Sundevil. Resistencia al Cambio.

Paul R. Lawrence.
Profesor de Desarrollo Organizacional en la Harvard Business School.

El problema real no es el cambio tecnológico, sino los cambios humanos que a menudo acompañan a las innovaciones tecnológicas.

Uno de los problemas más escurridizos y recalcitrantes con que se enfrentan los ejecutivos en las empresas es la resistencia de los empleados al cambio.

Tal resistencia puede adoptar un diverso número de formas: persistente reducción de la producción, aumento del número de ceses y solicitudes de traslado, discusiones irónicas, incremento de la hostilidad, huelgas totales o huelgas de brazos caídos y, por supuesto, la expresión de un gran número de razones pseudo-lógicas para justificar por qué el cambio no puede producir buenos resultados. Incluso las más nimias formas de resistencia pueden producir conflictos.

Demasiado a menudo, los ejecutivos, al encontrarse con resistencia al cambio, la "explican" echando mano al cliché de que "la gente resiste cualquier cambio", y jamás examinan el asunto más a fondo. Y, a pesar de ello, en la industria se tienen que producir cambios continuamente. Esto es especialmente cierto con respecto a los numerosos e importantes "pequeños" cambios que tienen lugar constantemente: -cambios en métodos de trabajo, en procedimientos rutinarios de oficina, en el emplazamiento de máquinas o mesas de despacho, en tareas asignadas al personal y títulos de los puestos de trabajo.

Ninguno de tales cambios merece aparecer como titular en una primera página, pero en conjunto son responsables de una gran parte de nuestro aumento de productividad. No son como las espectaculares revoluciones tecnológicas que ocurren una vez en la vida y producen como consecuencia depósitos masivos o la obsolescencia de ciertas habilidades de trabajo adicionales, pero son vitales en el progreso de los negocios.

¿Quiere esto decir, por tanto, que la dirección de las empresas se verá siempre obligada a encargarse de la agobiante tarea de "hacer tragar" el cambio a aquellos que ofrecen resistencia?. Mi respuesta es, no. La tesis de este artículo es que la gente no resiste el cambio tecnológico por sí mismo y que la mayor parte de la resistencia que se origina es innecesaria. Discutiré los siguientes puntos, entre otros:

1. Una solución que es cada día más popular para enfrentarse con la resistencia al cambio es conseguir que la gente afectada "participe" en la introducción del cambio. Pero, de hecho, en la práctica, la "participación", empleada como medio de introducir el cambio, no resulta ser un buen método a emplear por la Dirección a la hora de pensar sobre este problema. De hecho, puede ser que produzca conflictos.

2. La clave del problema consiste en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. De hecho, lo que los empleados resisten no es, generalmente, el cambio tecnológico sino el cambio social; el cambio en sus relaciones humanas, que generalmente acompaña al cambio tecnológico.

3. La resistencia surge normalmente a causa de ciertos puntos ciegos y actitudes particulares que tienen los especialistas del staff como consecuencia de su preocupación por los aspectos técnicos de las nuevas ideas.

4. La Dirección puede tomar medidas concretas para enfrentarse constructivamente con estas actitudes del staff. Tales medidas incluyen: hacer incapié en el establecimiento de nuevas normas de actuación para los especialistas del staff y animales a pensar de forma diferente y también hacer uso del hecho de que las señales de resistencia pueden servir como útiles señales de alarma en el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de la introducción de cambios tecnológicos.

5. Los altos ejecutivos podrán también lograr que sus propios esfuerzos sean más efectivos en las reuniones del staff y en los grupos de operaciones en que se discuta el cambio de que se trate. Serán más efectivos, si, en vez de concentrar su atención en hechos tales como fechas de ejecución del proyecto, detalles técnicos, asignaciones de tareas, etc., se concentran en observar lo que la discusión de estos asuntos indica con respecto al desarrollo de resistencia o receptividad hacia el cambio.

Comencemos por echar un vistazo a algunas de las investigaciones con respecto a la naturaleza de la resistencia al cambio. Hay dos estudios en particular que me gustaría discutir. Estos estudios hacen destacarse diferentes formas de interpretar el significado de la resistencia al cambio y de lidiar con ella en la gerencia.

¿Es la participación suficiente?.

El primer estudio fue realizado por Lester Coch y John R.P. French, Jr. en una fábrica de prendas de vestir. Merece un comentario especial porque, a mi juicio, es el estudio mas sistemático del fenómeno de resistencia al cambio que se haya hecho en una fábrica. Describámosle brevemente:

Los dos investigadores trabajaron con cuatro grupos distintos de operarios de la fábrica a quienes se pagaba mediante un sistema especial basado en el número de unidades producidas. Se introdujo en cada uno de estos grupos un pequeño cambio en el procedimiento de trabajo, utilizando un método diferente para introducirlo en cada grupo y se registraron cuidadosamente los resultados para ver qué problemas de resistencia se producía, si es que se producía alguno. Los cuatro grupos del experimento eran básicamente similares con respecto a su eficiencia y grado de cohesividad; en cada grupo el cambio introducido modificaba el procedimiento de trabajo previamente empleado en un grado similar.

Se presentó el cambio en el trabajo al primer grupo mediante lo que los investigadores llamaron un método de "no - participación". Se convocó a este pequeño grupo de operarios en un cuarto donde algunos miembros del staff les comunicaron que hacía falta introducir un pequeño cambio de métodos en sus procedimientos de trabajo. La gente del staff, a continuación, explicó el cambio en detalle a los operarios y les presentó las razones que había para introducir el cambio. Seguidamente, se mandó a los empleados de vuelta a su trabajo, con instrucciones de que trabajaran de acuerdo al nuevo método.

A los operarios del segundo grupo se les presentó el cambio en el trabajo mediante un método de "participación mediante representación"; -una variante del enfoque empleado en los grupos tercero y cuarto que resultó tener poca relevancia.

A los grupos tercero y cuarto se les presentó el cambio en el trabajo sobre la base de "participación total". Todos los operarios de estos grupos se reunieron con los miembros del staff envueltos en este asunto. Los miembros del staff demostraron dramáticamente la necesidad de reducir los costos. Se llegó a un acuerdo general de que se podían lograr ciertos ahorros. A continuación, los grupos discutieron cómo se podrían mejorar los presentes métodos de trabajo y eliminar operaciones innecesarias. Cuando se llegó a un acuerdo sobre los nuevos métodos de trabajo, se adiestró a todos los operarios en el empleo de los nuevos métodos, y todos ellos estuvieron bajo la observación de los hombres de cronometración con objeto de establecer un nuevo estándar de producción en el trabajo.

Los hallazgos de la investigación.

Los investigadores informaron haber encontrado un claro contraste entre los resultados producidos por los distintos métodos de introducción del cambio:

El grupo de no participación. La diferencia más notoria se halló entre el grupo número 1 y los grupos 3 y 4, grupos de participación total. La producción del grupo 1 declinó inmediatamente, hasta llegar a ser dos tercios del previo índice de producción. Este índice de producción se mantuvo a este nivel durante todo el periodo de 30 días después de que el cambio se introdujese. Los investigadores, además informaron:

"La resistencia se produjo casi inmediatamente después de que el cambio se produjese. Aparecieron claras expresiones de agresividad contra la dirección, como por ejemplo, conflictos con el ingeniero de métodos, hostilidad con respecto al supervisor, restricción deliberada de la producción, y falta de cooperación con el supervisor. Se produjo un cese del 17% en los primeros 40 días. Se presentaron quejas contra los estándares de producción y, sin embargo, cuando se comprobaron tales estándares se halló que eran bastante "amplios"."

Grupos de participación total. En contraste con estos resultados, los grupos 3 y 4 mostraron un descenso de la producción menor al comenzar y una recuperación muy rápida, hasta alcanzar no sólo el índice de producción previo sino un nivel que superaba tal índice previo. En estos grupos no se produjeron muestras de hostilidad contra la gente del staff o contra los supervisores, y no se produjeron ceses durante la duración del experimento.

Evaluación de los resultados. Sin meternos en todas las decisiones que los investigadores tomaron basándose en estos experimentos, puede decirse justificadamente que llegaron a la conclusión de que se podía vencer la resistencia al cambio de métodos "consiguiendo que la gente afectada por el cambio participe en su introducción".

Este fue un estudio muy útil, pero es muy posible que sus resultados dejen al gerente de una fábrica aún preocupado con la pregunta: "¿Y ahora qué hacemos?". El problema se centra en la palabra "participación". No es una palabra nueva, se ve a menudo en las revistas para la dirección, se escucha a menudo en las discusiones de la dirección. De hecho, la idea de que es bueno conseguir la participación de los empleados en la introducción de los cambios se ha convertido casi en un axioma en los círculos de dirección.

Pero la participación no se puede lograr mágicamente, ni se puede crear artificialmente. Evidentemente, no se puede comprar como una máquina de escribir. No se puede contratar ingenieros industriales, expertos contables u otros miembros del staff que lleven dentro de sí la capacidad de "lograr participación". Es bastante dudoso hasta qué punto sería útil convocar a un grupo de supervisores y miembros del staff y decirles: "métanse allí y logren participación".

La participación es un sentimiento que tiene la gente, no simplemente el acto mecánico de que le llamen a uno para que tome parte en discusiones. El sentido común nos indica que es más probable que la gente reaccione con respecto a la forma en que se les trata normalmente (por ejemplo, como personas cuyas opiniones se respetan porque ellos mismos son respetados por su propia valía), en vez de reaccionar debido a la estrategia de llamarles a una reunión o hacerles algunas preguntas que se han calculado cuidadosamente. De hecho, muchos supervisores y miembros del staff han sufrido algunas tristes experiencias con ejecutivos que han leido algo sobre participación y se han hecho a la idea de que consiste en un nuevo truco psicológico para hacer que la gente piense que "quieren" hacer lo que se les ha dicho que hagan, una forma segura de poner una capa de azúcar en una amarga píldora.

Así pues, aún tenemos el problema de cómo conseguir eso que llaman participación. Y, de hecho, aún existe la cuestión de si la participación fue el factor determinante en el experimento de Coch y French o si había algo de mayor importancia detrás de todo ello.

Resistencia, ¿con respecto a qué?.

Echemos ahora un vistazo a una segunda serie de hallazgos de la investigación con respecto a la resistencia al cambio. Cuando estábamos haciendo algunas observaciones en el curso de una investigación en una fábrica de productos eléctronicas, un colega y yo tuvimos la oportunidad de observar un número de incidentes que nos hicieron ver más claro en este asunto de la resistencia al cambio. Un incidente fue especialmente esclarecido.

Estábamos observando el trabajo de uno de los ingenieros industriales y una operaria de producción a quien se había ordenado que trabajase con el ingeniero en el montaje y comprobación de un producto experimental que el ingeniero estaba desarrollando. El ingeniero y la operaria estaban en contacto casi constante, diariamente en su trabajo. Sucedía normalmente que al ingeniero se le ocurriese sugerir la idea de introducir algún tipo de cambio en una parte del nuevo producto; entonces discutía su idea con la operaria y le pedía que tratase de introducir la modificación para ver cómo funcionaba. También era corriente que a la operaria se le ocurriese una idea cuando estaba montando las diversas partes y se la comunicase al ingeniero, quien la consideraba y, a veces, pedía a la operaria que probase la idea para ver si resultaba útil.

Ingeniero. "Me puse a pensar la pasada noche sobre aquella dificultad que hemos estado teniendo al montar la pieza X en los últimos días. Se me ocurrió que quizá podríamos evitar ese inconveniente si lavásemos la pieza con una solución limpiadora justamente antes de montarla".

Operaria. "A mí me parece que vale la penta intentarlo".

Ingeniero. "Le proporcionaré el tipo adecuado de solución limpiadora y podría intentar esto con unas 50 piezas y ver lo que pasa".

Operaria. "Muy bien, lo vigilaré y le comunicaré cómo funciona".

Recordando este episodio, echemos ahora un vistazo a un segundo acontecimiento en el que tomó parte la misma operaria de producción. Un día notamos que otro ingeniero se acercaba a la operaria. Sabíamos que este ingeniero en concreto no había tenido ningún contacto previo con la operaria de producción. Se le había pedido que echase un vistazo a un problema específico del nuevo producto por tener una preparación técnica especial y había decidido introducir un cambio en una de las piezas del producto a fin de eliminar el problema, para lo cual había preparado un cierto número de tales piezas utilizando su nuevo método. He aquí lo que sucedió:

Se acercó a la operaria de producción con las nuevas piezas en la mano y le indicó con un gesto que quería que intentase montar algunas unidades utilizando su nueva pieza. La operaria cogió una de las piezas y se puso a montarla. Notamos que no manejaba la pieza con el cuidado normal en ella. Después de haber montado el producto, la sometió a prueba y falló en el paso de la inspección. Se volvió al nuevo ingeniero y con un aire de triunfo le dijo "no funciona'.

El nuevo ingeniero le indicó que debiera intentarlo con una nueva pieza. Ella lo hizo así y, de nuevo, no funcionó. A continuación se puso a montar todas las unidades empleando todas las piezas nuevas que se le habían proporcionado. Manejó todas ellas de forma desacostumbradamente brusca. Ninguna de ellas funcionó. De nuevo se volvió al ingeniero y le dijo que las nuevas piezas no funcionaban.

El ingeniero se marchó y más tarde la operaria, con evidente satisfacción, comentó con el ingeniero industrial con el que trabajaba normalmente que la idea del nuevo ingeniero, simplemente, no era buena.

Cambio social.

¿Qué podemos aprender observando estos episodios?. Para comenzar, sería útil para nuestro propósito que pensaramos que el cambio tiene a la vez un aspecto tecnológico y un aspecto social. El aspecto tecnológico del cambio consiste en la introducción de un cambio que se puede medir en la rutina física del trabajo. El aspecto social del cambio se refiere a la forma en que aquellos que serán afectados por el cambio piensan que éste modificará sus presentes relaciones dentro de la organización.

Podemos aclarar esta distinción refiriéndose a los dos episodios previamente citados. En ambos, los aspectos tecnológicos de los cambios introducidos eran virtualmente idénticos: se le pedía a la operaria que utilizase una pieza ligeramente modificada en el montaje del producto final. Por otra parte, los aspectos sociales de los cambios eran bastante diferentes.

En el primer episodio, la relación entre el ingeniero industrial y la operaria tendía a mantener el tipo de relación de toma y daca al que estas dos personas estaban acostumbradas. La operaria estaba acostumbrada a que la tratasen como una persona con algunas habilidades y conocimientos valiosos y un buen sentido de responsabilidad con respecto a su trabajo; cuando el ingeniero se le acercó con esta idea, ella sintió que la estaban tratando de la manera acostumbrada. Pero en el segundo episodio, el nuevo ingeniero estaba introduciendo no sólo un cambio técnico, sino también un cambio en la manera normal en que la operaria estaba acostumbrada a relacionarse con otros en la organización. Por causa de sus bruscos modales y de no haber dado ninguna explicación, el ingeniero hizo que la operaria temiese que se intentaban cambiar sus normales relaciones de trabajo y a ella no le gustó la nueva forma en que se la trataba.

Los resultados que se produjeron en estos dos episodios fueron también bastante diferentes. En el primer episodio no se manifestaron síntomas de resistencia al cambio; es muy probable que el cambio experimental indicase correctamente si la solución limpiadora mejoraría la calidad del producto o no y se manifestó la intención de la operaria de aceptar cambios en el futuro, cuando el ingeniero los sugiriese. En el segundo episodio, sin embargo, aparecen síntomas de resistencia al cambio (el manejo descuidado de las piezas por parte de la operaria y su satisfacción cuando su trabajo fracasó), fracaso en el intento de averiguar si la parte modificada representaba una mejora o no, e indicaciones de que la operaria resistiría cualquier tipo de nuevos cambios que el ingeniero sugiriese.

Resulta claro de la observación de estas dos formas de actuación que la variable que determina los resultados es el aspecto social del cambio. En otras palabras, la operaria no resistió el cambio técnico en sí mismo, sino más bien el cambio concomitante en sus relaciones humanas.

Confirmación. Esta conclusión se basa en más de un caso. Muchos otros casos en nuestro proyecto de investigación la apoyan. Más aún, podemos hallar confirmación en la experiencia de investigación de Coch y French, incluso aunque ellos llegasen a una interpretación distinta.

Coch y French nos dicen en su informe que el procedimiento que se empleó con el grupo número I, es decir, el grupo de no participación, era el procedimiento que se utilizaba normalmente en la fábrica para introducir cambios en el trabajo. Y, sin embargo, nos dicen también algo con respecto a la forma en que se trataba normalmente a los empleados en su vida de trabajo. Por ejemplo, las políticas de relaciones con los empleados en la compañía eran progresivas, la compañía y los supervisores tenían en gran estima el tratar a los empleados de forma honrada y abierta, y se animaba a los empleados a presentar sus problemas y quejas a la dirección. Igualmente, los empleados estaban acostumbrados a juzgar su éxito o fracaso comparándolos con los estándares de producción establecidos por la compañía.

Comparemos ahora estas relaciones normales de trabajo con la forma en que se trató a los operarios del grupo I cuando se les presentó aquel cambio concreto en el trabajo. Hay una diferencia notable. Cuando la dirección les llamó a aquel cuarto para explicarles el asunto, se les trató como si ellos no tuvieran ninguna clase de conocimiento práctico de su propio trabajo. De hecho, se les dijo que no eran los obreros expertos y eficientes que ellos habían creido ser, que estaban trabajando en forma ineficiente y que alguien "de fuera" (el experto del staff), les iba a decir cuál era la forma correcta de hacerlo. ¿Cómo iban a interpretar esta experiencia excepto como un cambio que amenazaba sus normales relaciones de trabajo?. De nuevo se trata del caso que vimos en el segundo episodio de nuestra investigación. Los resultados fueron también los mismos: señales de resistencia, persistente bajo nivel de producción, etc.

Estudiemos ahora los grupos experimentales números 3 y 4; es decir, los grupos de participación total. Coch y French califican el enfoque de la dirección como un método nuevo de introducir cambio; pero, desde el punto de vista de los operarios, no debió parecerles nuevo en absoluto, sino simplemente una continuación de la forma en que se les trataba normalmente durante su trabajo ordinario. Y ¿qué pasó?. Los resultados (la forma de tomar el cambio, la mejora técnica y la actuación mejor), fueron muy semejantes a los que describimos en el primer episodio entre la operaria y el ingeniero industrial.

Así pues, los datos de la investigación de Coch y French tienden a confirmar la conclusión de que la naturaleza e importancia del aspecto técnico del cambio tienen una influencia mucho menor que el aspecto social del cambio en la determinación de la presencia o ausencia de resistencia al cambio.

Las raíces del problema

Lo que quieren decir estos hallazgos de la investigación, desde el punto de vista de la dirección, es que los ejecutivos y los expertos del staff no necesitan ser expertos en el ejemplo de los mecanismos de la participación, sino comprender realmente, en profundidad y en detalle, las costumbres de comportamiento social que serán mantenidas o amenazadas por el cambio o por la forma en que se introduzca.

Estas observaciones concuerdan con la experiencia cotidiana de la dirección en la industria. Cuando pensamos en ello, nos damos cuenta de que muchos cambios se producen en nuestras fábricas sin la más mínima resistencia. Sabemos que los que trabajan juntos continuamente intercambian ideas sobre formas más breves de hacer las cosas y pequeños cambios de procedimiento que son adoptados tan fácil y naturalmente que raramente nos damos cuenta de ello o incluso no los consideramos como cambios. Lo importante es que, como esta gente trabaja en tan estrecho contacto entre sí, comprenden intuitivamente y tienen en cuenta las costumbres sociales existentes en el trabajo y por tanto no perciben ningún riesgo para ellos mismos en tales cambios cotidianos.

Por contraste, las acciones de la dirección conducentes a lo que llamamos normalmente "cambio", se inicia normalmente por gente del staff fuera del pequeño grupo de trabajo. Estos son los cambios que notamos y los que más frecuentemente producen síntomas de resistencia. Dada la propia naturaleza del trabajo, la mayor parte de los especialistas del staff en la industria no tienen el contacto íntimo con los grupos de trabajo que les permitirá adquirir una comprensión intuitiva de las complicadas costumbres sociales que pueden ser afectadas por sus ideas. Tampoco tienen nuestros especialistas del staff en todas las ocasiones el contacto diario con los trabajadores que les permita desarrollar un respeto natural con respecto a los conocimientos y capacidades de esta gente. Como consecuencia, demasiado a menudo los hombres del staff se comportan en formas que amenazan e interrumpen las relaciones sociales establecidas. Y lo trágico es que muchos de estos conflictos se producen inadvertida e innecesariamente.

A pesar de todo, la industria debe tener sus especialistas (no sólo las muchas clases de especialistas en ingeniería como ingenieros de producto, de proceso, de mantenimiento, de calidad y de procedimientos de seguridad; sino también contables de costos, programadores de la producción, agentes de compra y hombres del departamento de personal. ¿Debe, por tanto, la alta dirección aceptar la idea de encontrar una contínua resistencia al cambio, o puede tomar medidas constructivas para enfrentar el problema?.

Es mi opinión que nuestras investigaciones acerca de varias situaciones en fábricas indican por qué se produce la resistencia al cambio y qué puede hacer la Dirección al respecto. Consideremos los "porqués" en primer lugar:

Auto-preocupación. Demasiado a menudo encontramos especialistas del staff que llegan a su trabajo con ciertos puntos ciegos que les hacen meterse en problemas cuando empiezan a relacionarse con la gente a nivel de operaciones. Uno de tales puntos ciegos es la "auto-preocupación". El hombre del staff se encuentra tan envuelto en la tecnología del cambio que quiere lograr, que le pasan completamente inadvertidas una serie de cosas diversas que puede que esten molestando a la gente. He aquí dos ejemplos:

1. En una ocasión, la gente del staff introdujo, con la mejor de las intenciones, un cambio tecnológico que, sin querer, privaba a un número de operarios muy capacitados de gran parte de la satisfacción que estaban experimentando en su trabajo. Entre otras cosas, el cambio suponía que, mientras que antes el producto del trabajo de cada operario se colocaba junto a su puesto de trabajo, donde él mismo y los demás pudieran verlo y apreciarlo, ahora era retirado inmediatamente lejos del puesto de trabajo. A los trabajadores no les gustó esto.

Lo más triste de todo es que no había ninguna razón importante con respecto a costos o de tipo técnico que requiriese que la producción del trabajador no estuviese junto a su puesto de trabajo, como sucedía antes. Pero la gente del staff que había introducido el cambio quería ajustarse tan literalmente a sus propias ideas que, cuando se enteraron de las quejas de los obreros, no fueron capaces de comprender dónde estaba el problema. En vez de ello, empezaron a repetir todos los argumentos lógicos que demostraban que el cambio tenía sentido desde el punto de vista de los costos. La consecuencia final, en este caso, fue una restricción crónica de la producción y persistente hostilidad por parte de los operarios.

2. Un ingeniero industrial se dedicó a la tarea de introducir algunos cambios en métodos en un departamento con la idea, firmemente en su cabeza, de que esta tarea que le había sido asignada le ofrecía una oportunidad para demostrar a la alta dirección el valor de su función. Llegó a estar tan preocupado por su deseo personal de que sus peculiares técnicas llegase a tener fama, que no prestó ninguna atención a algunas consideraciones bastante obvias y de tipo práctico que la gente de operaciones le estaban indicando, pero que no se manifestaban a través de sus técnicas de estudio de tiempos. Como podía esperarse, rápidamente apareció resistencia a todas sus ideas y la única "fama" que logró al final por sus técnicas fue bastante negra.

Obviamente, en ambas situaciones los especialistas del staff implicados no tuvieron en cuenta los aspectos sociales del cambio fuese la validez del aspecto técnico del mismo. Pero la realidad sigue siendo que es el aspecto social el que determina la presencia o ausencia de resistencia. De la misma forma que olvidarse de este hecho es la forma segura de encontrar problemas, tomar ventaja de tal hecho puede conducir a resultados positivos. No debemos olvidar que las mismas costumbres sociales, que de vez en cuando parecen tan molestas, son esenciales para el desempeño del trabajo. Sin una estructura de relaciones sociales establecidas, una fábrica estaría poblada por una colección de gente que no tendría ninguna idea de cómo trabajar conjuntamente, de forma organizada. Trabajando con esta estructura en vez de contra ella, los representantes del staff de la Dirección pueden conseguir que las nuevas ideas tecnológicas tengan una mayor probabilidad de aceptación.

No se toma en cuenta el conocimiento teórico de los operarios. Muchos especialistas del staff tienen otro punto ciego con respecto al valor y la debilidad de la experiencia de producción de primera mano. No se dan cuenta de que el capataz encargado de la producción y el operario de producción son, a su manera, también especialistas, con experiencia práctica en problemas de producción. Esto debería resultar obvio, pero es asombroso el número de especialistas del staff que no se dan cuenta del hecho de que aunque puede que tengan un conocimiento superior de la tecnología de los procesos de producción de que se trate, los capataces o los operarios pueden tener una comprensión más práctica de cómo conseguir diariamente que un grupo de hombres y máquinas produzcan.

La experiencia de la gente de operaciones a menudo les hace capaces de servir de gran ayuda a los especialistas del staff, al menos en dos aspectos:

a) La gente de operaciones es capaz de descubrir dificultades prácticas de producción en las ideas de los especialistas (y eliminar tales dificultades antes de que sea demasiado tarde).

b) La gente de operaciones es a menudo capaz de sacar ventaja de su propio conocimiento íntimo de las costumbres sociales existentes a la hora de lograr que el trabajo se haga. Si se les da la oportunidad, utilizarán tal conocimiento para ayudar a descubrir aquellos aspectos del cambio que producirán consecuencias sociales indeseables. Los expertos del staff pueden entonces tratar de encontrar formas de evitar las áreas de conflicto sin afectar substancialmente el valor intrínseco del cambio.

Más aún, algunos especialistas del staff aún tienen que aprender que incluso después de haber hecho cuidadosamente los planes para el cambio, poner el cambio en funcionamiento con éxito requiere tiempo. Es necesario tiempo incluso cuando no haya resistencia al cambio en sí mismo. Los operarios tienen que desarrollar la habilidad necesaria para usar los nuevos métodos y equipo eficientemente; siempre hay problemas que hay que eliminar de un método o pieza de equipo nuevos incluso con ingeniería de la mejor calidad. Cuando un hombre del staff empieza a perder la paciencia con la cantidad de tiempo que todos estos pasos requieren, los que trabajan con él empiezan a sentir que les está empujando; esto supone un cambio en sus relaciones normales de trabajo y empezará a aparecer resistencia donde antes no la había.

La situación se hace más grave si el hombre del staff comete el error de acusar a los operarios de resistir a la idea del cambio, porque hay pocas cosas que molesten más a la gente que se les acuse de resistencia al cambio cuando, de hecho, están haciendo todo lo que pueden para aprender un difícil procedimiento nuevo.

Acción de la dirección.

Muchos de los problemas de resistencia al cambio surgen a causa de ciertas clases de actitudes que la gente del staff son capaces de adquirir con respecto a sus trabajos y sus propias ideas sobre cómo introducir cambios. Afortunadamente, la dirección puede influir en dichas actitudes y, de esa forma, lidiar con los problemas en su origen.

Ampliando el interés del staff. Es bastante corriente que un hombre del staff trabaje tanto como en una de sus ideas de cambio que acabe identificándose con ella. Esto resulta muy bien para la organización cuando está trabajando solo en la idea o con sus colegas inmediatos; la idea se convierte en "su niño", y la compañía se beneficia de su completa dedicación a su trabajo.

Pero cuando se mete en un grupo de gente de operaciones intentando introducir un cambio, su propia identificación con sus ideas tiende a hacer que sea reacio a escuchar sugestiones tendientes a modificarlas. Simplemente, no está dispuesto a dejar que nadie enrede sus ideas favoritas. Es fácil imaginar, por supuesto, que la gente de operaciones interpreta esta actitud como falta de respeto hacia sus sugerencias.

Este problema de la identificación extrema del hombre del staff, su trabajo es tal que, en cierta medida, sólo se cura con el tiempo. Pero he aquí tres sugerencias para acelerar el proceso:

1. El gerente puede a menudo, con un sagaz sentido del momento, animar el interés del hombre del staff en un proyecto diferente que acaba de empezar.

2. El gerente puede, también, mediante su ejemplo, incitar el desarrollo en el hombre de staff de un saludable respeto por las contribuciones que puede recibir del personal de operaciones; su éxito en esta área, por supuesto, virtualmente resolverá el problema.

3. También servirá de ayuda si podemos hacer que el hombre del staff reconozca que la satisfacción que él obtiene siendo productivo y creador es la misma que él niega a la gente de operaciones por medio de su comportamiento hacia ellos. La experiencia indica que la gente del staff puede, a veces, sentirse estimulada por la idea de encontrar satisfacción en compartir con otros en la organización los placeres del espíritu creador.

Empleo de términos comprensibles. Uno de los problemas que hay que superar procede del hecho de que el típico hombre del staff es probable que tenga la actitud de que las razones por las que recomienda un cambio dado son tan complicadas y especializadas que es imposible explicárselas a la gente de operaciones. Puede ser cierto que la gente de operaciones encontraría casi imposible la comprensión de algunas de las técnicas de análisis del hombre del staff, pero esto no evita que lleguen a la conclusión de que el especialista del staff está tratando de dejarles con la boca abierta utilizando números complicados y fórmulas (insultando su inteligencia), cuando no hace todo lo que puede para traducir sus ideas en términos comprensibles para ellos. El siguiente caso es un ejemplo de la importancia de este punto:

Un especialista del staff tuvo éxito, momentáneamente en "venderle" un cambio a un capataz, basándose en una fórmula complicada que el capataz no entendía realmente. Pero el tiro le salió por la culata cuando el capataz trató de vender la idea a su gente de operaciones. Estos le hicieron un par de preguntas difíciles que no pudo contestar. El embarazo que sintió le hizo que resintiera y resistiera tanto el cambio que, finalmente, todo el asunto se vino abajo. Esto fue una mala cosa, no sólo en términos de relaciones humanas, sino también en cuanto al progreso tecnológico de la planta.

Hay algunas razones muy sólidas, de tipo técnico y social, por las que el hombre del staff debería tener interés en trabajar con la gente a nivel operacional hasta que sus recomendaciones tengan "sentido" (esto no quiere decir que sea necesario que la gente de operaciones comprenda las recomendaciones de la misma forma o con el mismo grado de detalle con que las comprende el hombre del staff, sino que deberían ser capaces de hacerse una idea de las recomendaciones en términos de su experiencia en el trabajo). Si el hombre del staff deja a la gente de operaciones con una sensación de descontento, serán menos productivos.

Los ejecutivos superiores de línea y del staff responsables de la operación de que se trate, deberían considerar como un punto importante el conocimiento de la forma en que el hombre dle staff trata de introducir cambios. Pueden conseguir esto haciendo preguntas analíticas cuando éste les da sus informes, escuchando cuidadosamente los informes sobre reacciones de los empleados y, si tienen la oportunidad, observando de hecho al hombre del staff en su trabajo. A veces tendrán que tomar medidas tan drásticas como insistir en que se retrase la instalación de un cambio propuesto hasta que los operarios estén preparados para ello. Pero en la mayoría de las ocasiones lo que tendrán que hacer será discutir en forma franca con el hombre del staff lo que creen que ayudará en su enfoque, a lo largo del tiempo, a aprender lo que se espera de él en sus relaciones con el personal de operaciones.

Nueva forma de considerar la resistencia. Otra actitud que hace que la gente del staff se encuentre con problemas es su expectativa de que todos los que estén implicados en el asunto resistirán el cambio. Es curioso, pero es verdad, que el hombre del staff que comienza su trabajo con la convicción de que la gente va a resistir cualquier idea que les presente con ciega obstinación, es muy probable que encuentre que, de hecho, reaccionan exactamente como él pensaba que lo harían. El proceso es claro: siempre que trata a la gente que tiene que aceptar sus ideas como si fueran unos cabezotas obstinados, introduce un cambio en la forma en que están acostumbrados a que se les trate y, de hecho, resistirán cabezonamente aquel cambio en concreto.

Yo creo que el hombre del staff, y la Dirección en general, deberían considerar el asunto de la forma siguiente: cuando la resistencia realmente aparece, no debería considerársela como algo que hay que vencer. En vez de ello, es mejor considerar que es una útil bandera roja, una señal de que algo va mal. Utilizando una comparación poco refinada, los signos de resistencia en una organización social son útiles en la misma forma en que el dolor es útil para el cuerpo, como indicadores de que alguna función corporal no funciona adecuadamente.

La resistencia como el dolor, no nos dice lo que funciona mal, sino sólo que algo funciona mal. Y no tiene mayor sentido tratar de vencer tal resistencia que tomar un analgésico sin diagnosticar primero qué tipo de enfermedad tenemos. Así pues, cuando aparece resistencia es hora de que prestemos atención cuidadosamente para averiguar cuál es el problema. Lo que se necesita no es una larga arenga sobre las razones lógicas que apoyan las nuevas recomendaciones, sino una cuidadosa exploración del problema.

Pudiera ser que el problema consiste en algún defecto técnico en el cambio propuesto que sea fácilmente corregible. Muy probablemente descubriremos que el cambio amenaza y altera algunas de las costumbres sociales en el desempeño del trabajo. Sea el problema fácil o dfícil de corregir, la dirección al menos sabrá con qué tipo de conflicto se enfrenta.

Una nueva definición del trabajo. Finalmente, algunos especialistas del staff se encuentran metidos en problemas porque creen que la respuesta a todo este asunto consiste en la idea de que la gente aceptará el cambio cuando hayan participado en su introducción. Por ejemplo:

En una planta que visitamos, el ingeniero no confió (evidentemente porque nosotros, investigadores de relaciones humanas, debíamos estar interesados en trucos psicológicos), que iba a conseguir que se aceptara un cambio que él había propuesto en el sistema de producción introduciendo un error bastante obvio, que los otros podrían sugerir que se corrigiera. Asistimos a la conferencia en que se realizó este truco y aparentemente funcionó. Alguien descubrió el error, propuso que se corrigiese y nuestro ingeniero inmediatamente aceptó la sugerencia como muy valiosa e hizo el cambio. El grupo entonces pareció "comprar" la totalidad del cambio propuesto.

Parecía una técnica muy efectiva, ( y ¡tan fácil!), hasta que un poco más tarde llegamos a conocer mejor a la gente de la planta. Entonces nos enteramos de que muchos de sus colegas ingenieros le consideraban una persona falsa y no confiaban en él. La resistencia que ofrecían a sus ideas era muy sutil, pero la dirección encontraba problemas más difíciles que de ordinario al tratar de enfrentarse con ella.

La participación nunca funcionará si se la considera como un método para lograr que alguien haga lo que nosotros queremos. La participación verdadera se basa en el respeto mutuo. Y el respeto no se adquiere sólo con intentarlo, se adquiere cuando el hombre del staff acepta la idea de que necesita la colaboración de la gente a nivel de operaciones.

Si la persona del staff definiese su tarea como no sólo producir ideas sino también hacer que éstas se lleven a la práctica, entonces, reconocería su verdadera dependencia de los hombres a nivel operativo. Entonces, les pediría ideas y suferencias, no de forma falsa, a fin de conseguir su apoyo, sino de forma honesta para conseguir algunas buenas ideas y evitar errores innecesarios. De esta manera tratará a la gente de operaciones de tal forma que su conducta no será percibida como una amenaza a sus relaciones normales de trabajo. Será posible entonces discutir y aceptar o rechazar las ideas por su propio valor intrínseco.

El especialista del staff que considere el proceso de introducción de cambios y la resistencia al cambio de la forma que hemos descrito en las páginas previas, puede que no sea considerado un genio, pero se puede contar él para instalar una serie contínua de cambios tecnológicos que reducirán los costos y mejorarán la calidad, sin producir conflictos en la organización.

El papel del administrador.

¿Y qué pasa con la forma en que el alto ejecutivo desempeña su propio trabajo cuando requiere la introducción de cambios y lidiar con problemas de resistencia?.

Una de las cosas más importantes que puede hacer, por supuesto, es tratar a la gente del staff de la misma forma que él quiere que ellos traten a los operarios. Debe darse cuenta de que la gente del staff resiste el cambio también (Esto quiere decir, entre otras cosas, que no debiera establecer reglas especiales para ellos basándose en este artículo).

Pero lo más importante, yo creo, es el concepto que el administrador tenga de su tarea de coordinación del trabajo de los diferentes grupos de staff y línea implicados en el cambio. ¿Piensa que su deber consiste primordialmente en comprobar, delegar y supervisar la actuación y aplicar presión cuando la actuación no es suficientemente buena?. O, ¿piensa que sus deberes consisten primordialmente en facilitar la comunicación y entendimiento entre personas con puntos de vista diferentes? (por ejemplo, entre un grupo del staff de ingeniería y un grupo del staff de producción que no tienen las mismas ideas con respecto al cambio en que ambos están envueltos?. Un análisis de la experiencia real de la dirección, o al menos aquella parte de la misma que hemos estudiado en nuestras investigaciones, indica que éste último es el concepto más efectivo para la administración.

No quiero decir que el ejecutivo debería emplear su tiempo con las diferentes personas envueltas en el asunto discutiendo con ellos los problemas humanos del cambio como tal. Debería discutir programas cronológicos, detalles técnicos, asignación de tareas, etc. Pero también debería estar atento para detectar los mensajes que van de un lado a otro cuando la gente discute estos temas. Se dará cuenta de que la gente está siempre de forma implícita haciéndose preguntas y dándose respuestas con respecto a preguntas como las siguientes: "¿cómo se tomará nuestra crítica?, ¿cuánto me puedo permitir decirle?, ¿entiende realmente lo que le quiero decir?, ¿está jugando con nosotros?". Las respuestas a tales preguntas determinan el grado de sinceridad y comprensión entre las personas relacionadas con el asunto de que se trate.

Cuando el administrador se preocupa de estos problemas y actúa con objeto de facilitar la comprensión, habrá menos adulación mutua y más sentido de común propósito, menos palabras y mejor comprensión, menos ansiedad y mayor aceptación de crítica, menos inflexibilidad y mayor atención centrada en problemas específicos, en breve, mejores resultados en el proceso de puesta en práctica de nuevas ideas de cambio tecnológico.