1.1 Introducción a la calidad.
Administrativamente, el término "calidad" ha incrementado su importancia de manera gradual en función de la complejidad competitiva de los mercados. La calidad se concibe como un conjunto de características que el cliente valora de manera subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio. De la misma forma, el concepto "cliente" ya no define solamente al usuario final del producto o servicio, sino también engloba a todos aquellos que forman parte de una u otra forma en la cadena de distribución y también a los que participan en los procesos internos de una organización. En la actualidad, el cliente no sólo se conforma con que se vean satisfechas sus necesidades, sino además requiere que el proveedor del bien o servicio vaya más allá de sus expectativas. El enfoque ha cambiado totalmente, ahora se consulta directamente al cliente sobre los productos antes de que salgan al mercado a fin de cumplir con especificaciones determinadas.
El término "expectativa" se encuentra muy ligado a la calidad. De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Española, expectativa es la "1. Esperanza de conseguir algo si se presenta la oportunidad para ello. 2. Derecho que se espera conseguir en un futuro"; es decir, el cliente no se conformará con que quede satisfecha una necesidad, sino que además tendrá la esperanza, esperará obtener algo en su beneficio partiendo del uso de un bien o servicio contratado. De acuerdo con los resultados obtenidos, podrá entonces emitir un juicio acerca del nivel de cumplimiento de sus expectativas: ¿se cumplió con lo que se esperaba?, y con base a esto, determinará subjetivamente la calidad del bien o servicio.
Ahora bien, lo anterior reviste mayor importancia cuando se toma en cuenta que la lealtad de un cliente está en función del nivel de cumplimiento de sus necesidades y expectativas, por lo tanto, si encuentra otro bien o servicio que le dé más, no dudará un instante en modificar sus hábitos de consumo.
De acuerdo con la norma NMX-CC-001:1995 (equivalente a la ISO 8402), "Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario", calidad es el "conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas".
De acuerdo con la misma norma, un elemento puede ser, por ejemplo: una actividad o un proceso, un producto, una organización, un sistema o una persona, una combinación de los anteriores. Necesidades explícitas son aquellas que pide o exige el cliente, y las necesidades implícitas son aquellas que el cliente no pide pero las requiere (como el servicio).
Por lo tanto, calidad implica el cumplimiento con requerimientos, necesidades y expectativas; en la medida en que se cumplan, se obtendrá un nivel determinado de calidad en la actividad, el proceso, el producto, la organización, el sistema o la persona, que permitirá satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.
La calidad precisa un ciclo, un proceso, y como tal, requiere ser planeado, organizado, dirigido, evaluado y retroalimentado a fin de que no sólo tenga un nivel aceptable, sino que atraviese por periodos permanentes de mejora que le permita al mismo tiempo, hacer más eficiente el aprovechamiento de los recursos de la organización y aumentar el nivel de calidad de los bienes y servicios que ofrece.
1.2 Teorías de la calidad.
1.2.1 La filosofía de W. Edwards Deming.
Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad. En 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad. Ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
a) Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los diferentes objetivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslógans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos.
b) Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.
El concepto de "Mejora continua" surge de éstas ideas, Deming desarrolló su teoría observando las fallas experimentadas en la industria estadounidense, dicha teoría no fue aceptada en su época por las empresas de su país, pero si tuvieron éxito en el Japón de la posguerra, quienes estaban ansiosos por reconstruir su economía.
Deming menciona que el Ciclo de Shewhart, es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; también es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística.
Walter A. Shewhart describe el ciclo en "Statistical Method from the viewpoint of quality control" en 1939. Sin embargo en Japón se conoce como el Ciclo de Deming desde 1950.
A continuación se muestra el ciclo de Shewhart, o ciclo de la calidad:
Este ciclo consta de cuatro etapas:
1. Planear.
2. Hacer.
3. Revisar.
4. Actuar en consecuencia.
1.2.2 La filosofía de J. M. Juran.
Juran (1904- ), es ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954. Recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el "desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificación para la calidad".
Entre muchas de sus aportaciones, Juran establece por primera vez la forma de evaluar la calidad en términos cuantitativos, para ello definió un indicador de calidad de la siguiente manera:
Calidad = Frecuencia de deficiencias
Ocasiones de deficiencias es el número de unidades producidas, total de horas trabajadas, número de unidades vendidas e ingresos por ventas.
Sin embargo, lo que se considera su aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.
2. Control de calidad.
3. Mejora de la calidad.
Igualmente, otra aportación de Juran es la llamada "Espiral del progreso de la calidad".
En esta figura se presentan las diferentes etapas del ciclo de mejora de la calidad según Juran. Parte de la idea de, en primer lugar, identificar las necesidades de los clientes mediante una investigación del mercado, para que con los resultados obtenidos se haga el diseño del producto y se planeen los procesos productivos de la organización para colocar el producto en el mercado y retroalimentar el proceso.
1.2.3 La filosofía de Kaoru Ishikawa.
Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa - efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.
Menciona Ishikawa que el concepto de calidad puede tener muchas acepciones, sin embargo, para el Japón, es de la mayor relevancia el considerarlo como un Control Total de Calidad, aplicable a todos los ámbitos de la organización, por lo que "practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Refiere también algunos puntos relacionados con el control de calidad:
1. Se hace control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores.
Hacer control de calidad significa:
- Emplear el control de calidad como base.
A fin de alcanzar la mayor eficiencia en las distintas actividades y procesos de la empresa, menciona Ishikawa la necesidad de establecer el lenguaje que permita expresar el nivel de calidad alcanzado. Para ello define las siguientes ideas:
a) Determinar la unidad de garantía. Es decir, la unidad en que se consideran implícitos los niveles de calidad preestablecidos.
De la misma forma Ishikawa redefine el Ciclo de Shewhart:
La diferencia básica que existe entre este concepto y el de Shewhart se encuentra en dos de las etapas, en la de planeación se incorporan la determinación de métodos para alcanzar las metas y la normalización del trabajo como las bases del aseguramiento de la calidad; mientras que en la etapa “Hacer” se resalta la importancia de la educación y capacitación como forma de incrementar los niveles de calidad y productividad de la organización.
1.2.4 La filosofía de Philip B. Crosby.
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a) Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Es por ello que se hace necesario establecer una definición de calidad dentro de la organización. Calidad es "cumplir con los requisitos". De la misma forma, los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b) La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero contante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c) Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d) Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción.
e) La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Crosby asegura que la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad (todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez). La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades. Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. Si se concentran los esfuerzos en asegurar la calidad, probablemente se pueden incrementar las utilidades de un 5 a un 10% sobre las ventas. Esto es mucho dinero que no cuesta.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Comprometerse la dirección a mejorar la calidad.
1.2.5 La filosofía de Armand V. Feigenbaum.
Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad, un enfoque para administrar el éxito de los negocios, que ha influenciado profundamente la competencia en los mercados locales e internacionales. Es presidente de la General Systems Company, que diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas multinacionales, también es presidente fundador de la International Academy for Quality, además fue presidente de la American Society for Quality Control.
Feigenbaum establece que el Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.
La calidad la califica el cliente, está basada en su experiencia real con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo.
Se define a la calidad como la resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.
En la frase "control de calidad", la palabra calidad no tiene el significado popular de "mejor" en sentido abstracto. Industrialmente quiere decir "mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor", ya sea que el producto sea tangible (un auto, un refrigerador, etc.), intangible (servicios). Dentro de esas condiciones es importante el uso a que el producto se destina y su precio de venta. A su vez, estas dos condiciones se reflejan en otras diez de producto y servicio:
a) La especificación de dimensiones y características de funcionamiento.
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad.
La aportación más importante de Feigenbaum es el hecho de que definió por primera vez qué son los costos de calidad, estableció su clasificación y los métodos de medición. Menciona que la calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicio; la calidad insatisfactoria significa una deficiente utilización de recursos.
Los costos funcionales de calidad del productor son aquellos costos relacionados con la definición, creación y control de la calidad, así como la evaluación y retroalimentación de cumplimiento con la calidad, confiabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos tanto dentro de una fábrica como en las manos de los clientes.
Las principales áreas del costo de calidad se dividen en costos de control y costos por fallas del control:
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorías de calidad y gastos similares.
Los costos por falla en el control, causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía, tales como desechos, deterioro y material vuelto a trabajar, y los costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.
1.3 Mejoramiento de la calidad.
Para que una empresa pueda mantener un desempeño aceptable en sus procesos, es necesario instrumentar medidas tendientes a propiciar una mejora constante a través de diversas actividades que influyen en su desempeño. Estas medidas son las que permiten iniciar un proceso de mejora continua.
Tomando en cuenta la norma NMX-CC-001:1995, el mejoramiento de la calidad está definido como "las acciones tomadas en toda la organización, para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos, a fin de proveer beneficios adicionales, tanto para la organización, como para sus clientes".
Como ya se vio en puntos anteriores, el primer proceso ideado específicamente para el mejoramiento de la calidad fue diseñado por el Dr. Shewhart, más conocido como "Ciclo de Deming" y que consta de cuatro etapas básicas: planear, hacer, verificar y actuar en consecuencia.
Adicionalmente, Deming plantea la necesidad de controlar estadísticamente los procesos contemplados para mejorarse, ya que un proceso no puede ser mejorado si no es estable y no se han solucionado las causas especiales que originen fallas. Luego entonces, se hace necesario utilizar técnicas estadísticas especiales para determinar los límites de control de los procesos. Entre otras técnicas estadísticas y métodos de resolución de problemas, se encuentran las siguientes:
· Índices de habilidad (Cp, Cpk).
1.3.1 Las siete herramientas básicas para el mejoramiento de la calidad.
A fin de no crear falsas expectativas, es conveniente mencionar que en este punto se revisan las herramientas desde dos puntos de vista: qué son y para qué sirven. Si se desea mayor información sobre los procedimientos que describen cómo usarlas, el lector puede referirse a "Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad", del autor Hitoshi Kume, Editorial Norma.
La norma mexicana NMX-CC-006/4:1996, equivalente a la ISO 9004/4, desarrolla las directrices para el mejoramiento de la calidad, explicando la utilización de algunas de las herramientas para el mejoramiento de la calidad. Sin embargo, existen otras ideadas más recientemente. Para efectos de este estudio se tomarán en cuenta las siguientes herramientas:
a) Diagrama de Pareto.
1.3.1.1 Diagrama de Pareto.
En muchas ocasiones, los datos que se obtienen en los procesos industriales identifican atributos o características de los productos, es decir, el producto que se está fabricando, el lote obtenido en la última corrida, etc., puede que tenga una determinada característica que lo haga aceptable o inaceptable, o que la línea de producción puede estar funcionando o no.
Una de las razones por las que se recopilan este tipo de datos, es con el fin de tabularlos y mostrar las causas que provocan problemas como productos defectuosos y paros en la producción no programados. El diagrama de Pareto se utiliza para exhibir visualmente la contribución de un elemento específico en el efecto total en orden de importancia y para clasificar las oportunidades de mejora.
El diagrama de Pareto se basa en el principio del 80-20, que aplicado a este tema indica que el 80% de los problemas corresponde al 20% de las causas. El diagrama exhibe en forma decreciente la contribución relativa de cada elemento al efecto total. La contribución relativa puede estar basada en el número de eventos, el costo relacionado con cada elemento y otras medidas de impacto sobre el efecto. Los bloques son usados para mostrar la contribución relativa de cada elemento. Una línea de frecuencia acumulada es usada para mostrar la contribución acumulada de los elementos.
Este diagrama indica en el eje horizontal las probables causas, problemas detectados dentro de las inspecciones, revisiones o muestreos realizados ordenados de forma decreciente por su nivel de ocurrencia; este nivel está identificado en el eje vertical izquierdo que indica la frecuencia con que se presenta dicha causa. El eje vertical derecho presenta una escala del 1 al 100 que indicará el nivel en que se encuentra la línea curva, misma que se forma como resultado de acumular la frecuencia de cada una de las causas del eje horizontal.
1.3.1.2 Diagrama causa - efecto (Ishikawa).
El diagrama causa - efecto es usado para analizar las relaciones de causa y efecto, comunicar dichas relaciones y facilitar la solución de problemas desde los síntomas hasta la solución de las causas.
El diagrama causa - efecto es una herramienta utilizada para pensar y representar las relaciones entre un efecto determinado (como las variaciones de una característica de calidad) y sus causas potenciales. Las principales causas potenciales se organizan en categorías principales y subcategorías de manera que la representación es parecida al esqueleto de un pez. Por lo tanto, la herramienta se conoce también como diagrama de espina de pescado.
El diagrama generalmente es elaborado por grupos o equipos de trabajo a fin de obtener una mayor pluralidad en los puntos de vista.
Para utilizar esta herramienta se requiere definir el efecto concisamente, definir las principales categorías de las causas (tomando en cuenta sistemas de datos e información, ambiente, equipo, materiales, mediciones, métodos, gente), desarrollar el diagrama a través de una tormenta de ideas identificando las diversas causas en cada nivel (un buen diagrama no debe tener menos de dos niveles), identificar las causas que tienen mayor contribución en el efecto y establecer las acciones preventivas y correctivas necesarias para disminuir su importancia.
1.3.1.3 Hoja de verificación (Check list).
Esta herramienta (también conocida como Forma de recolección de datos), se utiliza para reunir datos sistemáticamente para obtener una imagen clara de los hechos. La hoja de verificación es una plantilla para coleccionar y registrar datos. Promueve la recolección de datos de manera consistente y facilita el análisis.
En la columna de la izquierda se deben anotar todas aquellas causas probables que atañen a algún problema detectado, en las columnas subsiguientes se especifican los efectos ocasionados por dichas causas. En las secciones de totales, se hace un recuento final que permite identificar aquello que se afrontará primero.
1.3.1.4 Diagramas de dispersión.
El diagrama de dispersión es una herramienta que representa gráficamente la relación causa - efecto entre dos variables (sí el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, sí influye, en que medida lo hace). En un sistema de ejes coordenados, en el eje vertical se representa la variable de efecto y en el eje horizontal la variable de causa. Si hay correlación, ésta puede ser positiva (cuando al crecer una variable, la otra también lo hace), negativa (cuando al crecer una variable, la otra disminuye). Para lo anterior, es necesario obtener por lo menos 30 pares de valores que se investigan, analizar los rangos entre los que se encuentran los valores a fin de definir la escala de los ejes del sistema, graficar los datos, determinar si existe o no correlación y actuar sobre la causa en caso de ser necesario.
1.3.1.5 Estratificación.
En ocasiones los diagramas de dispersión no reflejan de manera exacta la relación entre las variables, especialmente en los casos en que presumiblemente no hay correlación, a pesar de que si existe. Esto puede ser provocado cuando la relación entre las dos variables no es muy clara y está confundida por la variación en otras variables que no se contemplan desde el inicio (por ejemplo, materia prima aparentemente igual pero surtida por dos o más proveedores distintos), una vez que se identifican estos grupos o estratos, se hace necesario volver a graficar pero identificando los estratos con un símbolo distinto. Esta técnica puede indicar si existe correlación entre los estratos. Puede llegar a darse el caso contrario, cuando se grafican datos estratificados y no parece existir correlación, tal vez sea necesario eliminar la estratificación para que del nuevo análisis surja la correlación.
1.3.1.6 Histograma.
Un histograma es un diagrama de barras que muestra la frecuencia con que se observan los datos (la frecuencia representa el número de veces que ocurre un evento), además identifica el centro y la variabilidad de los datos.
El histograma es usado para exhibir el patrón de variación, comunicar visualmente la información sobre el comportamiento del proceso y tomar decisiones sobre dónde enfocar los esfuerzos de mejoramiento. Los datos son exhibidos como una serie de rectángulos de ancho igual y de diferentes alturas, el ancho representa un intervalo dentro del rango de datos, la altura representa la frecuencia, el patrón de variación de alturas muestra la distribución de valores de los datos.
1.3.1.7 Cartas o gráficos de control.
Una carta de control es usada para evaluar la estabilidad del proceso, determinar cuando un proceso requiere ajustes o cuando debe dejarse como está, así como para confirmar un mejoramiento a un proceso. Sus aplicaciones son generales y lo mismo puede usarse al monitorear la línea de producción que al evaluar los errores de una secretaria, medir los tiempos de respuesta de las solicitudes de compra, o cualquiera de los procesos de una compañía.
Una carta de control es una herramienta para identificar cambios debidos a causas asignables o especiales de las variaciones probables inherentes al proceso. Las variaciones probables se repiten aleatoriamente dentro de límites predecibles; las variaciones ocasionadas por causas asignables o especiales indican que algunos factores que afectan el proceso requieren ser identificados, investigados y controlados.
La elaboración de las cartas de control es fundamentada en estadísticas matemáticas. Las cartas de control utilizan datos de operación para establecer límites dentro de los cuales se esperan observaciones futuras si el proceso no es afectado por causas asignables o especiales. Existen diversos programas de software desarrollados expresamente para identificar dichas variaciones estadísticas del proceso y definir límites de control específicos.
Este método establece que al producir un artículo los defectos no deben ser más de un cierto número por cada cien o mil producidos. En tales circunstancias, se dice que el proceso está bajo control y que el número de piezas defectuosas es tolerable o casi imposible de eliminar. Así los intervalos (límites de control) entre los cuales deben estar los defectos dependen de esta cantidad admitida como natural o incontrolable.
Existen varios tipos de gráficas de control, entre las más usadas están: la X – R, la p, la n, la np y la c entre otras.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de una grafica de control del tipo X – R.
Esta gráfica se utiliza cuando los datos que se miden o controlan pueden tomar cualquier valor dentro de un intervalo (variables de tipo continuo). Generalmente, con la serie de datos obtenidos de las distintas observaciones a través de técnicas de muestreo, se genera una tabla de datos que indica una determinada característica del proceso o del producto; se obtienen los valores promedio (X) de cada subgrupo y su rango de variación (R). Con estos datos se realiza una gráfica de las distintas observaciones por subgrupo, especificando límites de control superior e inferior (eje izquierdo de la gráfica). A continuación se procede con el análisis de aquellas observaciones que salen de los límites de control en búsqueda de patrones que indiquen la presencia de causas asignables especiales.
Las gráficas p y n se utilizan para el análisis de datos discretos, es decir, que se cuentan con los números enteros: por ejemplo, el número de bolsas mal selladas, el número de focos defectuosos o el número de errores de mecanografía en una página. La gráfica p se usa para analizar el comportamiento de la fracción de piezas defectuosas y también cuando la muestra tomada no es de tamaño constante. La gráfica np se utiliza para analizar el total de piezas defectuosas cuando el tamaño de la muestra es siempre constante.
La gráfica de tipo c se emplea para analizar el número de defectos por unidad de producción.
1.4 Costos de calidad.
1.4.1 El costo.
Desde el punto de vista contable, el costo es el capital que debe emplear la empresa con el fin de generar ingresos a través de la producción de bienes o servicios. Los costos pueden identificarse dentro de tres categorías:
a) los que se orientan a propiedades, equipos y planta;
También se define como el importe de adquisición o de producción en que se incurre al comprar o fabricar un artículo, lo que significa en principio, la suma de las erogaciones aplicables a la compra y los cargos que directa o indirectamente se incurren para dar a un artículo su condición de uso o venta.
Casi siempre se desliga a la función contable de distintos aspectos y operaciones específicas dentro de las empresas, partiendo del enfoque tradicionalista que relega a los contadores a simples proveedores de información que servirá a otros para la toma de decisiones. Sin embargo, si se desea hacer más eficiente el desempeño de la empresa a través de la mejora continua, todas las áreas deberán involucrarse y, en el caso concreto de Contabilidad, desarrollar modelos o sistemas que permitan probar la relación existente entre los costos, la calidad, la inversión y el aumento de ventas debido al mejoramiento de la calidad.
Analizando lo anterior, se desprende que se engloba en el concepto de costo a todas las erogaciones que realiza una organización a fin de llevar a cabo sus actividades de producción, administración, venta, servicio, etc., sin embargo, no se realiza una identificación de aquellos costos que son susceptibles de reducirse como vía o método para incrementar utilidades, reducir mermas y/o desperdicios.
1.4.2 Costo de calidad. Definición.
Un método alternativo que le permite a una organización identificar y mejorar el control de los costos de la empresa, parte de la necesidad de implantar dentro de la empresa la filosofía de la calidad total.
El concepto de "costo de calidad" surgió en Estados Unidos; se atribuye su invención a Armand V. Feigenbaum en un ensayo publicado a mediados de los 50's titulado: "Total Quality Control". Este autor define el costo de calidad como: "aquellos costos relacionados con la definición, creación y control de la calidad, así como la evaluación y retroalimentación de cumplimiento con la calidad, confiabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos tanto dentro de la fábrica como en las manos de los clientes".
En forma más específica, el costo de calidad puede definirse como la suma de todos los costos en que se incurre para prevenir que sucedan errores, más todos los costos necesarios para determinar que los resultados están bien, más los costos cuando el resultado no satisface las expectativas del cliente.
De manera general, se considera que los costos de calidad son originados única y exclusivamente por el área productiva de la organización, sin embargo esto es un error, ya que la calidad y los costos por no tenerla, abarcan prácticamente a toda la empresa:
– Ventas y mercadotecnia.
La importancia del costo de calidad radica en que, de acuerdo con diversos estudios llevados a cabo en Estados Unidos, llega a representar del 10 al 20% de las ventas totales de una empresa. Ahora bien, de ese porcentaje el 67% corresponde a defectos, 28% a valoración y sólo el 5% a prevención. Con lo anterior es posible identificar aspectos específicos de mejora que permitan reducir los costos de valoración y defectos, disminuyendo así los costos totales.
1.4.3 Clasificación de los costos de calidad.
La norma mexicana NMX-CC-006/1:1995 (ISO 9004-1:1994) referente a Gestión de la Calidad y Elementos de un Sistema de Calidad, establece la siguiente clasificación de los costos de calidad:
a) De prevención. Aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso de producción y administrativo. Por ejemplo:
– Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad.
b) De evaluación. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Por ejemplo:
– Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo.
c) Por fallas internas. Son resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi - productos, productos, servicios, y cuya falla y/o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio a clientes. Ejemplo:
– Desperdicios de materiales, insumos.
d) Por fallas externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente. Por ejemplo:
– Atención de quejas del cliente.
.............. Ocasiones de deficiencias
dónde:
Frecuencia de deficiencias es el número de defectos, número de errores, número de fallos posventa, horas de reproceso y costo de la mala calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
a) Determinar quiénes son los clientes.
b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedente.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
– Diagnostiquen las causas.
– Fomenten el establecimiento de un remedio.
– Establezcan los controles para mantener los beneficios. 
2. Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor.
3. Es importante la interpretación que se dé a la palabra calidad (como calidad en toda la empresa y en todas sus actividades y procesos).
4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente si el precio es excesivo.
- Hacer el control integral de los costos, precios y utilidades.
- Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias), así como las fechas de entrega.
b) Determinar el método de medición.
c) Determinar la importancia relativa de las características de calidad.
d) Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.
e) Revelar los defectos latentes.
f) Observar la calidad estadísticamente.
g) Calidad del diseño y calidad de aceptación. 
2. Formación del Equipo de Mejoramiento de la Calidad.
3. Medición de la calidad actual dentro de la organización.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Conciencia de calidad.
6. Acción correctiva.
7. Establecer un comité ad hoc para el programa cero defectos.
8. Entrenamiento de los supervisores.
9. Día de cero defectos.
10. Fijar metas.
11. Eliminación de la causa de los errores.
12. Reconocimiento.
13. Encargados de mejorar la calidad. Retroalimentación del proceso.
14. Hacerlo de nuevo.
b) Los objetivos de confiabilidad y duración.
c) Los requisitos de seguridad.
d) Las normas aplicables.
e) Los costos de ingeniería, fabricación y calidad.
f) Las condiciones de producción bajo las que se fabricó el artículo.
g) La instalación en el sitio de uso y los objetivos de mantenimiento y servicio.
h) Los factores de uso de energía y conservación de materiales.
i) Consideraciones ambientales y otras por "efectos secundarios".
j) Los costos de operación, uso y servicio del producto por el cliente.
· Cartas de control (X-R).
· Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF).
· Histograma o diagrama de frecuencia.
· Diagramas de dispersión.
· Diagrama de Pareto.
· Análisis de partes por millón.
· Cartas de frecuencia relativa acumulada (CUSUM), etc.
· Diagrama de afinidad.
· Benchmarking.
· Tormenta de ideas.
· Diagrama de causa - efecto (Ishikawa).
· Diagrama de flujo.
· Diagrama de árbol de decisiones, etc.
b) Diagrama causa – efecto (Ishikawa).
c) Hoja de verificación (Check list).
d) Estratificación.
e) Histograma.
f) Diagramas de dispersión.
g) Cartas o gráficos de control.
b) los empleados en producción específica;
c) los correspondientes a las actividades de renta, administración y actividades generales, no relacionados con la producción de manera directa.
– Diseño, investigación y desarrollo.
– Compras, almacenamiento y manejo.
– Planificación y control de las operaciones o la producción.
– Manufactura y operaciones.
– Entregas e instalación.
– Servicio.
– Proveedores, clientes, almacenistas, agentes comerciales, subcontratistas, etc.
– Elaboración y revisión de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo.
– Control de procesos.
– Instrucción y capacitación del personal.
– Evaluación de proveedores.
– Adquisición de equipo de medición y prueba.
– Servicio al cliente.
– Auditorias del sistema de calidad.
– Conservación y calibración del equipo de medición y prueba, etc.
– Laboratorios de inspección, medición y pruebas.
– Materiales e insumos para inspecciones y pruebas.
– Pruebas de campo.
– Sueldo del personal de evaluación e inspección, etc.
– Recursos humanos generados por fallas y defectos.
– Subutilización de equipo; reprocesos, reparaciones, reinspecciones.
– Consultas técnicas con personal de la empresa.
– Consultas técnicas con personal especializado.
– Eliminación de rechazos, etc.
– Servicios de garantía.
– Devoluciones.
– Costos de imagen.
– Pérdidas de ventas.
– Castigos y penalizaciones.
– Juicios y demandas.
– Seguros, etc.
Espero tus comentarios a sundevil@infosel.com. Gracias.
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