SUCH me

Arz Zinciri Yönetimi

Simulatörü

Prof. Dr. Füsun ÜLENGİN

Y. Doç. Dr. Y. İlker TOPCU

GİRİŞ

SUCH ME (Supply Chain Management Simulator Millennium Edition), dört şirketin interaktif bir ortamda rekabet ettiği bir arz zinciri yönetim simülasyonu oyunudur. Bowersox ve diğ. (1986) tarafından önerilen LOGA (Logistics Game) isimli lojistik oyununun geliştirilmiş bir sürümüdür.

SUCH ME’ın ilk sürümü; Ülengin ve Topcu tarafından İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisansüstü programındaki “Strategy of Distribution Management" isimli ders için 1994 yılında Microsoft Excel hesaptablosu kullanılarak geliştirilmiştir. Bu dersin öğrencileri dört gruba ayrılarak 4 takım (şirket) oluşturmaktadırlar. Takımların verdikleri kararlar oyun yöneticisi kontrolundaki bilgisayardaki programa girilerek kronolojik olarak raporlar üretilmektedir.

Söz konusu simulatör, şirket için gerekli lojistik operasyonların tüm özelliklerinin yönetildiği bir iş alanında oynanmaktadır. Oyundaki bütün takımlar en yüksek performans göstergesini elde etmek için rekabet ederler. Performans göstergesi, şirketin oyun sırasında kazandığı toplam para miktarı ile elde ettiği ortalama pazar payının çarpımı ile hesaplanır.

Bir simulatör her ne kadar gerçek hayattaki tüm karmaşıklığı yansıtmasa da, SUCH ME oyunu takım oyuncularını oyuna büyük ölçüde dahil ederek yüksek güdüleme sağlamaktadır. Oyun sayesinde lojistik sistemi dahilinde alınabilecek bütün kararlarla tanışan oyuncular, takımları başarılı da olsa başarısız da olsa lojistik yönetimi hakkındaki bilgileri kuvvetlenmektedir.

SUCH ME; zaman boyutu ve diğer şirketlerle rekabet etkileşimi de gözönünde tutulurken; eşanlı olarak hammadde, ürün ve envanter yönetimi ile ulaştırma tedariği, üretim çizelgeleme, depolama ve tutundurma etkinliklerinin eşgüdümünü gerektirmektedir. Oyun, aynı zamanda, karar verme ve sistem yaklaşımının önemini de ortaya çıkarmaktadır.

ŞİRKET VE REKABET ORTAMI

Her şirket bir yerel pazarda konumlanmıştır. Dört yerel pazar da ortadaki merkez pazara eşit uzaklıktadır. Bu durumda her şirkete ait yerel pazar diğer üç yerel pazardan ikisine de eşit uzaklıkta olmaktadır. Diğer yerel pazarın uzaklığı da merkez pazara olan uzaklığın iki katıdır.

Her şirketin yerel pazarında aynı üretim ve depolama olanakları mevcuttur. Şirketin iç pazarında kendine ait bir üretim fabrikası, bir hammadde deposu ve bir ürün deposu mevcuttur. Diğer pazarlarda da şirkete ait birer adet ürün deposu vardır. Ayrıca tüm pazarlarda ürün için depo kiralanabilmektedir.

Bütün şirketler belirli bir marka gevrek üretip pazarlamaktadırlar. Oyun sırasında kullanılacak bir “birim” gevrek 100 “kutu” gevrekten oluşmaktadır ve piyasa değeri $ 250’dir.

Gevrek üretimi üç temel hammaddeden yapılmaktadır: pirinç unu, yulaf unu ve arpa parçacıkları. Hammaddeler sabit oranlarda kullanılmaktadır: 80 gr. pirinç unu, 160 gr. yulaf unu ve 240 gr. arpa parçacığı. Hammaddelerin tedarik miktarları da farklıdır: Yulaf ve arpanın yerel pazarda mevcut olmasına rağmen pirinç uzak bir kaynaktan gelmektedir.

Başlangıçta tüm pazarlardaki toplam gevrek talebi yaklaşık olarak 960 birim/haftadır. Merkez pazar için söz konusu miktar 320 birim/hafta; her yerel pazar için de 160 birimdir. Simulasyonun ilk adımında her şirket kendi iç pazarında % 49, merkez pazarda % 25 ve diğer yerel pazarlarda % 17’lik pazar payına sahiptir. Şirketlerin rekabet stratejileri ve taktiklerinin etkileşimi ile bu yüzdeler zaman içinde değişecektir.

KARAR VERME

Lojistik yönetimin görevi en düşük toplam maliyete belirli bir miktarda ürünü hazırda bulundurmaktır. Karar planlamasına yardımcı olmak için lojistik görevler fonksiyonel alanlarına göre sınıflandırılabilir. Lojistik bölümünün vermesi gereken karar sorumlulukları aşağıdaki görevleri kapsar:

1. Hammadde satın alımı

2. Üretilecek gevrek miktarının çizelgelenmesi (olası talep ve eldeki envanter miktarı göz önünde tutularak ne zaman ve ne hızda üretim yapılmalı)

3. Fabrikanın yanındaki hammadde deposu ile tüm pazarlardaki şirkete ait ve kiralanacak ürün depoları için gerekli alanın belirlenmesi

4. Ulaştırma türünün seçimi: karayolu / demiryolu

5. Pazarlara ürün tahsisi

6. Her pazar için tutundurma planlaması

Ulaştırma

Ulaştırma kararlarının lojistik başarıda önemli bir rolü vardır. Temel ulaştırma kararlarından biri ulaştırma türü seçimidir.

Oyunda, elde hammadde bulunmaması yüzünden üretim kesintisi veya elde ürün bulunmaması yüzünden satış yapamama gibi durumlara düşmeyi azaltmak amacı ile hızlı dağıtım sağlayan karayolu ulaşımı seçeneği mevcuttur. Öte yandan birim başına düşük taşıma maliyeti ile toplam maliyetleri azaltmayı sağlayan demiryolu ulaşımı seçeneğini de kullanmak olasıdır. Her iki ulaşım türü karışık olarak da kullanılabilir. Özel durumlarda (bir tren vagonunun ya da bir kamyon kasasının dolmaması) bir vagon yükünden az (VYA) veya bir kamyon yükünden az (KYA) yükleme de kullanılabilir. Her tür için ilgili ulaştırma maliyetleri ve süreleri Tablo 1 ve 2’de verilmiştir.

Ulaştırma maliyetleri siparişin verildiği hafta şirketten kesilmektedir.

Tablo 1. Hammadde Taşıma – Birim Ulaştırma Fiyatı ve Zamanı

		Demiryolu		Karayolu
Madde		Vagon Yükü (1.5 ton)	VYA (1.5 tondan az)	Kamyon Yükü (0.7 ton)	KYA (0.7 tondan az)
Yulaf unu	Fiyat ($/ton)	75	100	115	150
	Zaman	1 hafta	2 hafta	Günübirlik	Günübirlik
Arpa	Fiyat ($/ton)	105	145	155	200
parçacığı	Zaman	2 hafta	3 hafta	Günübirlik	Günübirlik
Pirinç unu	Fiyat ($/ton)	-	-	500	750
	Zaman	-	-	1 hafta	1 hafta

Tablo 2. Ürün Taşıma - Birim Ulaştırma Fiyatı ve Zamanı

		Demiryolu		Karayolu
Uzaklık		Vagon Yükü (30 birim)	VYA (30 br.den az)	Kamyon Yükü (15 birim)	KYA (15 br.den az)
700 mil	Fiyat ($/br.)	5.50	7.50	9.70	11.70
	Zaman	1 hafta	1 hafta	Günübirlik	Günübirlik
1000 mil	Fiyat ($/br.)	7.00	9.00	13.00	15.00
	Zaman	1 hafta	1 hafta	Günübirlik	Günübirlik
1400 mil	Fiyat ($/br.)	9.00	11.00	17.40	19.40
	Zaman	1 hafta	2 hafta	Günübirlik	Günübirlik

Satın Alma

Hammaddelerin ton başına fiyatları, yulaf unu için $ 1500; arpa parçacığı için $ 2000 ve pirinç unu için $ 3500’dir. Bu durumda hammadde satın alma maliyeti, yulaf unu, arpa parçacığı ve pirinç unu o hafta sipariş edilen hammade miktarlarını (ton) sırasıyla göstermek üzere aşağıdaki gibi hesaplanır:

· Hammadde (HM) Satın Alma Maliyeti = Yulaf unu * 1500 + Arpa parçacığı * 2000 + Prinç unu * 3500

Üretim Çizelgeleme

Lojistik bölümü üretim çizelgelemesini yaparken fabrikanın kapasitesini gözönünde bulundurmalıdır. Ayrıca üretimde aksama olmaması için yeterli miktarda hammadde satın alınması ve fabrikanın bulunduğu pazara zamanında taşınması da gereklidir.

Oyunu başlatabilmek için her şirketin ilk hafta için 243 birimlik üretim programı yaptığı kabul edilecektir (üretim emirinin verildiği ve 24300 kutu gevrek üretimi için gerekli hammaddenin önceden tedarik edildiği varsayılacaktır).

Üretim maliyetinin hesaplanması için gerekli olan birim başına üretim maliyeti değeri fabrika kapasitesinin kullanımından etkilenmektedir. Etkin kullanımın altına düşülmesi ya da üstüne çıkılması durumunda birim maliyet artmaktadır.

Tablo 3’de söz konusu kapasite değerleri ve üretim masrafları verilmiştir.

Tablo 3. Fabrika Kapasitesi ve Üretim Masrafları

Fabrikanın hesap edilen haftalık kapasitesi	270 birim / hafta
Etkin (optimum) haftalık üretim seviyesi	243 birim / hafta (% 90 kapasite)
Haftalık üretimin üst sınırı	405 birim /hafta (% 150 kapasite)
Hızlı üretim için birim başına ek üretim maliyeti	$ 2.00 / birim
Acil üretim için birim başına ek üretim maliyeti	$ 3.50 / birim
Üretimde zorunlu indirim maliyeti	$ 3.50 / birim
Sabit üretim maliyeti	$ 1968

Normal şartlarda herhangi bir hafta programlanan üretim, o hafta ile takip eden iki hafta içinde tamamlanmaktadır (“düzenli” üretim). Lojistik bölümünün daha hızlı üretim istemesi durumunda “hızlı” üretim emiri verilmekte ve üretim programının yapıldığı hafta ile bir sonraki hafta üretim için kullanılmaktadır. “Acil” üretim emiri verilmesi durumunda ise tüm üretim emirin verildiği hafta yapılmaktadır. Üretimin hızlanmasına yol açan bu emirlerin verilmesi durumunda şirket talep dalgalanmalarına daha çabuk tepki verebilmekte fakat yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi birim başına üretim maliyetinin daha çok artmasına neden olmaktadır.

Yapılan üretimin hammadde eksikliği yüzünden lojistik yönetiminin planladığı üretim düzeyinde olmaması veya fabrikanın kapasitesinin üst sınırını aşan bir planlama yapılması durumunda da, şirket üretimde zorunlu indirim maliyeti cezasına maruz kalmaktadır (Tablo 3).

Üretim maliyeti aşağıda verilen denklem yardımıyla hesaplanır:

· Üretim Maliyeti =

1968 + Yapılan üretim * Birim başına değişken üretim maliyeti + Acil üretim emiri * 3.5 + Hızlı üretim emiri * 2 + (Planlanan üretim – Yapılan üretim) * 3.5; eğer (Planlanan üretim – Yapılan üretim) > 0

1968 + Yapılan üretim * Birim başına değişken üretim maliyeti + Acil üretim emiri * 3.5 + Hızlı üretim emiri * 2; aksi takdirde

Söz konusu denklem için gerekli hesaplamalar da, indisler ilgili haftayı göstermek üzere, aşağıdaki denklemlerle yapılır:

· Yapılan üretim [üretilen birim adedi] = min (min.{min.(Mevcut yulaf unu/0.016, Gerekli yulaf unu/0.016), min.(Mevcut arpa parçacığı/0.024, Gerekli arpa parçacığı/0.024), min.(Mevcut pirinç unu/0.008, Gerekli pirinç unu/0.008)}, 405) [hammadde miktarları ton cinsindendir]

· Birim başına değişken üretim maliyeti = [(Yapılan üretim - 243) / 29]² + .5

· Planlanan üretim_t = Düzenli üretim emiri_t / 3 + Hızlı üretim emiri_t / 2 + Acil üretim emiri_t + Düzenli üretim emiri_t-1 / 3 + Hızlı üretim emiri_t-1 / 2 + Düzenli üretim emiri_t-2 / 3

Envanter Planlama

Yapılacak envanter planının hem üretim için gerekli miktarda hammaddenin elde bulundurulmasını hem de üretilen ürünlerin farklı pazarlardaki müşteri taleplerini karşılamaya olanak verecek düzeyde tutulmasını sağlaması gerekir. Plandaki bir aksaklık üretim kısıntısına ya da talep düzeyinin altında ürün satılmasına neden olur. Hammadde tedarikinde bir sorun olması ve envanter seviyelerinin de yetersiz olması durumunda kritik bir üretim kaybı söz konusu olabilir. Benzer şekilde bir şirketin herhangi bir pazara yetersiz ürün göndermesi ve ürün envanteri seviyesinin de yetersiz olması durumunda oluşacak satış kaybı o pazarda pazar payı kaybına neden olabilir.

Öte yandan hem hammaddenin hem de ürünün elde bulundurulmasının şirkete envanter taşıma maliyeti getireceği de gözönünde bulundurulmalıdır. Elde bulunan tüm hammaddeler için satınalma fiyatı cinsinden toplam değerlerinin haftalık % 15’i kadar taşıma maliyeti hesap edilir.

Her hafta sonu elde kalan ürünün piyasa değerine ($ 250 / birim) haftalık % 24 envanter taşıma maliyeti uygulanmaktadır.

Envanter planlama ile ilgili kullanılan denklemler aşağıdaki gibidir:

· Envanter Taşıma (Elde bulundurma) Maliyeti = Elde bulunan yulaf unu [ton] * 1500 * 0.15 + Elde bulunan arpa parçacığı [ton] * 2000 * 0.15 + Elde bulunan pirinç unu [ton] * 3500 * 0.15 + Elde bulunan ürün [birim] * 250 * 0.24

· Üretimde kullanılabilecek HM_t = Taşıması tamamlanan HM_t + Elde bulunan HM_t-1

· Elde bulunan HM = Depodaki HM = Üretimde kullanılabilecek HM – Üretimde kullanılan HM

· Satışa sunulabilecek ürün_t [iç pazarda (İP)] = Üretilen ürün_t + Elde bulunan ürün_t-1 – Diğer pazarlara gönderilen ürün_t

· Satışa sunulabilecek ürün_t [diğer (dış) pazarlarda (DP)] = Taşıması tamamlanan ürün_t + Elde bulunan ürün_t-1

· Elde bulunan ürün = Depodaki ürün = Satışa sunulabilecek ürün – Satılan toplam ürün

· Arz [bir şirket tarafından kendi iç pazarında] = İP’ye atanan ürün [Karar formunda “İç pazara arz” için yazılan değer]

· Arz [DP’de] = Pazarda mevcut ürün = Satışa sunulabilecek ürün

Depolama

Lojistik yönetiminin bir diğer sorumluluğu da hammaddelerin ve ürünlerin depolanmasıdır. Bu görevi gerçekleştirmek için şirket, fabrikanın olduğu alanda, bir hammadde ve ürün deposu işletmektedir. İç pazarda ayrıca belirli bir ürün deposu alanı da kiralayabilmektedir. Diğer pazarlarda ise şirket hem kendine ait (özel) ürün depoları işletebilmekte hem de ürün deposu alanı kiralayabilmektedir.

Oyunun başlangıcında şirketin kendine ait ve kiraladığı depolardaki alanlar Tablo 4’de verilmiştir.

Tablo 4. Depo Kapasitesi

Depo türü	Kapasite
Hammadde deposu	12 ton
Ürün deposu – özel
İç pazar	170 birim
Merkez pazar	60 birim
Diğer pazarlar	20 birim
Ürün deposu – kiralık
İç pazar	30 birim
Merkez pazar	50 birim
Diğer pazarlar	10 birim

Bazı durumlarda, söz konusu depo kapasiteleri yetersiz kalabilir. Öncelikle şirketin özel deposu kullanılır. Yer kalmaması durumunda kiralanan depoya mal konulur. Bu deponun da dolması durumunda açıkta kalan ve taşıtta bekletilen mallar için şirketten gecikme ve bozulma maliyeti kesilir.

Özel depolardaki (hammadde veya ürün için) alan kapasitesinin değiştirilmesi iki hafta içinde gerçekleşmektedir. Kiralık alanların kapasitesi ise emirin verildiği hafta değiştirilebilinir. Depo alanlarındaki değişim için $ 30’lık bir sabit maliyet ödenmektedir.

Özel depoların işletme maliyeti deponun alanına ve depoya gelen mal adedine bağlıdır. Kiralanan depoların şirkete maliyeti ise depodaki ürün sayısına bağlıdır. Söz konusu işletme maliyetleri ile depolama ile ilgili diğer maliyetlerin hesaplanması için kullanılan denklemler aşağıda verilmiştir:

· HM deposu maliyeti = Alan [ton] *10 + Taşıması tamamlanan [ton] * 30 + Gecikme ve Bozulma Maliyeti (GBM) + Kapasite Değiştirme Maliyeti (KDM)

· Ürün deposu maliyeti[İP’de] = Özel depodaki alan [birim] * 4 + Depolardaki ürün envanteri [birim] * 20 + Üretilen ürün [birim] *12 + GBM + Özel depo içinKDM + Kiralanan depo için KDM

· Ürün deposu maliyeti [DP’de] = Özel depodaki alan [birim] * 4 + Depolardaki ürün envanteri [birim] * 20 + Taşınması tamamlanan ürün [birim] * 12 + GBM + Özel depo içinKDM + Kiralanan depo için KDM

· GBM [HM için] = 80 * fazla HM [ton]

· GBM [ürün için] = 64 * fazla ürün [birim]

Tutundurma

Satış analizi ve tahmini yapılarak beklenen mevsimsel talep yapısı belirlenmiştir. Tablo 5’de ilgili talep gösterge değerleri verilmiştir.

Tablo 5. Tahmini Gevrek Talep Yapısı

Hafta #	Talep Gösterge Değeri
1	1.00
2	0.95
3	0.90
4	1.05
5	1.10
6	1.15

Mevsimsel dalgalanmalar yüzünden tutundurma harcamaları yıl ortasına kadar yapılamamaktadır. Diğer bir deyişle tutundurma kampanyası 4. hafta başlamaktadır.

Tutundurma için yapılan harcama o hafta içinde pazar paylarını etkilemektedir.

Tutundurma faaliyetleri kampanyanın yapıldığı pazarda şirketin ürününün satışını arttırır ve dolayısıyla toplam talebi de arttırır. Harcanan her ek dolar talebi azalan bir oranda arttırır.

Aşağıda talep ve satışların hesaplanması ile ilgili ve söz konusu değerlere tutundurmanın etkisini gösteren denklemler verilmiştir:

· Belirtilen Talep (tutundurma etkisi olmadan talep)_P(t) [herhangi bir Pazarda, t. hafta]

= Toplam Talep_P(t-1) * (Talep Gösterge Değeri_(t) / Talep Gösterge Değeri_(t-1))

· Toplam Talep_P =S_şirketler Talep_SP [bir Şirket tarafından bir Pazarda]

· Talep_SP(t) = Belirtilen Talep_P(t) * Pazar Payı_SP(t-1) + (Tutundurma Harcamaları_SP(t))^0.4

· Temel Satışlar_SP = min (Talep_SP, Arz_SP)

· Sadık müşteriler_SP = maks ((Güvenlik Yüzdesi_SP * (Talep_SP - Arz_SP)), 0)

· Açıktaki Müşteriler_SP = Talep_SP - (Temel Satışlar_SP +Sadık müşteriler_SP)

· Açıktaki Müşteriler_P = Ek Satışlar_P + Karşılanmayan Talep_P

· Toplam Satışlar_SP = Temel Satışlar_SP + Ek Satışlar_SP

· Pazar Payı_SP = (Toplam Satışlar_SP + Sadık Müşteriler_SP +Karşılanamayan Talep Payı_SP) / Toplam Talep_P

· Karşılanamayan Talep Payı_SPt = (Karşılanamayan Talep_Pt * Pazar Payı_SP(t-1))

Her şirketin, belirli oranda, sattığı ürüne bağlı (sadık) bir müşteri topluluğu vardır. Şirketin ürününü alan müşterilerin bir kısmı şirketin o pazarda kendi ürününe talep edilen miktar kadar ürün arz etmemesi durumunda bile diğer şirketlerin ürününü almamakta ve alışverişlerini ertelemektedirler. Bu kavramı sayısalaştırmak için Güvenlik Yüzdesi kullanılmaktadır. Şirketin iç pazarında söz konusu oran % 60, merkez pazarda % 55 ve diğer pazarlarda % 40 olarak kullanılmaktadır.

(Takip eden denklemler oyun yöneticisinin kullandığı programdaki hesaplamaların mantığını yansıtmaktadır. SUCH ME’ı oynayabimek için bu denklemlerin anlaşılması gerekmemektedir.)

· Ek Satışlar_SP = Birinci Tur Ek Satış_SP + İkinci Tur Ek Satış_SP + Üçüncü Tur Ek Satış_SP

· Birinci Tur Fazlalık_SP = maks (Arz_SP - Talep_SP), 0)

· Birinci Tur Açıktaki Müşteriler_P = S_şirketler (Talep_SP - (Temel Satışlar_SP +Sadık Müşteriler_SP))

· Birinci Tur Ek Satışlar_SPt

= 0; eğer S_{tüm ürününü satamayan şirketler} Birinci Tur Pazar Payı_SPt = 0

= min ((Birinci Tur Açıktaki Müşteriler_Pt * (Pazar Payı_SP(t-1) / S_{tüm ürününü satamayan şirketler} Birinci Tur Pazar Payı_SPt)), Birinci Tur Fazlalık_SPt); aksi takdirde

· İkinci Tur Fazlalık_SP = maks (Arz_SP – (Talep_SP + Birinci Tur Ek Satışlar_SP)), 0)

· İkinci Tur Açıktaki Müşteriler_P = Birinci Tur Açıktaki Müşteriler_P - Birinci Tur Ek Satışlar_P

· İkinci Tur Ek Satışlar_SPt

= 0; eğer S_{tüm ürününü satamayan şirketler} İkinci Tur Pazar Payı_SPt = 0

= min ((İkinci Tur Açıktaki Müşteriler_Pt * (Pazar Payı_SP(t-1) / S_{tüm ürününü satamayan şirketler} İkinci Tur Pazar Payı_SPt)), İkinci Tur Fazlalık_SPt); aksi takdirde

· Üçüncü Tur Fazlalık_SP = maks (Arz_SP – (Talep_SP + Birinci Tur Ek Satışlar_SP + İkinci Tur Ek Satışlar_SP)), 0)

· Üçüncü Tur Açıktaki Müşteriler_P = İkinci Tur Açıktaki Müşteriler_P - İkinci Tur Ek Satışlar_P

· Üçüncü Tur Ek Satışlar_SPt

= 0; eğer S_{tüm ürününü satamayan şirketler} Üçüncü Tur Pazar Payı_SPt = 0

= min ((Üçüncü Tur Açıktaki Müşteriler_Pt * (Pazar Payı_SP(t-1) / S_{tüm ürününü satamayan şirketler} Üçüncü Tur Pazar Payı_SPt)), Üçüncü Tur Fazlalık_SPt); aksi takdirde

· Karşılanamayan Talep_P = maks (Üçüncü Tur Açıkdaki Müşteriler_P – Üçüncü Tur Ek Satışlar_P), 0)

REKABETÇİL AMAÇLAR - PERFORMANS KRİTERİ

SUCH ME oyununda birbiri ile yakın ilişkili iki rekabetçil amaç vardır.

Şirketlerin birinci amacı rekabet sırasında en çok parayı kazanarak oyun sonunda en çok parası olan şirket olmaktır.

İkinci amaç rekabet sırasında tüm pazarlardaki pazar payının ağırlıklı ortalamasını yüksek tutmak ve tüm oyun boyunca ortalama pazar payı en yüksek olan şirket olmaktır.

Şirketler, daha çok pazar payı elde etmek için daha çok para harcamak zorunda kaldıklarından, birbirleri ile çelişen bu iki amaç arasında iyi bir denge kurarak performanslarını en yüksek düzeye getirip oyunu kazanmaya çalışacaklardır:

§ PERFORMANS GÖSTERGESİ = (Eldeki Para * Ortalama Pazar Payı) / 1000

öyle ki

§ Eldeki Para [bir şirket için] = Gelir + Bir önceki dönem eldeki para - (Tutundurma Harcamaları + HM Ulaştırma Maliyeti + HM Satınalma Maliyeti + Üretim Maliyeti + Depolama Maliyeti + Envanter Taşıma Maliyeti + Ürün Taşıma Maliyeti)

§ Gelir [bir şirket için] = Toplam Satışlar [bir şirketin tüm pazarlarda] * 250

§ Ortalama Pazar Payı [bir şirket için] = Ağırlıklı Pazar Payı_t / n

§ Ağırlıklı Pazar Payı [bir şirket için] = ( Şirketin j. Pazardaki Pazar Payı_j * Şirketin j. Pazardaki Toplam Satışı_j ) / ((i. Şirketin j. Pazardaki Pazar Payı_j * i. Şirketin j. Pazardaki Toplam Satışı_j )_i )

Hangi şirketin oyunu kazandığına karar vermeden önce oyun yöneticileri şirketlerin oyun sonuna göre bir strateji izleyip izlemediklerini kontrol ederler. Bu amaçla şirketin envanter miktarlarına, üretim emirlerine, depo kapsitelerindeki değişimlere vb. bakılır. Şirketin oyunun 6. haftada bitmesine yönelik bir strateji izlediğine karar verilirse performans göstergesi yöneticiler tarafından düşürülür.

KAYNAKLAR

Bowersox D.J., Closs D. J., and Helferich O.K. (1986), Logistical Management, 3^rd Edition, Macmillan Publ. Co., New York.