingenieros y contadores que trabajan como locos para convertirse en gerentes y después se sienten que perdieron algo. Tienen todo lo que da patente de éxito: prestigio, título, aumentos salariales, pero no están haciendo las tareas en las que son buenos y no se sienten competentes. Están tan ocupados aprendiendo los mecanismos del trabajo gerencial que no pueden pensar en liderar con ideas innovadoras.

Los gerentes se convierten en líderes cuando sus estrategias personales les ayudan a encontrar una tarea dentro del trabajo general de la organización y la hacen propia. Los líderes en ciemes descubren posibilidades en un programa o procedimiento en el que les gustaría trabajar; después se meten en eso y desarrollan un plan de acción. Aprenden por un lado a satisfacer a los directivos y por otro a seguir sus estrategias personales. Desarrollan un muy buen sentido de la oportunidad y aprenden cuándo no hay que aceptar que le digan no. Y al final las estrategias personales de los líderes insufian nueva vida a sus organizaciones y le dan ímpetu a otros para compartir su visión y su resolución.

Los líderes trabajan para conseguir apoyo de arriba, de abajo y de las zonas periféricas. En los inicios de sus carreras identifican a aquellos que les tienen simpatía, que confían en ellos y los aprecian y encuentran formas para que esa gente apoye sus esfuerzos. Los líderes entienden que sin ese sostén no podrán lograr sus fines. Pero también saben que no todos los que los apoyan tienen necesariamente que compartir

todos sus objetivos, ni siquiera entender totalmente qué es lo que busca el líder. Uno de los que lo apoyan puede ser especialmente paciente mientras el líder en potencia se abre camino; otro puede insinuarle que en determinado momento le conviene retirarse de un territorio. Otros se sienten muy vinculados a los líderes porque les recuerdan cómo eran cuando jóvenes, o les recuerdan a un hijo o una hija, o a un amigo íntimo, y estos vínculos, generalmente inconscientes, facilitan los comienzos del líder. Otros, en cambio, se enganchan rápidamente con los ganadores. Por lo general los líderes se muestran especialmente atentos con la gente que les responde positivamente y son astutos a la hora de determinar cómo esa gente puede contribuir a hacer que las cosas funcionen.

Los líderes, además, reciben apoyo porque dan apoyo. Buscan a la gente, la escuchan y la ayudan a entender y resolver sus problemas. Los líderes comprenden que la derrota es parte inevitable de la experiencia de cada uno y ayudan a los otros a anticiparla y enfrentaría. También los ayudan a hacerse más competentes compartiendo sus capacidades, su experiencia y su sabiduría política. Ponen su fuerza detrás de los proyectos de los otros y encuentran la manera de que los otros compartan sus propios éxitos.

Los líderes también consiguen apoyo poniéndose ellos mismos como modelos para que los otros los imiten. Le muestran a los demás cómo perseverar frente al fracaso, cómo desarrollar sus habilidades y cómo seguir objetivos que valen la pena. Aunque los líderes pueden pedir más de su gente que otros jefes, sus seguidores les dan gustosos lo máximo de sí porque saben que están haciendo más, aprendiendo más y creciendo más de lo que creían posible. En última instancia los líderes mantienen a sus seguidores porque imparten excitación y entusiasmo y encienden la chispa de la energía creadora en quienes los apoyan.